工程项目建设模式
epc建设组织模式
epc建设组织模式1. 传统建设组织模式：传统的EPC（Engineering, Procurement, Construction）建设组织模式是分为三个主要阶段，分别是工程设计、采购和施工。
这种模式通常在大型工程项目中使用。
首先是工程设计阶段，该阶段的目标是制定项目的总体设计和技术方案。
这包括详细设计，绘制施工图纸以及确定所需的材料和设备。
在这个阶段，需要组建一个专业的设计团队，包括工程师、设计师和项目经理。
他们负责制定设计规范、设计标准和技术要求，并与客户沟通以确保满足项目目标。
第二个阶段是采购阶段，该阶段的目标是从供应商那里获得所需的材料和设备。
这包括编制采购计划、发出询价、评估供应商提供的报价和选择合格的供应商。
采购团队还负责与供应商进行谈判，签订合同并管理供应链以确保按时交货。
最后一个阶段是施工阶段，该阶段的目标是根据设计图纸和技术要求开始实际施工。
施工团队需要合理分配资源，组织施工过程并确保按照计划执行。
他们应该管理工人、监督施工进展、解决问题并确保质量和安全。
2. EPC总包建设组织模式：EPC总包模式是将设计、采购和施工等环节整合在一个总包商上。
总包商在该模式下承担了所有的责任和风险，从项目的规划和设计到材料采购和施工。
这种模式通常用于大型、复杂的工程项目。
在EPC总包模式中，总包商需要拥有多个专业团队，包括设计师、工程师、项目经理和施工队伍。
他们需要进行项目规划、设计和实施，并负责材料采购、供应链管理以及工人招聘和管理。
这种模式的优势是可以提高项目的整体效率和协调性，减少因为不同环节之间的协调问题而导致的延误和重复工作。
同时，总包商承担了整个项目的风险和责任，可以提供一站式解决方案，简化客户的管理和沟通。
然而，EPC总包模式也存在一些挑战和风险。
总包商需要具备丰富的项目管理和沟通能力，以确保项目按时交付和达到质量要求。
他们还需要与不同的供应商和承包商进行有效的合作，并处理潜在的纠纷和冲突。
工程建设项目的模式探讨
工程建设项目的模式探讨摘要：伴随着我国社会主义经济的高速发展，人们物质生活水平不断提升，政府相关部门对工程建设项目的关注度逐渐提高，并对其提出许多较为严格且多样的要求，以此来提高工程建设项目建设水平与整体质量。
项目管理模式作为工程建设项目内部结构中至关重要的组成部分，与业主需求、建设水平、建设流程、各主体经济利益等其他方面息息相关，并在其中发挥着十分重要的积极作用。
基于此，本文以PPP项目管理模式为例，总结出PPP项目管理模式的特点，并提出具有实际应用型与有效性的构建方法，以期为工程建设项目的开展与实施提供参考。
关键词：工程建设；建设项目；建设模式；PPP管理模式引言：新形势下，建筑工程数量与规模逐渐扩大，建筑工程企业迎来了前所未有的发展机遇，与此同时，工程建设管理难度逐步提升，使其工程建设项目管理模式构建工作面临着严峻的挑战与难度。
管理模式在建筑工程项目建设过程中扮演着极其重要的角色，并在其中发挥着不容小觑的作用。
因此，我国政府相关部门与建筑企业领导应加大对工程建设项目管理工作的重视，积极开展管理项目构建工作，并从工程建设项目的特点、具体要求、实际情况、周边环境等其他方面内容入手，逐步构建出具有整体性、可行性、实际性特点的管理模式，从而提升管理效能，促进工程建设项目全面健康开展与实施，在最大限度上将管理模式的实际价值与功能全部发挥出来。
1.工程建设项目PPP管理模式的主要特征1.1项目管理决策与监管难度较大PPP项目管理模式与普通项目管理模式相比，具有一定特殊性与差异性，在通常情况下，PPP管理模式主要是由我国政府通过召开会议或其他形式的活动，成立起来的工程建设项目的领导团队，对即将开展的建设项目进行全方位深层次的分析与研究，明确工程项目建设的实际价值与作用，并充分考虑到前期代理机构、咨询机构以及最后施工单位等主体自身的实际情况，来编制PPP项目实施方案与计划，将政府财务部门等其他部门的审批建议也要纳入其中，最终形成具有合理性与系统性的施工计划[1]。
工程项目建设模式
工程项目建设模式引言：在现代社会中，工程项目建设对于推动经济发展和改善人民生活起着至关重要的作用。
然而，如何高效地进行工程项目建设成为一个亟待解决的问题。
本文将从项目管理角度出发，探讨几种常见的工程项目建设模式，以期为工程项目管理者提供一些参考和借鉴。
一、传统工程项目建设模式传统工程项目建设模式是指按照线性顺序进行的项目开发方式。
项目管理者首先确定项目目标和需求，然后进行项目规划、设计、施工和验收等环节，最后交付项目。
这种模式适用于较为简单和固定的项目，能够确保项目按计划有序进行。
然而，传统模式存在着项目周期长、成本高、信息流通不畅等问题，不适用于复杂和变化较大的项目。
二、敏捷工程项目建设模式敏捷工程项目建设模式是一种灵活的、迭代的项目管理方法。
该模式强调快速响应变化、持续交付价值，并通过团队合作和良好的沟通来提高项目效率。
敏捷模式适用于需求频繁变动、技术不确定的项目，能够更好地应对变化和风险。
然而，敏捷模式对项目团队的要求较高，需要具备高度的协作能力和快速反应能力。
三、瀑布工程项目建设模式瀑布工程项目建设模式是一种传统的、线性的项目管理方法。
该模式按照固定的流程进行项目开发，包括需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段。
瀑布模式适用于需求明确、规模较小的项目，有利于控制项目进度和质量。
然而，瀑布模式存在着项目需求变更困难、风险无法及时应对等问题，不适用于需求频繁变动和不确定的项目。
四、并行工程项目建设模式并行工程项目建设模式是一种将项目各个环节并行执行的项目管理方法。
