雅戈尔纵向一体化战略驱动力案例分析报告
服装产业链分析之雅戈尔
纵向一体化的开始
战略决策与影响
1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益 的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网 络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多 家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多 个商业网点，营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形 成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。 中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结 构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转 化为以服装加工为基础、以品牌服装营销为主体的具有复合 型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附 加值。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒。 2、纵向一体化的内部交易会减弱员工降低成本、改进技 术的积极性。 3、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系 ，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因 素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉 如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的 主要成本。 4、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降 低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时 间，延长企业将新产品推向市场的时间。
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后向 一体化）
战略原因 1、面料质量还不到位。国内面料方面差距还是比 较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的 投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发 展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔 在国内采购的面料越来越少。
2、还有进口面料价格太高、关税的原因。
什么是纵向一体化
前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资 源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各 种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服 务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有 矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直一体化的战略
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直
一体化的战略
采取这一战略的目的是：
1.降低产品成本。
纵向一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从面把许多本来的外部交易如原料采购，变成内部的交易，可以大大减少整体交易成本。
2.产生以差别化为基础的竞争优势，如独具特色的面料使成衣更具有独特性。
3.提高对供应商和经销商的讨价还价能力，摆脱对供应商和经销商的依赖，有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或者销售渠道的稳定性，从而降低突发事件或者变化对企业经营管理构成的威胁。
4.提高行业进入障碍。
可能存在的问题是：
1.提高在本产业的投资，增大风险，也不一定能降低经营成本。
2.投资需要较多的资金。
3.降低灵活性。
企业依赖自己的内部活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价有可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
4.价值链的各阶段生产能力的平衡问题。
5.战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。
6.可能降低创新能力。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
雅戈尔西服的成功营销案例分析
雅戈尔策划书第一部分：市场分析：一，营销环境雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、国际贸易三大板块为核心的经营格局。
集团现拥有净资产20多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列为全国大企业集团500强144位。
旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
目前无论规模、设备、功能都堪称世界一流，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体的综合性服装生产基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等1500万件的生产能力。
雅戈尔衬衫连续八年获市场综合占有率第一位，西服也连续两年保持市场综合占有率第一位。
主要产品：衬衫、西服、休闲服、毛衫、领带、针织服装、床上用品等产品销往:香港、台湾、日本、美国、东南亚、欧洲、澳大利亚、中东等国家和地区。
服装产品春夏秋冬季都有，但是主要的服装集中在春秋季节。
二，消费者分析：雅戈尔是品牌服装，消费群体集大部分是消费水平中等偏上的男士群体。
他们大都需要参加一些比较正式的场合，雅戈尔刚好符合了他们的要求。
（在2001年的时候，雅戈尔集团就完成销售56.6亿元，利润5.22亿元，出口创汇2.45亿美元。
）三，产品分析：获得“中国名牌”、纳入“国家免检产品”的雅戈尔，品牌影响力不断扩大，但对待产品质量也更加小心翼翼。
面对激烈竞争，绝对不用次等面料，绝对不将就采用外协的次等产品。
这使得雅戈尔产品售价总能比市场平均售价高出40%左右。
据统计，雅戈尔在国内一年大约卖出1000万件衣服。
万一有一件出了质量纰漏怎么办？雅戈尔维护品牌的办法是，不仅接受投诉，而且在产品标示上详细注明使用方法，提醒消费者如何避免因使用不当而损害产品。
这反而赢得了消费者的信任。
日前，雅戈尔与中国航空、招商银行等其他19个国内品牌荣膺2007年全国消费者最喜爱品牌。
在启用大牌国际设计师推进雅戈尔品牌升级的同时，最近公司又在总部筹备成立一个上百人的质量检测中心。
