海尔全面质量管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔集团——全面质量管理
将要过去的20世纪是生产率的世纪，将要到来的21世 纪是质量的世纪。 ——朱兰博士
20世纪：着眼于产量和生产效率，是粗放型增长 21世纪：着眼于质量和所产生的效益，是集约型增长
• 定义 • 核心特征 • 内容(组成要素） • 实施要求 • 基本方法
定义： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织， 所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数 理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保 证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最 经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
日清日高（即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思 ）。
实施6σ 计划后，顾客会注意到以下变化：
• 更高的满意度 • 更好地满足他们的需求 • 更好的产品一致性 • 更快的新产品开发，并且有历史上最高的质量水平
品牌的实质
真诚到永远
追求卓越
先造势,后谋利
6σ 是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。 6σ 意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种 产品或一套生产工序达到了6σ 的水平，就代表着其质量管理水平已 登峰造极。
6σ 的实施方法
• 海尔对全体员工进行培训，扣住6σ 不断改进、不断提高、追求完美的精 神。 • 海尔要求中层干部给部下提供发展的空间，形成人人竞争的氛围。 • 海尔要求给每个员工制定一个考核的指标，以使每个人都能够真正
基本方法：
四个阶段 （PDCA循 环）： —计划（plan） —执行(do) —检查（check） —处理（act）
• 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电 冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞 敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。 第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠 第二个度是美誉度， 不仅认为你可靠，而且认为你干得好。 第三个度才是知名度， 这是在前两个深度基础上的广度的概念。
要 干 就 要 争 第 一
名牌必须具备有形资产 和无形资产之间良性循环的关系。 既善于用有形造无形， 又善于用无形造有形。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜， 第一是质量，第二是质量。第三还是质量。” • 在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：
一、是质保体系——取得ISO9001认证；
二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿 大CSA等认证； 三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认 证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。
第二步：质量零缺陷 ——下道工序是客户
• 传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本 身就是一个错误。应该努力的目标是第一次就把事情完全做 好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果第一次就能把事情 做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完 全避免，生产成本也会大大降低。 • 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠 “三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制， 同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台 赛等，提高员工的质量意识。
全面质量管理是发展名牌战略的最主要的技术支持。
全面质量管理
6S现场管理办法
整理 （ Seiri ）
整顿 （ Seition ）
清扫 ( Seiso )
清洁 ( Seiketsu )
素养 ( Shitsuke )
安全 ( Safety )
留下 必要的 ，其他 都清除 掉
有必要 留下的 ，依规 定摆放 整齐， 加以标 识
工作场 所里看 不见的 地方全 要清扫 干净
• 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真 正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上 强化质量观念的警钟。 • 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考 察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 • 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市 一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁 多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海 尔发展的“名牌战略”。
•
车间内随时都有安全巡视员，每天都有现场通报，对安全隐患及时通报、处 理。
• 6σ （表示标准差）计划：近年来兴起的一种质量管理办法，它通过 统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降 低成本，提高顾客满意度。
1σ :68%的产品达到要求； 3σ ：99.7%的产品达到要求； 6σ ：99.999997%的产品达到要求。
全面质量管理组成要素图
实施要求： 树立大质量概念 遵循现代质量管理原则
• • • • • • • • • • 以顾客为中心 强调最高管理者的质量管理责任 确立和实现明确的质量方针和目标 以人为本，重视员工培训和激励 建立运行有效地质量管理体系 实现全过程的控制 不断地进行质量改进 遵循螺旋上升的PDCA循环的工作程序 灵活运用有效地质量管理的技术与方法 认真评价和控制质量成本
树立质量观念 ——“砸冰箱”事件
海尔 全面质量管理
质量零缺陷 ——下道工序是客户
检测水平必须 达到国际认可
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
质量保证体系， ISO9001认证
产品国际认证
第一步：树立出质量观念： ——“砸冰箱”事件
• 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之 后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总 裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的 震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有 了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌”与“饭碗”之间的 关系有了更切身的感受。 • 但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对 责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这 一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念 外化为制度，构成机制。
核心特征：
• 全员参加的质量管理 • 全过程的质量管理
• 全面的质量管理
内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一 种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的 质量、工作过程和顾客反应时间等。 全面质量管源自文库由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成， 只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
维持整 理、清 扫的成 果，保 持干净 亮丽
每位员 工养成 良好的 遵守规 则的习 惯
一切共 作均以 安全为 前提
6S脚印意义：
• • • 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上， 工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧 时间清扫工作现场，排除安全隐患。 每一个新设岗位或者安排新手上岗时都要经过上岗培训并进行考核，考核通 过才可拿到上岗证，对设备进行操作。
