TPPPI达成目标的五步十九法

L3
员工素质提高的方法和效果
100%
A
5%
100%
6%
100%
6%
100%
14
中国平安与KPI
将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安最 大的贡献之一。平安从1999 年就开始有了KPI，成为行 业的先行者。按顾敏慎的话 说，"如今平安推行的KPI确 实已经到了一个全新的境界， 成为绩效管理的关键环节。"

世界２２、亚太第一的商学院
3
现任：



复旦大学太平洋金融学院 北京大学校友会星期讲座 上海影响力教育训练集团 松下公司特聘长期培训讲师 上海鸿风涵远商务咨询公司
特聘教授 授课学者 首席运营官 总经理
4
步一第 ：
目标
T
5
T.P.P.P.I
Target
Problem
Problem
Problem Project

目标明确吗？ “目标”的含义是什么？


带有困难 带有压力

时间性，紧迫性

带有风险

生存、发展
8
请写出本部门或本人的目标：
源自文库
本年度的主要目标：

： ： ； ： ： ：

本月的主要目标：



9
“目标”和“考核指标”经常不一 致
考核指标是“指挥棒” ？
？
10
“指挥棒”

正式规则

19
ＫＰＩ



企业级ＫＰＩ 部门级ＫＰＩ 小组级ＫＰＩ 个人级ＫＰＩ

年度ＫＰＩ 季度ＫＰＩ 月度ＫＰＩ 每周ＫＰＩ 每日ＫＰＩ
20
T-2：你紧盯目标了吗？

放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。
21
你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？
22
结构性冲突
深信无力 或不够格
16
业务部与非业务部

通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非 业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安 集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承 认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问 题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些 数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划 来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。
管理者完成目标的 五步19法
TPPPI执行体系
1
企业成长学综合研究 的权威学者和咨询顾问
2
曾任:

EF English First（英孚）中国区总经理

世界最大的连锁教育机构

上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 市场总监

亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城

昆明重工集团 分厂厂长、书记 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副 会长
A
A
5%
5% A A 5%
5%
5% 5% 2% 2%
5%
5% 5% 2% 2%
S1
S2 S3 5 学习力-L L1 L2
规定任务完成率
规范流程的数量和执行 规范文件建档率
A
10%
10%
A A
10%
5% 2%
10%
5% 2%
最富创意的新方法 高价值的新工作方法的数量 A 5%
A
10% 2%
10% 2%
Management
Incentive
Program
P A
D C
6
OUTLINE
T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实
7
Ｔ-1：有目标吗？

有目标吗？

KPI = Key Performance Indicator

你的现状
你的愿景
当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把 我们拉离愿景的力量就愈大。
23
团队共同愿景测试





奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠

CEO 副总 总监（部长） 经理 主管 员工
24

奉献：
衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的
月
8 15% 15% 5% 5% 10%
季
7 10% 5% 5% 2% 5%
年
1 10% 5% 5% 2% 5%
A A 10% 5%
5% 6% 5% 3% A
5% 5% 5% 2% 2%
C1
C2 C3 C4 C5 4 规范管理-S
客户的家数
客户质量（大客户数） 客户的忠诚度和价值 客户满意度 客户数据完整率 A 20%
15
KPI需要具体，简洁明了
但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺 畅，考核无法分清轻重主次。顾敏 慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全 面，多达15个，后来发觉和目标不 太相关。因此，他对KPI进行了简化 和调整，“指标一定要控制在5个以 内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模"世 界500强"、业务品质"全球400优" 的公司目标来说，仍是一个小企业， 因此KPI需要具体，简洁明了。"复 杂的KPI是大企业才能玩得起的，我 们现在还没到那一步。"
“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。

投入：
衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何
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她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能 的分析，发现文件上传下达是一个核心 工作，于是文件流转速度就成了KPI。 另外，用印审批也是重要职责，印章署 印的准确率成了另一个KPI。
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"自上而下，层层分解，环环相扣"


平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环 相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个 部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定 本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI 以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容， 这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标 和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指 标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执 行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才 是真正的KPI。
文件里

意交点

口头上
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员工只做你检查的、激励 的、自己需求的，而几乎 从不做你希望的。
希望总是落空！
12
ＫＰＩ： Key Performance Indicator
“指挥棒”
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序号
考核角度
KPI项目
KPI周期
周
1 财务-F F1 F2 F3 F4 F5 2 人才-H H1 H2 H3 H4 H5 3 客户-C 员工满意度 高级人才的数量和比例 高级人才的离职量 员工总流失率 人才输出的职位和数量 A 10% A 正现金流入 利润 收入 人均产能 目标达成率 A 30% A 30% A 5 A A