案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、方向发展，组建庞大的；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、和为两翼的经营格局，旗下拥有以及各类近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售亿元，比上年增长%；实现利润亿元，比上年增长% ；亿，比上年增长41% ；实现亿元，比上年增长%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装基地。
我们要讨论的不是其，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的。
微软已经不再是微软自己的微软，它是的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔!先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科( ://wiki.mbalib /)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）名目[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的打算，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种进展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也确实是将经营领域向深度进展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的操纵，使企业能在市场竞争中把握主动，从而达到增加各个业务活动时期的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，然而任何战略都不可幸免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是期望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直截了当反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆治理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
关于雅戈尔集团的管理研究分析报告
关于雅戈尔集团的管理研究分析报告简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
（一）雅戈尔的战略分析：今天的雅戈尔已经成为一个拥有5万多名员工，在全国设立了30多个区域，100多家分公司，开设了300多家自营专卖店，商场和特许共2000多个商业网点的大型跨国集团。
集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。
2007年雅戈尔集团的销售收入为184亿元，出口额为8.65亿美元，利润总额为40亿，提交的税收为21.84亿元。
雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007中国顶尖企业榜百强”。
2008年，雅戈尔名列中国制造企业500强中的第134位，同时，其还以良好的企业公民形象多次上榜《福布斯慈善榜》，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选《胡润企业社会责任50强》。
由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。
然而，PPG花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3万件，可雅戈尔走这条路走了近30年。
雅戈尔战略分析报告
雅戈尔战略分析报告组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50余1.雅戈尔发展的历史雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段：第一，小作坊加工阶段。
1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。
所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。
维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。
与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。
第二，批发市场阶段。
20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。
雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。
这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。
第三，国际品牌OEM阶段。
20世纪80年代末到90年代初期，中国服装业的进步，出现了一部分影响较大，地位较高的国际化服装品牌开始选择了和中国服装业合作的发展趋向。
中国服装业的发展空间得到了进一步的提高。
中国服装产业的整体进步带动了中国本土服装市场的发展。
雅戈尔又一次抓住了发展机会，不断引进先进的制造技术和管理方法，带动了接下来的雅戈尔高速发总额为40亿，提交的税收为21.84亿元。
雅戈尔案例分析
雅戈尔案例分析雅戈尔这个品牌，大家应该都不陌生。
它在服装领域可是有着相当重要的地位。
我记得有一次我去商场逛街，想买几件适合上班穿的衣服。
走进一家店铺，琳琅满目的服装品牌让人眼花缭乱，但雅戈尔的专柜一下子就吸引了我的目光。
雅戈尔的店面装修简洁大方，陈列的服装摆放得整齐有序。
我随手拿起一件衬衫，面料的质感就给我留下了深刻的印象。
那细腻的触感，精良的缝制工艺，让我不禁对这个品牌多了几分好感。
从品牌历史来看，雅戈尔成立于 1979 年，经过多年的发展，逐渐在市场上站稳了脚跟。
它一开始就注重产品的质量和设计，以生产男士衬衫起家。
凭借着精湛的制作工艺和对品质的严格把控，雅戈尔的衬衫很快就赢得了消费者的信赖。
在产品策略方面，雅戈尔不断推陈出新，不仅在衬衫领域保持领先，还逐渐拓展到西服、裤子、夹克等多个品类。
他们注重产品的多元化，以满足不同消费者的需求。
比如，针对年轻人的喜好，推出了更具时尚感和潮流元素的服装；对于商务人士，则提供了更加稳重、大气的款式。
在营销渠道上，雅戈尔也是下足了功夫。
除了传统的线下门店，它还积极拓展线上销售渠道，通过电商平台将产品推向更广阔的市场。
而且，雅戈尔还经常举办促销活动，吸引消费者购买。
再来说说品牌形象，雅戈尔一直致力于打造高品质、高品位的形象。
它的广告宣传往往突出产品的优势和品牌的价值观，给人一种可靠、值得信赖的感觉。
然而，雅戈尔也并非一帆风顺。
在市场竞争日益激烈的今天，它也面临着一些挑战。
比如，一些新兴品牌的崛起，以更加独特的设计和营销方式吸引了消费者的目光。
还有消费者需求的不断变化，对时尚和个性化的追求越来越高，这也给雅戈尔的产品创新带来了压力。
但雅戈尔并没有坐以待毙，它积极应对挑战。
加大了研发投入，聘请了优秀的设计师，不断提升产品的时尚度和个性化。
同时，加强与消费者的互动，了解他们的需求和反馈，以便更好地改进产品和服务。
