TPPPI达成目标的五步十九法
中层经理完成计划目标五步19法
根本原因的特点
当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻 找的原因是错的，方法是错的。
解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范 围（权力、资源）。
41
四个科学家：
•经济学家 •航天专家 •IT专家 •农业科学家
热气球遇险
42
练习寻找根本原因：
43
方法-6： “A-D-C”法
问题背后的问题更重要！
坚持行动
人性“重力” 学
固化人性弹簧 3个“疗程”
改变观念
行为改变促进 观念改变
C
E
F0
F1
P1
D P0
A
C: case 问题现象
F: Flow 工作流程
P: Paradigm 观念
E: Execute 执行
C
51
C：面对问题的态度
发怒：
失去理智 放弃了机会
灭“火”
10
平衡计分卡:the balanced scorecard
The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡 普兰）and David P. Norton（诺顿） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide.
观念决定思路，选择决定命运！
IMPOSSIBLE IS NOTHING
[不可能]绝非誓言, 而是挑战.
[不可能]绝非事实, 而是观点.
挑战=寻找变成可能的方法
66
中层管理系统者完成目标地五步十九法
第一讲目标（上）中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI执行体系。
本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。
其中第一步就是TPPPI中的第一个字母T，即目标管理。
目标概述1.目标的三要素如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。
目标一定要具备三个要素：带有困难带有压力带有风险2.经理人拒绝目标的原因很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。
拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有： 认为完成目标不可能内心不想干能力不足对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。
然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。
【案例】最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。
如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。
3.一个组织的生存风险一个组织常常面临这样一些生存的风险：企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休目标的压力逐级递减，最后为零职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。
个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。
4.切忌制定不可测量的目标很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如：加强责任心增强团队意识提高客户满意度提高员工的管理素质以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
5.目标的价值经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：目标是企业发展的灵魂目标对员工有无形的激励作用目标是提高管理效率和执行力的基础第二讲目标（下）用“四个角度”规划目标的实现路径1.经理人的目标类别职业经理人的目标一般分为两类：财务目标包括利润目标和销售收入目标。
项目目标项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。
管理者完成目标的五步19法 TPPPI执行体系
序号
考核角度
KPI项目
KPI周期
周
1 财务-F F1 F2 F3 F4 F5 2 人才-H H1 H2 H3 H4 H5 3 客户-C 员工满意度 高级人才的数量和比例 高级人才的离职量 员工总流失率 人才输出的职位和数量 A 10% A 正现金流入 利润 收入 人均产能 目标达成率 A 30% A 30% A 5 A A
管理者完成目标的五步19法
TPPPI执行体系
友情提示
请勿在室内吸烟 上课时间请勿：
--请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机
上课时间欢迎：
--提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
--交谈其他事宜
--随意进出教室
当公司的大政方针和战略目 标确定后，管理者唯一的使 命是什么？
L3
员工素质提高的方法和效果
100%
A
5%
100%
6%
100%
6%
100%
5大类KPI
1. 2. 3. 4. 5. 财务的KPI 人才的KPI 客户的KPI 规范管理的KPI 学习力的KPI
中国平安与KPI
将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安 最大的贡献之一。平安从 1999年就开始有了KPI， 成为行业的先行者。按顾 敏慎的话说，"如今平安推 行的KPI确实已经到了一个 全新的境界，成为绩效管 理的关键环节。"
• 她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能 的分析，发现文件上传下达是一个核心 工作，于是文件流转速度就成了KPI。 另外，用印审批也是重要职责，印章署 印的准确率成了另一个KPI。
"自上而下，层层分解，环环相扣"
管理者完成目标的五步19法
等待，
绝不会有奇迹发生！
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管理者完成目标的五步19法
策划
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管理者完成目标的五步19法
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管理者完成目标的五步19法
故事: 用尽全力了吗?