该模式通过提前准备和协同工作，将项目各个阶段的工作同时进行，以缩短项目周期和提高效率。
并行模式适用于较大规模、复杂的项目，能够减少项目风险和延期风险。
然而，并行模式需要项目参与方之间良好的配合和沟通，否则可能导致协调困难和冲突。
五、精益工程项目建设模式精益工程项目建设模式是一种以价值为导向的项目管理方法。
该模式强调消除浪费、提高价值流动效率，并通过持续改进来提高项目质量和效率。
第二章工程建设程序及组织实施模式
第二章：工程建设程序及组织实施模式
一、工程建设程序
工程建设程序是指工程项目从策划、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
其主要阶段包括：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施和竣工验收。
每个阶段都有其特定的任务和目标，确保项目的顺利进行。
二、组织实施模式
1.自行组织实施模式：指项目业主（或投资人、项目法人）自行组织项目管
理班子，对项目进行直接管理。
该模式下，业主需要拥有专业的项目管理
团队，负责项目的规划、设计、施工、采购等全过程管理。
2.委托代理建设模式：指项目业主委托专业机构或代理人，对项目进行全过
程或部分阶段的管理。
这种方式下，业主可以将项目管理任务交给具有丰
富经验和专业知识的机构或人员，以提高项目管理的效率和质量。
三、对比分析
自行组织实施模式和委托代理建设模式各有优缺点。
自行组织实施模式可以更好地体现业主的意愿和需求，但要求业主具备较高的项目管理能力和资源。
而委托代理建设模式可以借助专业机构或人员的经验和知识，降低业主的项目管理风险，但可能增加项目的成本和时间。
四、选择建议
在选择组织实施模式时，业主应根据项目的规模、性质、复杂程度以及自身的资源和管理能力等因素进行综合考虑。
对于规模较大、技术复杂或业主缺乏项目管理经验的项目，建议采用委托代理建设模式；对于规模较小、技术简单或业主具备较强项目管理能力的项目，可以考虑采用自行组织实施模式。
同时，无论选择哪种模式，都应确保项目管理团队的专业性和独立性，以保证项目的顺利进行。
工程建设EPC总承包项目运作方式
工程建设EPC总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。
项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。
1.1工程建设项目的基本运作模式1.1.1传统模式传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC) 土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制”，"招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1.1所示。
图1.1传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样 的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程 完成之后才能进入下一个过程的规律。
传统模式强调的是， 在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心 中有数。
因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有 利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而，目右满早了如 下的条件，这种发包模式才可能运作正常：＞设计工作在招投标之前已经完成。
＞设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
＞在施工阶段不发生重大的设计变更。
1.1.2 管理承包犋式分包商 合同关系-监督管理关系 承包商设计单位业主代表监理单位供应商采用管理承包模式(Majlagement comactmg),业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由各个承包商承担。
承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
建设工程项目管理模式及发展趋势概述
建设工程项目管理模式及发展趋势概述建设工程项目管理是建设工程中的重要内容，在当今社会发展迅速的时代，建设工程项目管理的作用也越来越重要。
随着施工企业和建设管理部门日益强化对建设工程项目管理的重视，建设工程项目管理模式也在不断发展变化。
一、建设工程项目管理模式
1、“结构化”项目管理模式。
这种模式充分利用组织、指导、控制和支持等组织管理技术，根据建设工程的实际状况，以对象式、过程式和层次式的形式有效管理建设工程，从而使工程的进展、成本和质量能够在规定范围内达到最优状态。
2、“增量型”项目管理模式。
这一模式重视工程项目的可控性，把握目标和内容的一致性，实现对资源的有效利用，加快工程项目的实施步调。
3、“模块化”项目管理模式。
它重视任务的可衡量性和可量化性，使各个阶段的计划和实施工作相互衔接，从而达到高效的项目管理目标。
4、“综合型”项目管理模式。
它综合利用预算控制、质量管理、时间控制等管理技术，从而使工程项目的时间、成本和质量均在合理的范围内，避免了变更的不必要损失。
二、建设工程项目管理的发展趋势
1、注重结果导向。
工程建设管理模式
工程建设管理模式