回想我在商场的那次经历，雅戈尔的产品确实给我留下了很好的印象。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自 MBA智库百科(wiki.mbalib./)纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩X的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
雅戈尔战略分析报告
雅戈尔战略分析报告目录雅戈尔战略分析报告 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)雅戈尔公司概况 (3)公司历史和发展 (3)经营范围和主要产品 (4)公司规模和市场地位 (4)外部环境分析 (5)宏观环境分析 (5)行业竞争环境分析 (6)内部环境分析 (7)公司资源和能力分析 (7)公司文化和价值观分析 (8)组织结构和管理体系分析 (9)SWOT分析 (11)雅戈尔公司的优势 (11)雅戈尔公司的劣势 (12)雅戈尔公司的机会 (12)雅戈尔公司的威胁 (13)战略建议 (14)市场发展战略 (14)产品创新战略 (15)成本领先战略 (16)合作伙伴关系战略 (16)结论 (18)对雅戈尔公司的战略建议总结 (18)对未来发展的展望 (18)引言背景介绍雅戈尔（Yagor）是一家全球领先的跨国公司，总部位于美国。
该公司成立于20世纪70年代初，起初是一家小型家具制造商，如今已经发展成为一家多元化的企业集团，涵盖了家具、家居用品、电子产品等多个领域。
雅戈尔以其创新的产品和卓越的品质在全球范围内享有盛誉。
雅戈尔的成功离不开其独特的战略规划和市场定位。
在全球化的背景下，雅戈尔积极拓展国际市场，通过建立全球供应链和战略合作伙伴关系，不断提升自身的竞争力。
目前，雅戈尔已经在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，产品畅销于欧美、亚洲和澳大利亚等地。
雅戈尔的战略重点主要集中在产品创新、品牌建设和市场拓展上。
公司注重研发和设计，不断推出具有创新性和差异化的产品，以满足消费者不断变化的需求。
同时，雅戈尔通过大力投资品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，使其成为消费者心目中的首选品牌。
此外，雅戈尔还积极开拓新兴市场，加强与当地合作伙伴的合作，以提高市场占有率和销售额。
雅戈尔的成功还得益于其强大的研发和生产能力。
公司拥有一支高素质的研发团队，不断进行技术创新和产品改进，以提高产品质量和性能。
同时，雅戈尔在全球范围内建立了先进的生产基地和供应链体系，实现了高效的生产和物流管理。
雅戈尔国际化战略分析
雅戈尔集团国际化战略分析摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。
在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。
在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
雅戈尔集团重要里程碑1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。
1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。
1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。
1992 涉足地产开发领域。
1993 涉足资本投资领域。
1998 在上海证券交易所挂牌上市。
2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。
2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。
2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。
2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果二、战略四要素分析（一）业务组合雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化发展的格局。
1995年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。
主营产品：衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤。
目前初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了100多家分公司，开设了300余家自营专卖店，共2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。
关于雅戈尔集团投资案例分析
（二）、地产开发
• 以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国 制造业500强第120位，中国企业效益200强第74 位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续 三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责 任50强》。
雅戈尔产品标志
企业理念
装
• 一是透过劳动和智慧，为社会
点
大众获得美好人生增光添彩，
人
好服装当然对人是一种“装点
在这样的环境下
不佳,
19.30%
良好,
，我们建议，雅
32.40% 良好 戈尔可以做以下
一般 的调节：
不佳
一般, 48.30%
企业经营者对经营状况的看法
1、稳定企业内部，保障企业内部员工的利益，员工 的利益和企业的利益紧密相关，只要共同努力， 度过这段敏感而艰难的时段，企业的生命力必将 更加旺盛。
威胁-T
1.行业内市场竞争激烈 2.潜在进入者威胁大 3.代替品威胁大 4.供应商顾客讨价还价
经系统分析后，列出雅戈尔的 SWOT分析表：
SO战略（发挥优势，利
用机会） • 发展品牌，扩大市场占有率 • 积累资本，加快发展国际化
战略
ST战略（利用优势，回避
威胁） • 研发新品牌，形成品牌系列 • 加大宣传，提高顾客忠诚度
• 雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，公司 在宁波、苏州等地相继开发东湖花园、东湖馨园 、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华 利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等 各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的 形象和口碑，赢得广泛的市场好评。
案例分析——雅戈尔一体化发展战略64页PPT
案例分析——雅戈尔一体化发展战略
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
雅戈尔SWOT分析
雅戈尔集团的SWOT分析雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
⑴外部环境分析O(机会）:政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的改善这一切都是雅戈尔发展和壮大的机遇。