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管理者完成目标的五步19法
星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱 里有他的一些玩具小汽车、 敞篷货车、塑料水桶和一
你今年的目标如何？
l 已设定的目标：———— l 其中：
l 惯性部分：————— l 激励部分：————— l 激情部分：—————
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管理者完成目标的五步19法
你的目前的状态
l 你感觉你目前是什么样的经理人：
l ：——————
l 你有意愿成为什么样的经理人：
l ：——————
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管理者完成目标的五步 19法
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2020/11/29
管理者完成目标的五步19法
曾任:
n EF English First（英孚）中国区总经理
q 世界最大的连锁教育机构
n 上海世界贸易大厦 总经理 n 上海世界贸易商城 市场总监
q 亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城
n 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副 会长
n 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标 和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指 标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执 行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才 是真正的KPI。
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管理者完成目标的五步19法
ＫＰＩ
n 企业级ＫＰＩ n 部门级ＫＰＩ n 小组级ＫＰＩ n 个人级ＫＰＩ
中层管理者完成目标的五步十九法答案
中层管理者完成目标的五步十九法答案测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于：√A对目标的追求和认可B个人的机遇C管理能力的不同D所率领团队的效能正确答案： A2. 下列中关于根本原因的特点不正确的是：√A有时所找到的根本原因甚至会超出管理者的能力范围B如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差C如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的D当反复努力都没有解决问题时，一定是方法有错误正确答案： D3. 群体黑洞主要源于：√A领导者的思维习惯和个体利益问题B团队习惯于对领导惟命是从C团队习惯于明哲保身式的懦弱D竞争者不强正确答案： A4. 下列不属于安排工作的要素的是：√A结果的考核评估B项目完成的标准C项目完成的最后期限D领导者正确答案： D5. 下列中认为人性本善理论的是：√A A理论B X理论C Y理论D C理论正确答案： C6. 关心管理力的大小和方向的管理者是：√A真正的领导者B普通管理者C低级管理者D高级管理者正确答案： D7. 下列中大多数管理者最可能会存在问题的方面是：√A信B智C勇D仁正确答案： C8. 下列不属于项目目标的是：√A质量B利润C速度D客户满意度正确答案： B9. 下列在分解矩阵中Y轴上的是：√A部门B时间C渠道D人员正确答案： C10. 很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：√A自己领导的问题B体制类问题C角色问题D员工的态度问题正确答案： D11. 下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：√A这项工作必须在……日前完成B好好做，公司会考虑的C我将尽快完成D我们一定要把这件事情做好正确答案： A12. 下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：√A根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度B其观念是由韦尔奇所提出的C是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度D是以平衡观念来驱动组织绩效的量度正确答案： B13. 下列不属于广义上的观念问题的是：√A个体利益B技能C观念D习惯正确答案： B14. 下列中不属于会议常见缺陷的是：√A反馈不畅，熟练的无能B无讨论，有决策C项目计划要素不全D沟通、理解过程中总是一团和气正确答案： B15. 下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：√A体现出的领导风格B产出C过程D气氛正确答案： A。
药材饮片事业部—张聪《中层管理者完成目标的五步十九法》学习感想
《中层管理者完成目标的五步十九法》学习感想完成目标的五步十九法，什么叫五步十九法？针对目标、根本问题、项目管理、计划一做一检查一调整、激励制度五个实现目标的核心步骤进行讲解，提供了业绩产出点管理示意图、根除问题五步法、“1+5”业绩突破管理法、策划+借力、流程七问、五根“教鞭”、无形激励等19种有效的管理方法。
学习和提高。
如果想成为一个高效的管理者，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标，目标是我们实现个人价值的方向。
那么如何来制定这个目标呢？制定这个目标有什么方法吗？所设定的目标一定要具备三个要素：带有困难、带有压力、带有风险。
我们在制定目标时切忌不可以制定不可测量的目标，我们很多时候在制定目标时，往往会制定一些无法测量的目标，例如：加强对供应商的处罚、提高供应商对来货的质量意识、增强对新进供应商的审核等。
这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
我们制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：目标是企业发展的灵魂；目标对员工有无形的激励作用；目标是提高管理效率和执行力的基础。
我们在制定目标时，都应该从内部流程角度、学习与成长角度这几个角度去分解，这便于各部门的员工完成。
对目标分解方法有这样六种方法：按时间进度分解、按部门或按人员分解、渠道分解、按方法分解、按产品分解。
目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。
我们为了要实现制定的目标，必须要有一个预算表来进行监控，也就是风险控制，而不能采用踩西瓜皮管理法，所以制定预算部需要具备以下八项基本元素，缺一不可：计划目标；完成项目而需要进行的项目名目；项目预算成本；项目预计结果；项目执行人；检查人；项目预计结果的检查时间；费用的使用时间。
处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。
管理者完成目标的五步19法(管理者教材)
B类 :
C类 :
正态分布曲线
事物都是如此
方法-12： “1+5”突破法
1+5法
6件最重要的事,其中: 1:是首要的事
要艰巨 必须完成 优先完成的
5:重要的事
洛克菲勒习惯
三个关键习惯
1. 2. 3.