工程建设管理模式是指在建设项目中，全面规划、有序实施、有科学的管理和创新的思路，以使工程建设达到最大化的效益和质量。
典型的项目管理模式包括传统的瀑布式模式、敏捷式项目管理和混合式项目管理等。
传统的瀑布式模式是一种线性的管理流程。
这种管理模式强调前期的计划和设计，然后通过按部就班的方式实施，最后通过测试和验收来验证产品是否按照计划的方式完成。
这种模式主要适用于对技术变化和需求变化比较少的项目。
敏捷式项目管理模式则是更加灵活和迭代的管理方式。
这种模式强调在迭代周期内完成一部分功能，在从反馈中学习并优化，然后制定下一步信息的计划。
这种模式适用于需要面对快速变化的项目或需要在高度不确定性下开发产品。
混合式项目管理模式则是将上述两种模式的优点结合起来。
用这种模式来管理复杂项目时，可以增强管理的灵活性和快速响应变化的能力，并能保证团队合作和整体品质。
与其他模式相比，混合式项目
管理模式需要更智能化的管理工具，以便能够快速响应计划变化、安
排任务等。
不管采用什么模式，工程建设管理模式都要遵循项目自身的特点
和需求，并要满足客户、团队、政府、规定和监管等多重要求。
一个
成功的工程建设项目需要综合考虑项目管理的各个环节，并以不断迭代、持续改进的方式，提高管理效率和质量。
总之，好的工程建设管理模式能够帮助我们完善工程建设的规划、设计、执行和控制流程，提高工程项目的质量和效率。
合适的管理模
式应该尊重项目自身的特点和需求，秉持团队协作和同心协力的精神，不断追求创新和卓越，以实现项目所承载的价值。
工程项目管理建设模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理建设模式，其核心是按照“设计-招标-建造”的顺序进行。
该模式在国际上较为通用，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式也存在项目周期长、业主管理费用较高、变更时容易引起较多索赔等缺点。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包方式，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。
三、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种将设计与施工阶段的工作整合在一起的项目管理建设模式。
在该模式下，PMC单位负责项目的整体管理，包括设计、采购、施工等环节。
PMC模式的优点是缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
四、全过程咨询模式全过程咨询模式是在建设工程项目施工和运营的整个生命周期中，提供工程咨询服务的一种模式。
该模式涵盖了组织、经济、技术、管理等方面，通过多元组织形式，为项目的决策、实施和运营提供局部或整体的解决策略。
全过程咨询模式有利于提高建设工程项目管理水平和成效，加强质量管理、安全管理，推动工程项目的稳定运行和发展。
五、EPC模式EPC模式是一种设计、采购、施工一体化模式。
在该模式下，EPC单位负责项目的整体设计、采购、施工等工作，对项目质量、进度、投资等方面承担全部责任。
EPC模式有助于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
六、政府投资建设项目管理模式政府投资建设项目管理模式主要针对政府投资的项目，强调全过程管控、专业化管理和精细化管理。
该模式在项目审批、投资评审、工程变更、资金拨付等方面进行严格把控，以确保项目工期、投资、质量、安全、廉洁等五大控制目标的实现。
总之，工程项目管理建设模式应根据项目特点、行业需求和管理目标进行选择和优化。
项目的几种实施模式分析
项目实施模式现就项目建设模式做具体分析，以供参考。
一、实施模式市政基础设施投资建设的模式一般以施工总承包（GC）模式、EPC模式以及BT模式为主。
1、施工总承包模式施工总承包（GC），是指建筑工程发包方将施工任务（一般指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种模式时，业主与设计单位签订设计合同，设计单位负责提供项目的设计和施工文件。
在设计单位的协助下，通过竞争性招标将工程交给报价和质量都满足要求的投标人（总承包商）来完成。
2、EPC模式EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
这种模式的特点如下：（1）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸，不应该检查每一个施工工序。
发包人（业主）需要做的是了解工程进度，了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
（2）发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：过程控制模式和事后监督模式。
所谓过程控制模式是指发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发证书。
发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。
所谓事后监督模式是指发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。
工程建设项目管理模式
工程建设项目管理模式随着社会经济的不断发展，各类工程建设项目如雨后春笋般涌现，但同时也伴随着项目管理的困难和挑战。