中国是世界上最大的服装消费国，中国男性人口占总人口的51.63％，比女性的比例略高，由此可见，中国的男装消费者构成了一个容量不容忽视的市场。
目前我国男装业的发展已具有相当的基础：男装企业拥有现代化生产设备，产品市场定位相对明确，质量比较稳定T（威胁）：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。
同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。
加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。
这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。
由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈⑵内部环境分析W（劣势）：随着中国消费者消费能力的增加，在其进行服饰购买时已不再单纯考虑产品的基本功能，在达到一定经济收入的前提下为了满足工作需求（如商务活动）、心理需求（如羡慕尊重）、生活需求（如时尚装饰）以及社交需求（如品味交流）之时，选择购买更能够表现经济实力、自身品味的品牌产品则是必然。
伴随着信息交流速度更为快捷，中国国内可进行品牌消费的消费群体与国际流行时尚需求的步伐几乎一致。
雅戈尔通过高科技技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅是质量上的改变，还有款式等方面的创新。
所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正式、老气。
中国服装行业的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。
雅戈尔虽然拥有自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端，但是随着电子商务优势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。
雅戈尔案例
雅戈尔案例标题：雅戈尔案例分析：打造中国品牌的成功之路简介：本文将以雅戈尔公司为案例，探讨其打造中国品牌的成功之路。
通过分析雅戈尔的发展历程、品牌定位、市场策略等方面，揭示出其成功的原因和经验。
正文：作为中国服装行业的领军企业，雅戈尔公司凭借其独特的品牌定位和市场策略，成功打造了中国品牌的典范。
本文将从以下几个方面对雅戈尔的成功之路进行分析。
首先，雅戈尔公司始终坚持以市场为导向，紧跟时代潮流。
在全球化竞争激烈的服装市场中，雅戈尔通过对消费者需求的深入研究和市场趋势的敏锐把握，不断推出符合市场需求的产品。
无论是风格设计、面料选择还是款式搭配，雅戈尔都能准确把握消费者的喜好和时尚趋势，从而赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
其次，雅戈尔公司注重产品质量和品牌形象的建设。
在面对激烈的市场竞争时，雅戈尔始终将产品质量放在首位。
通过引进先进的生产设备和严格的质检标准，保证产品的品质稳定性和可靠性。
同时，雅戈尔还重视品牌形象的建设，通过广告宣传和赞助活动等方式，提升了雅戈尔品牌的知名度和美誉度。
第三，雅戈尔公司注重渠道建设和市场拓展。
在市场竞争中，拥有强大的销售渠道和广阔的市场份额至关重要。
雅戈尔通过与各大百货商场、专卖店以及电商平台的合作，建立了广泛的销售网络，将产品推向全国各地，满足不同地区消费者的需求。
同时，雅戈尔还积极开拓海外市场，使得中国品牌在国际市场上得以展示和发展。
最后，雅戈尔公司注重企业文化和社会责任。
作为一家具有社会责任感的企业，雅戈尔积极关注员工的培养和发展，并注重环境保护和社会公益事业。
这不仅增强了雅戈尔品牌的凝聚力和影响力，也赢得了社会各界的认可和支持。
综上所述，雅戈尔公司凭借其市场导向、产品质量、渠道建设以及企业文化等方面的优势，成功打造了中国品牌的典范。
通过独特的品牌定位和市场策略，雅戈尔在激烈的市场竞争中取得了长足的发展。
相信未来，雅戈尔将继续引领中国服装行业的发展，成为中国品牌在国际市场上的闪亮名片。
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案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、方向发展，组建庞大的；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、和为两翼的经营格局，旗下拥有以及各类近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；5.21 亿，比上年增长41% ；实现3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装基地。
我们要讨论的不是其，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的。
微软已经不再是微软自己的微软，它是的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔!先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。
我们可以从其新中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于”Youngor”首字”Y”的，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙”狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的”实在、勤奋、诚实”的理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
诚如其标识理念所云：”东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……。
此标识的设计以‘执掌天衣’为创意出发点，主要突出龙马的王者气象。
这是一个马首龙身的车站腾。
简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。
龙身前伏后拱，作飞跃之态，形成一个极具力的结构，体现出前跃的动感。
向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。
颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。
”二、下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。
回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。
在中国从向转型的历史阶段，雅戈尔人用他们过人的智慧、的观念和实干的精神创造出一个又一个令国外服装产业侧目的骄人业绩。
为客观真实地分析雅戈尔的演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对雅戈尔在各历史发展进程中的形成要素及进行剖析。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随的改变，使其从上发生了具有历史意义的重大变化。