优先性(Priorities) 数据(Data) 例会 (Rhythm)
Checking --- Action ---Planning
开会
不定期的会议
作为一个公司的领导，不定期的会议只会使你 在提高公司团队绩效方面失去3个最有力的领 导方法： 同伴的压力 集体智慧 清楚的沟通和交流
方法-13： 高生产力的会议体系
每天例会：一件必要的事
规定时间：
准时开始，准时结束 不要让自己坐得太舒服
会议议程：
对“一切都很好”的人进行检查 对麻烦不一定立即解决
每周例会
周会的时间、地点要固定 一线员工的周会30分钟 管理人员的周会是1个小时 5分钟：好消息
有一个良好的开端 如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私 下接见一下
10分钟：数字
项目完成的最后期限（ the deadline ）
必须设定、必须明确
客观化、量化 考核评估必须按时进行 结果必须与激励直接挂钩
结果的考核评估（ the result evaluation）
项目安排表
总项目与分项目的关系
总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任 分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任 总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可 推诿。
管理者完成目标的五步19法
管理者完成目标的五步19法管理者完成目标的五步19法在现代社会中，管理者是企业的中流砥柱，他们必须具备高度的组织能力和执行力，以完成企业既定的目标。
在日常工作中，管理者需要采取切实可行的方法和策略，以确保目标的顺利实现。
下面将介绍一种管理者完成目标的方法——五步19法。
第一步：明确目标要完成目标，必须首先明确目标。
作为管理者，您需要清楚地知道企业当前所面临的问题和挑战，并设定明确的目标。
目标可以是具体的数字目标，也可以是企业文化或价值观方面的目标。
无论目标的性质如何，都需要明确并与团队成员共享。
第二步：制定计划一旦目标明确，下一步就是制定计划。
计划是实现目标的路线图，它包括所需的资源、时间表和行动步骤。
在制定计划时，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协商，确保每个人都清楚自己的任务和责任。
第三步：分工合作完成目标通常需要团队的合作。
管理者需要根据每个团队成员的能力和专长，合理地分配任务。
合理的分工能够充分发挥每个人的优势，提高整个团队的效率。
同时，管理者还需要鼓励团队成员之间的合作和协作，建立良好的团队氛围。
第四步：监督执行完成目标的过程中，管理者需要不断监督和评估执行进度。
监督可以通过各种方式进行，例如定期开展进度评估会议、设立绩效目标和指标、实施团队和个人工作检查等。
通过频繁的监督，管理者能够及时发现问题并采取相应的纠正措施，确保目标按时完成。
第五步：总结反思当目标完成后，管理者需要进行总结和反思。
总结可以对整个过程进行回顾，分析目标达成的原因和问题所在。
反思可以帮助管理者在日后的工作中提高经验和教训。
通过总结反思，管理者能够不断提升自己的管理能力和领导力，为未来的目标实现提供更好的支持。
五步19法是一种简洁明了、易于操作的管理方法，它为管理者提供了一种科学化管理的途径。
通过明确目标、制定计划、分工合作、监督执行和总结反思，管理者能够更好地引导团队，推动目标的顺利实现。
然而，在实际操作中，管理者还需要根据具体情况灵活运用五步19法。
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ＫＰＩ
企业级ＫＰＩ 部门级ＫＰＩ 小组级ＫＰＩ 个人级ＫＰＩ
年度ＫＰＩ 季度ＫＰＩ 月度ＫＰＩ 每周ＫＰＩ 每日ＫＰＩ
20
T-2：你紧盯目标了吗？
放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。
21
你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？
22
结构性冲突
深信无力 或不够格
15
KPI需要具体，简洁明了
但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺 畅，考核无法分清轻重主次。顾敏 慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全 面，多达15个，后来发觉和目标不 太相关。因此，他对KPI进行了简化 和调整，“指标一定要控制在5个以 内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模"世 界500强"、业务品质"全球400优" 的公司目标来说，仍是一个小企业， 因此KPI需要具体，简洁明了。"复 杂的KPI是大企业才能玩得起的，我 们现在还没到那一步。"
A
A
5%
5% A A 5%
5%
5% 5% 2% 2%
5%
5% 5% 2% 2%
S1
S2 S3 5 学习力-L L1 L2
规定任务完成率
规范流程的数量和执行 规范文件建档率
A
10%
10%
A A
10%
5% 2%
10%
5% 2%
最富创意的新方法 高价值的新工作方法的数量 A 5%
A
10% 2%
10% 2%
Management
Incentive
Program
P A
D C
6
OUTLINE
T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实
7
Ｔ-1：有目标吗？
有目标吗？
KPI = Key Performance Indicator
16
业务部与非业务部