项目管理是指通过策划、组织、调度、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目目标。
不同的项目管理模式可以根据项目所处的国情、文化、行业等因素来选择，并结合项目的规模、特点和需求进行适当的调整。
有针对性的管理模式是确保项目顺利进行的关键。
在选择项目管理模式时，需要综合考虑项目类型、组织结构、资源分配等多个方面的因素。
以下是常见的几种项目管理模式：1. 传统项目管理模式（Traditional Project Management Approach）传统项目管理模式是最常见、最基本的管理模式。
它以项目计划为核心，通过制定详细的、有序的项目计划，明确项目的目标、任务和时间表，然后以计划为指导，进行项目实施、组织和控制。
这种模式适用于项目需求比较明确、可预测性较强的情况，适用于较小规模的项目。
2. 敏捷项目管理模式（Agile Project Management Approach）敏捷项目管理模式是近年来兴起的一种新的项目管理模式。
它强调快速、高效的项目交付，注重灵活性和适应性，强调与客户的互动合作。
敏捷项目管理模式适用于需求不明确、变化频繁的项目，通过迭代开发、持续集成等方法，实现项目目标的快速适应。
3. 国际项目管理模式（International Project Management Approach）国际项目管理模式适用于跨国或全球范围的项目，它强调不同国家、不同文化之间的协调合作。
在国际项目管理中，需要考虑到不同国家的法律、行业标准、文化习惯等因素，通过跨文化团队的组织和沟通，实现项目的顺利进行。
4. 信息化项目管理模式（Information-based Project Management Approach）信息化项目管理模式是指在项目管理中应用信息技术的方法和手段。
通过信息化的手段，可以加强项目的协调和控制，提高项目的管理效率和质量。
工程项目建设投融资模式与管理模式
一、投融资模式
1、分类
工程项目建设投融资模式主要分为以下几类：BOT（建设-经营-转让）模式、 PFI（私人主动投资）模式、PPP（公共私营合作）模式等。
2、分析
BOT模式是一种以收益权为基础的融资方式，具有缓解政府财政压力、提高项 目管理效率等优点。但同时，BOT模式也存在一定风险，如政府政策变化、市 场环境波动等可能导致项目失败。例如，某市地铁项目采用了BOT模式，由于 政府政策调整，导致项目无法按计划进行，最终给投资者带来了巨大损失。
工程项目建设投融资模式与管理模式
目录
01 一、投融资模式
03
三、投融资与管理模 式的结合
02 二、管理模式 04 四、结论
随着全球经济一体化和市场化进程的加速，工程项目建设投融资模式与管理模 式的优化和创新成为了提高项目效益和竞争力的关键因素。投融资模式与管理 模式的合理选择和应用，对于降低工程项目建设成本、提高工程质量、确保项 目顺利完成具有重要意义。本次演示将对工程项目建设投融资模式与管理模式 进行深入探讨，以期为相关从业者提供有益的参考。
招标模式是指通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商负责工程项 目建设，具有降低成本、提高质量等优点。然而，招标模式也存在一定风险， 如投标过程中可能存在不公平、不合理等问题。以某市地铁项目为例，由于招 标过程中存在不公平现象，导致中标公司实际建设能力不足，给项目质量和进 度带来了严重影响。
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1、分类
工程项目建设管理模式主要分为以下几类：自营模式、招标模式、委托管理模 式等。
2、分析
自营模式是指由同一机构或人员负责工程项目全过程的建设管理，具有管理连 续性、效率高等优点。然而，自营模式也存在一定缺陷，如容易导致腐败、管 理成本较高等。以某国有企业自营的房地产项目为例，由于缺乏有效监管，导 致项目过程中出现了严重的腐败问题，给企业和社会带来了不良影响。
工程中常用的7大工程承包模式优缺点
工程中常用的7大工程承包模式优缺点导言随着现代科技水平的不断提高，我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步，特别是近几年来，由于建筑行业的快速发展，工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用，下面汇总了EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP七种模式的优缺点，供大家参考。
工程总承包（EPC）模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
1.优点（1）业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；（2）设计变更少，工期较短；（3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
2.缺点（1）业主不能对工程进行全程控制；（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；（3）由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包（PMC）模式PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
工程七大承包模式