1、第一颗棋子——建立先进的成衣加工厂1.1 小作坊加工中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行和的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于，是服装产业的血缘亲。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国有一定规模的服装企业(开开)作加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
1.2 传统八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。
首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来上的变化和加工与上的冲击。
该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的销批发市场向销加一般性消费转化。
大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。
同时，制造规和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理上与国际市场接轨奠定了初级基础。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。
国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、、经营体系产生了积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。
雅戈尔在为国其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动的建立和满足的对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。
同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
1.3影响八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、、和上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装和中国服装业终于握手合作了。
国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和水平逐渐与国际化标准接近。
同时这种国际化的市场需求，对中国服装的发展提供了进一步提升的空间。
国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。
另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备，如：衬衫生产有18条生产，形成了从、、质量管理到自营出口等一整套的现代化管理体制，自从1995年雅戈尔衬衫第一次夺得国同类产品市场综合占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国首家普及法国和系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30%—40%，产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等，自从1999年雅戈尔西服夺得国同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。
2002年4月，集团股份通过了、2000标准认证，认证围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行体系。
在没有进行完全（）阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于销售，要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。
在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。
建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力。
用如成总裁自己的话说，雅戈尔是被逼进这个”陷阱”的，但很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了雅戈尔与国际市场的快速接触。
曾举过这样一个例子：一件在中国加工的衬衫，在SAKS FIFTH AVENUE的是120美金。
在这120美金中，零售公司SAKS FIFTH AVENUE赚了72美金（60%），HUGO BOSS赚了36美金（30%），而中国的加工企业只赚取了12美金（10%）。
因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌。
因为产品加工只是中最薄弱的环节，不足以支撑中国未来的经济发展。
“这种分析有一部分不一定是对的。
一些名牌衬衫在中国加工如果要10美元的话，在国外销售就是40-60美元，但是这个企业要交纳，还有很多交易成本，从雅戈尔来看，一件衬衫占到30%，的营销成本也很高，所以，他们的利润也是很低的。
一般国外品牌的利润是占10-15%，应该说最好的利润还是在中国。
世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售8000万件，它是一个的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合作。
我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。
另外，我们也想给它做OEM，现在中国这么难，如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。
”当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分，OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势。
经过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。
在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法，通过其实现，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势。
雅戈尔以其领导层睿智的和全体员工的不懈努力，努力开拓国服装市场，使企业高速成长。
这种成功，使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础。
3、第二颗棋子——建立遍布全国的庞大的分销网络分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。
以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。
经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装的产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。