将要过去的20世纪是生产率的世纪，将要到来的21世 纪是质量的世纪。 ——朱兰博士
20世纪：着眼于产量和生产效率，是粗放型增长 21世纪：着眼于质量和所产生的效益，是集约型增长
• 定义 • 核心特征 • 内容(组成要素） • 实施要求 • 基本方法
定义： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织， 所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数 理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保 证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最 经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
日清日高（即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思 ）。
实施6σ 计划后，顾客会注意到以下变化：
• 更高的满意度 • 更好地满足他们的需求 • 更好的产品一致性 • 更快的新产品开发，并且有历史上最高的质量水平
品牌的实质
真诚到永远
追求卓越
先造势,后谋利
6σ 是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。 6σ 意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种 产品或一套生产工序达到了6σ 的水平，就代表着其质量管理水平已 登峰造极。
6σ 的实施方法
• 海尔对全体员工进行培训，扣住6σ 不断改进、不断提高、追求完美的精 神。 • 海尔要求中层干部给部下提供发展的空间，形成人人竞争的氛围。 • 海尔要求给每个员工制定一个考核的指标，以使每个人都能够真正
基本方法：
四个阶段 （PDCA循 环）： —计划（plan） —执行(do) —检查（check） —处理（act）
• 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电 冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞 敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。 第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠 第二个度是美誉度， 不仅认为你可靠，而且认为你干得好。 第三个度才是知名度， 这是在前两个深度基础上的广度的概念。
要 干 就 要 争 第 一
名牌必须具备有形资产 和无形资产之间良性循环的关系。 既善于用有形造无形， 又善于用无形造有形。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜， 第一是质量，第二是质量。第三还是质量。” • 在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：
一、是质保体系——取得ISO9001认证；
二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿 大CSA等认证； 三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认 证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。
第二步：质量零缺陷 ——下道工序是客户
• 传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本 身就是一个错误。应该努力的目标是第一次就把事情完全做 好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果第一次就能把事情 做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完 全避免，生产成本也会大大降低。 • 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠 “三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制， 同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台 赛等，提高员工的质量意识。
全面质量管理是发展名牌战略的最主要的技术支持。
全面质量管理
6S现场管理办法
整理 （ Seiri ）
整顿 （ Seition ）
清扫 ( Seiso )
清洁 ( Seiketsu )
素养 ( Shitsuke )
安全 ( Safety )
留下 必要的 ，其他 都清除 掉
有必要 留下的 ，依规 定摆放 整齐， 加以标 识
工作场 所里看 不见的 地方全 要清扫 干净
• 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真 正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上 强化质量观念的警钟。 • 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考 察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 • 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市 一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁 多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海 尔发展的“名牌战略”。
•
车间内随时都有安全巡视员，每天都有现场通报，对安全隐患及时通报、处 理。
• 6σ （表示标准差）计划：近年来兴起的一种质量管理办法，它通过 统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降 低成本，提高顾客满意度。
1σ :68%的产品达到要求； 3σ ：99.7%的产品达到要求； 6σ ：99.999997%的产品达到要求。
全面质量管理组成要素图
实施要求： 树立大质量概念 遵循现代质量管理原则
• • • • • • • • • • 以顾客为中心 强调最高管理者的质量管理责任 确立和实现明确的质量方针和目标 以人为本，重视员工培训和激励 建立运行有效地质量管理体系 实现全过程的控制 不断地进行质量改进 遵循螺旋上升的PDCA循环的工作程序 灵活运用有效地质量管理的技术与方法 认真评价和控制质量成本
树立质量观念 ——“砸冰箱”事件
海尔 全面质量管理
质量零缺陷 ——下道工序是客户
检测水平必须 达到国际认可
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
质量保证体系， ISO9001认证
产品国际认证
第一步：树立出质量观念： ——“砸冰箱”事件
• 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之 后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总 裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的 震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有 了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌”与“饭碗”之间的 关系有了更切身的感受。 • 但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对 责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这 一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念 外化为制度，构成机制。
核心特征：
• 全员参加的质量管理 • 全过程的质量管理
• 全面的质量管理
内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一 种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的 质量、工作过程和顾客反应时间等。 全面质量管源自文库由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成， 只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
维持整 理、清 扫的成 果，保 持干净 亮丽
每位员 工养成 良好的 遵守规 则的习 惯
一切共 作均以 安全为 前提
6S脚印意义：
• • • 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上， 工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧 时间清扫工作现场，排除安全隐患。 每一个新设岗位或者安排新手上岗时都要经过上岗培训并进行考核，考核通 过才可拿到上岗证，对设备进行操作。