通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非 业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安 集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承 认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问 题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些 数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划 来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。
文件里
意交点
口头上
11
员工只做你检查的、激励 的、自己需求的，而几乎 从不做你希望的。
希望总是落空！
12
ＫＰＩ： Key Performance Indicator
“指挥棒”
13
序号
考核角度
KPI项目
KPI周期
周
1 财务-F F1 F2 F3 F4 F5 2 人才-H H1 H2 H3 H4 H5 3 客户-C 员工满意度 高级人才的数量和比例 高级人才的离职量 员工总流失率 人才输出的职位和数量 A 10% A 正现金流入 利润 收入 人均产能 目标达成率 A 30% A 30% A 5 A A
目标明确吗？ “目标”的含义是什么？
带有困难 带有压力
时间性，紧迫性
带有风险
生存、发展
8
请写出本部门或本人的目标：
本年度的主要目标：
： ： ； ： ： ：
本月的主要目标：
9
“目标”和“考核指标”经常不一 致
考核指标是“指挥棒” ？
？
10
“指挥棒”
正式规则
月
8 15% 15% 5% 5% 10%
季
7 10% 5% 5% 2% 5%
年
1 10% 5% 5% 2% 5%
AБайду номын сангаасA 10% 5%
5% 6% 5% 3% A
5% 5% 5% 2% 2%
C1
C2 C3 C4 C5 4 规范管理-S
客户的家数
客户质量（大客户数） 客户的忠诚度和价值 客户满意度 客户数据完整率 A 20%
“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
投入：
衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何
世界２２、亚太第一的商学院
3
现任：
复旦大学太平洋金融学院 北京大学校友会星期讲座 上海影响力教育训练集团 松下公司特聘长期培训讲师 上海鸿风涵远商务咨询公司
特聘教授 授课学者 首席运营官 总经理
4
步一第 ：
目标
T
5
T.P.P.P.I
Target
Problem
Problem
Problem Project
17
她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能 的分析，发现文件上传下达是一个核心 工作，于是文件流转速度就成了KPI。 另外，用印审批也是重要职责，印章署 印的准确率成了另一个KPI。
18
"自上而下，层层分解，环环相扣"
平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环 相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个 部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定 本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI 以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容， 这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标 和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指 标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执 行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才 是真正的KPI。
你的现状
你的愿景
当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把 我们拉离愿景的力量就愈大。
23
团队共同愿景测试
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠
CEO 副总 总监（部长） 经理 主管 员工
24
奉献：
衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的
L3
员工素质提高的方法和效果
100%
A
5%
100%
6%
100%
6%
100%
14
中国平安与KPI
将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安最 大的贡献之一。平安从1999 年就开始有了KPI，成为行 业的先行者。按顾敏慎的话 说，"如今平安推行的KPI确 实已经到了一个全新的境界， 成为绩效管理的关键环节。"
管理者完成目标的 五步19法
TPPPI执行体系
1
企业成长学综合研究 的权威学者和咨询顾问
2
曾任:
EF English First（英孚）中国区总经理
世界最大的连锁教育机构
上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 市场总监
亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城
昆明重工集团 分厂厂长、书记 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副 会长