工程七大承包模式随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步,特别是近几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用,作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP 等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。
1.工程总承包(EPC)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量;2、设计变更少，工期较短;3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制;2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.项目管理承包(PMC)模式PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
浅谈工程建设EPC总承包模式
浅谈工程建设 EPC总承包模式摘要：EPC工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主要实施模式。
本文从EPC工程总承包模式的定义、EPC工程总承包的特点以及EPC总承包模式的风险控制几方面进行阐述。
关键词：EPC、风险、特点引言EPC模式是指由一家承包商对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程的承包方式。
其模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式。
近年，我国一的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式，同时一些跨国公司在国内投资的项目也尝试采用EPC总承包模式。
1、什么是EPC工程总承包？EPC即设计-采购-施工(Engineering-Procurement-Construction)。
即业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
2、EPC工程总承包的特点EPC总承包模式的优点主要有(1) 在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)在EPC模式下，通常所有材料与工程设备均由EPC承包单位来采购。
(4)在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主无需过多地干预承包商的工作。
(5)EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主只需对里程碑节点进行验收。
EPC总承包模式的缺点主要有：1)业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；3、EPC总承包模式的风险管理：就国内EPC项目而言，项目实施阶段管理的风险主要包括工期风险、安全风险、质量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰风险等。
工程项目建设模式比较
是由项目人出资人，委托有相应资质的项目管理代建人对项目目建设管理模式
招标选择有相应资质的项目代建人，有项目代建人对项目进行可行性研究、招投标、勘察、设计、监理、施工、验收等全过程、全方位建设管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付项目使用人
1、出资人设置代理权限，对工程项目监管，由有资质的代建人总负责，工程BT项目
工程项目通过项目管理公司总承包，有承包方垫资建设，建设验收完毕后再移交给项目业主的一种建设模式
业主对项目进行立项，完成项目建议书，可行性研究，筹划报批等前期工作。招标选择项目承包公司，将项目融资和建设的特许权转让给投资方，业主与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。
1、适用于政府工程或政府特许的工程。
2、由承包人垫资。
2、由业主出资
工程设计施工一体化项目
建筑和施工同属一家企业，国家有专属的企业资质等级，现在大多为安装、装修和智能方面的设计和施工，设计和施工结合比较紧密的工程
招标选择设计和施工一体企业。由设计和施工一体企业对项目进行设计和施工。
1、适用于设计与施工较紧密的智能化工程，消防工程，装饰装修工程。目前国家颁布的有智能化工程、消防工程、装修工程和幕墙工程设计施工一体化企业的资质。
1、适用于政府工程或政府特许的工程。
2、由承包人垫资。
工程BOT项目
工程项目由投资人出资建设、经营、移交的一种建设模式
业主对项目进行立项，完成项目建议书，可行性研究，筹划报批等前期工作。招标选择项目承包公司，将项目融资、建设和经营的特许权转让给投资方，业主与投资方签订BOT投资合同，投资方组建BOT项目公司，投资方在建设和运营期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、运营，并承担建设期间和运营期间的风险。
业主牵头的工程建设模式
业主牵头的工程建设模式业主牵头的工程建设模式，听起来有点高大上对吧？它就像是一个大家都想分一杯羹的“大锅饭”。
没错，最关键的一点就是“业主牵头”。
通常大家都知道，建筑工程是一个复杂的过程，设计、施工、监理、采购，环环相扣，步步为营。
而这个业主牵头的模式，实际上就是让业主不再是个“旁观者”，而是亲自站在舞台，自己掌控全局。
你可以把它想象成老板自己当指挥，所有人都得听他的。
先说说什么叫“业主牵头”。
简单来说，就是业主作为项目的发起人和领导者，从头到尾都在全程掌控，一般是自己负责组织各个环节，协调各方力量。
有点像一个老板自己开公司，不再依赖外部的专业公司来管事，而是自己做决策，自己亲自指挥。
这种模式一开始可能会让人觉得，哎，业主可不就是花钱买个工程吗？怎么又要参与到具体操作中了？你想啊，这种事没点儿“心机”可做不好。
毕竟，工程建设涉及到大把的钱，涉及到未来房子的质量，岂能让别人随便来操控？业主牵头，意味着他对整个项目负完全责任，真的是“说一不二”了。
大家都知道，传统的工程建设模式里面，业主基本上就像是个投资者，出了钱就行，具体操作和协调交给项目经理或者施工单位。
但这也有一个大问题，就是信息传递慢，项目容易出现脱节。
你想，做个工程哪有那么简单？搞不好就能变成“马虎工程”，或者弄出一堆“隐患”。
那这个时候，业主站出来牵头，直接参与，倒是能防患于未然。
想想看，如果你自己管自己家的事，是不是比别人来管更安心？这种做法能够减少很多信息流转的延迟，还能第一时间把问题发现并解决。
这不就是打破了传统模式的“慢性病”吗？有些人可能会问，业主牵头会不会太累啊？这可真是个不小的挑战！毕竟工程建设从选址、设计、施工到最后的验收，每个环节都需要有足够的专业知识和经验。
业主如果不具备相关的行业背景，光是靠拍脑袋是行不通的。
那怎么办呢？其实业主可以通过聘请专业的顾问、工程师等帮忙，但最终的决策和统筹工作，还是由业主来完成。
就像一个厨师，虽然厨房里有一堆助手，但最后做出来的菜好不好，还是得看他自己。
工程项目的建设管理模式
工程项目的建设管理模式工程项目建设，这可不是一件能随便应付的事儿！就像盖一座高楼大厦，从打地基到封顶，每一步都得走得稳稳当当。
咱先来说说传统的项目管理模式。
这就好比是老派的厨师做菜，步骤清晰，分工明确。
设计师画出蓝图，工程师负责施工，材料供应商提供材料，一环扣一环，谁也不能掉链子。
可这种模式有时候也挺刻板的，就像老学究走路，一步一步规规矩矩，万一中间出点小岔子，调整起来可就费劲啦！再瞧瞧设计-建造模式。
这有点像你找了个全能大厨，从买菜、配菜到炒菜，他一手包办。
业主只要提出要求，剩下的都交给这个团队。
方便是方便，可业主心里有时候也犯嘀咕，毕竟全程自己参与得少，就怕最后的成果不是自己心里想的那个味儿。
还有建设管理模式，这就像是找了个经验丰富的管家。
管家负责协调各方，把控进度和质量。
业主能参与不少，可也得时刻盯着，不然管家万一有个疏忽，那可就麻烦喽！说到项目总承包模式，这简直是把整个工程当成了一个大礼包。
业主把大任务交给总承包商，自己等着验收成果。
可这就跟买盲盒似的，要是没选对总承包商，拆开盲盒的那一刻，可能会让你大失所望！在选择工程项目建设管理模式的时候，你可得睁大了眼睛，好好琢磨琢磨。
要像挑对象一样，得找个合心意、能过日子的。
比如说，你要是对工程的每个细节都特别在意，还想自己多参与，那传统模式可能更适合你。
要是你图个省心省力，设计-建造模式或许是个不错的选择。
要是你想要个能随时帮你出主意、协调各方的，那建设管理模式能派上用场。
总之，工程项目建设管理模式没有绝对的好坏，只有合不合适。
选对了，工程就能顺顺利利完工，选错了，那可就是一堆麻烦等着您呐！所以，朋友们，一定要慎重选择，可别让自己的工程变成了一场“噩梦”！。
工程项目建设模式
工程项目建设模式一、引言工程项目建设是现代社会发展的重要组成部分，对于国家经济发展和社会进步具有重要意义。
在工程项目建设过程中，选择合适的建设模式至关重要。
本文将就工程项目建设模式进行探讨，分析各种模式的优缺点，并提出一些建议。
二、传统工程项目建设模式传统工程项目建设模式是指项目所有权和运营权分离的模式。
在这种模式下，通常由业主招标选择承包商进行工程建设，项目竣工后移交给业主进行运营管理。
这种模式的优点是适用范围广，可以适应各种类型的工程项目。
然而，由于业主和承包商之间的信息不对称和利益冲突，常常导致工期延误、成本超支等问题。
三、设计-建造一体化工程项目建设模式设计-建造一体化工程项目建设模式是指将设计和施工整合在一起，由同一家公司或团队完成设计和建设工作。
这种模式的优点是设计和施工之间的信息流动更加顺畅，可以减少设计变更和施工问题。
然而，由于设计和建设由同一团队完成，可能导致设计创新能力不足、竞争性选择受限等问题。
四、公私合作工程项目建设模式公私合作工程项目建设模式是指政府与私营企业合作共同承担工程项目建设和运营的模式。
这种模式的优点是可以充分发挥政府和私营企业的优势，提高项目建设和运营效率。
然而，由于政府和私营企业之间的利益分配和风险分担问题，需要建立合理的合作机制和监管体系。
五、BOT工程项目建设模式BOT工程项目建设模式是指建设-运营-转让的模式。
在这种模式下，私营企业负责项目建设和运营，一定期限后将项目移交给政府。
这种模式的优点是可以吸引私营资本参与工程项目建设，减轻政府财政压力。
然而，由于BOT模式中的收费和回报问题，需要制定合理的收费机制和回报周期。
六、混合所有制工程项目建设模式混合所有制工程项目建设模式是指政府、私营企业和社会资本共同参与工程项目建设和运营的模式。
这种模式的优点是可以充分发挥各方的优势，提高工程项目建设和运营的效率。
然而，由于混合所有制模式中各方的利益分配和权责划分问题，需要建立合理的协调机制和监管体系。
项目建设模式内容
项目建设模式内容项目建设模式是指在实施一个项目时所采取的一种方法或策略。
它涉及项目的规划、组织、资源配置、进度控制等方面，对于项目的顺利进行起着至关重要的作用。
在现代社会中，项目建设模式已经得到广泛应用，尤其是在工程建设、IT项目、市政建设等领域。
一个成功的项目建设模式应该具备以下几个方面的特点。
首先，项目建设模式应该具备合理的规划和设计。
在项目开始之前，需要对项目的目标、需求、资源等进行全面的分析和规划，以确保项目能够顺利进行并达到预期的目标。
其次，项目建设模式需要合理组织和分配资源。
在项目进行过程中，需要合理配置各种资源，包括人力、物力和财力等，以确保项目的顺利进行。
同时，还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保各方的利益得到平衡和满足。
第三，项目建设模式需要具备科学的进度控制和监督机制。
在项目进行过程中，需要对项目的进度、质量和成本等进行全面的控制和监督，及时发现和解决问题，以确保项目的顺利进行。
最后，项目建设模式还需要具备灵活性和适应性。
在项目进行过程中，可能会遇到各种变化和风险，需要及时调整和应对，以确保项目能够适应环境的变化和需求的变化。
在实际的项目建设过程中，有许多不同的建设模式可以选择和应用。
例如，对于工程建设项目，可以采用传统的设计-招标-施工模式，也可以采用设计-施工一体化模式或者总承包模式。
对于IT项目，可以采用瀑布模型、敏捷开发模型或者混合模型等。
对于市政建设项目，可以采用BOT模式、PPP模式或者政府投资模式等。
每种建设模式都有其适用的场景和优势，需要根据具体项目的特点和需求进行选择和应用。
在选择和应用项目建设模式时，需要考虑多个因素。
首先，需要考虑项目的规模和复杂程度。
对于规模较大、复杂程度较高的项目，可以考虑采用一体化或总承包模式，以减少协调和沟通的成本。
其次，需要考虑项目的风险和不确定性。
对于风险较高和不确定性较大的项目，可以考虑采用敏捷开发模型或者混合模型，以便及时调整和应对变化。
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所以，不能说项目管理是西方的东西。
2.古代的项目管理
如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项
目计划；
南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字； 《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：
该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫…… 核减7525两”。
北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：
第一阶段：1960年以前 • 通常认为，现代项目管理作为管理学的重 要分支，最早出现于20世纪30年代的美国， 现代项目管理是伴随一些大型建设工程的 需要逐渐发展起来的。
（二）现代项目管理的发展历程
第二阶段：1960年-1985年 • 到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项 目通过应用现代项目管理方法，证明了现 代项目管理的科学性和使用价值，同时也 使项目管理通过不断实践获得了很大发展， 初步确立了它的科学地位。
（二）现代项目管理的发展历程
第四阶段：1996年至今 • 这个时期是知识经济时代。项目管理在非 传统项目环境下取得了巨大成功，各种企 业和组织纷纷采用项目管理模式。
项目管理发展阶段及特点
发展阶段
特 点
应用领域
20世纪60年代以 关注工期和项目的成本，提倡做 主要应用于航空航天领 前 什么事情都要有计划 域 20世纪60年代中 出现了大量优化技术的应用 期到80年代 20世纪80年代中 期到90年代 应用于一些大型项目， 像航天项目，建筑 项目和一些军事项 目等。
工程指挥部
设备供应单位
指挥部通常由政府主管部门指 令各有关方面派代表组成
二、改革的必然性
必然性
1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化 的客观要求。
2、是市场经济发展的必然产物。 （价值规律、竞争规律、合同管理、法人） 3、是适应经济管理体制改革的需要。
改革的趋势
1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对 独立的经济实体，并且有法人资格。 2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅， 以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动 力和法律保证。 3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。 4、甲、乙双方项目经理实施沟通。 5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并 存。
（二）现代项目管理的发展历程
第三阶段：1985年-1995年 • 20世纪90年代以后，科学技术飞速发展， 在整个管理科学内部出现了知识结构重组 和一些新的内部核心，项目管理也以全新 的面目出现在很多企业，包括一些政府部 门、一些各级组织，都认为项目管理是一 种新的管理科学，一种新的管理模式。项 目管理越来越多的被各行各业广泛采用， 项目管理也成了一个热门的行业和职业。
突破了人们传统概念上对项目的 制造业、信息产业，IT 行业等 理解，并开始普及，具有各 种不同的模式。 项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 应用于各个领域 校、金融部门等开始采用。
20世纪90年代后 半阶段
3、2 工程项目组织管理体制
目的要求：
• 1、了解传统的组织管理体制； • 2、明确组织管理体制改革的必然性； • 3、认识项目组织管理体系的建立。
3、3工程项目管理类型和任务
• 3、3、1 工程项目管理类型
（一）工程项目的利益相关者
用户
业主
金融机 构 项目
监理单位 咨询单位 运营单位
设计单位
施工单位 社区公众 供应商 政府部门
（二）不同主体的工程项目管理
1.业主方的项目管理
全过程的管理 一协调两管理三控制
2.施工方的项目管理
质量、成本、工期和安全
三、项目管理的历史发展
（一）我国古代的项目管理 （二）现代项目管理的发展历程 （三）现代项目管理的特点 （四）项目管理的发展趋势
（一）我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目： 古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长 城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。
有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成 过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。
项目管理机构 国际项目管理协会 美国项目管理学会 中国项目管理 研究委员会 英文简称 IPMA PMI PMRC 知识体系 ICB PMBOK C-PMBOK 认证体系 IPMP PMP C-NCB
3、3、2工程项目管理的任务
建立组织机构
项目管理组织
制定制度 配备人员 分配任务
三大控制
合同管理
信息管理
先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以 建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。
3.项目管理的实施
大型项目的管理者为军人或政府官员，如 建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和 蒙毅为将军。 体现军事化的管理方法。 管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。
（二）现代项目管理的发展历程
材 料 供 应 专 业 公 司
设 备 安 装 专 业 公 司
专 业 公 司
专 业 公 司
（三）三角管理方式
建设单位
咨询公司
合同条款 工程管理
承包单位
（四）BOT方式
BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可 直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式， 有时也被称为“公共工程特许权”。 1、标准BOT，即建设-经营-转让。 2、BOOT，即建设—拥有—经营—转让。 3、BOO，即建设—拥有—经营。 我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、 交通运输基础设施建设。 BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过 程的项目管理。
风险管理
3、4 工程项目承发包模式
• • • • 3、4、1 平行发包模式 3、4、2 设计、施工总分包模式 3、4、3 施工总成本管理模式 3、4、4 工程项目总承包模式
工程项目管理
工程项目管理 第一章、工程项目管理概论
第二章、工程项目策划 第三章、工程项目建设模式 第四章、工程项目组织管理 第五章、 工程项目进度计划 第六章、工程项目造价控制 第七章、 工程项目质量控制 第八章、 建设工程合同
第三章、工程项目建设模式
工程项目管理类型和任务
工程项目的主要承发包模式
一、传统的组织管理体制
（一）建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目
建设单位
委 托 设 计 合 同
设计单位
工 程 承 包 合 同 施工单位
委 托 设 计 合 同 物资供应单位
（二）工程指挥部管理方式
即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目
政策主管部门 建设单位 设计主管部门 施工主管部门 设备生产主管部门 物资主管部门 物资供应单位 建设银行 设计单位 施工单位
三、科学地建立项目组织管理体系
（一）总承包管理方式
总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设 计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承 包商。 综合建筑企业 或者 设计单位、施工企业组成的工程承包联合体
（二）工程项目管理承包方式
建设单位
工程项目管理专业公司
可 行 性 研 究 专 业 公 司
设 计
施 工
3.设计方的项目管理.工程总承包方的项目管理
五、工程项目管理的全过程
项 目 建 议 书
可 行 性 研 究
工 程 设 计
施 工 招 投 标
建 设 准 备
施 工 安 装
生 产 准 备
竣 工 验 收
生 产 运 营
项 目 后 评 价
投资估算
设计概算
施工图预算
竣工决算
常见的项目管理研究机构