海尔全面质量管理
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
质量管理制度海尔
质量管理制度一、不合格管理规定1. 目的对不合格品进行有效控制及管理，以防止不合格品流转下道工序。
2. 工作要求2．1 发现、标识、隔离、报告2．1．1 生产过程中发现不合格和可疑产品，检验员应及时对不合格品按《标识和可追溯性控制程序》进行检验状态标识和隔离存放，填写“不合格日报表” ，报厂长批准。
2． 1.2 ．检验状态划分颜色标识；绿（蓝、白）色：合格；黄色：待处理；红色：不合格品、调机品、废品。
2.2 不合格品处置2．2．1 待处理待处理品经质检员确认后，合格的投入使用，不合格作废品处理。
2．2．2 废品2．2．1．1 经检验、评审、确认的废品，由责任单位确认后即生效。
2．2．1．2 废品报废手续须在5 个工作日内办理完毕，废品必须隔离，放置废品箱内，专人管理，每月定期送交废料库。
2.3 采购不合格品的处置2.3.1 质检员根据检验基准书对采购产品进行检验判定不合格的产品，填写检查成绩报告，报厂长批准。
不合格产品均作退货处理。
2.3.2 采购不合格品由供应部门通知供应商制定纠正措施，并提交质量部门做为下批产品验证依据。
2.4 在装配加工过程中质检员发现采购产品明显不合格，需及时按 2.1 、2.2 处理。
2.5 在产品搬运、贮存、防护、包装、交付中发现的不合格品，由发现单位向生产单位报告，按本制度2.1 ，2.2 ，2.3 条处理。
2.6 顾客退回的不合格品按2.1 ，2.2 ，2.3 条处理。
2.7 出货抽检不合格品的处理。
2.7.1 成品在出货抽检或例检发现不合格时，由检验员填写检查成绩报告，经审批后交相关责任单位处理。
2.7.2 相关责任单位根据检查成绩报告表的审批意见，对不合格品按本制度2.1 ，2.2 ，2.3 进行处理。
1. 目的对进货检验进行控制，作出合格与否的判定，确保各项检验已经圆满完成且结果符合产品规定要求。
2. 工作要求2.1流程（见附录及以下文字说明）a. 原材料外协件进厂后分类分批存放在仓库指定待检地点。
haier质量标准
haier质量标准《海尔质量标准》一、前言海尔质量标准是海尔集团一直秉承的核心价值观之一，是海尔集团在产品研发、生产、销售、服务等方面的重要指导原则。
本标准旨在规范海尔集团内部的质量管理工作，确保产品质量符合国家标准和用户需求。
二、质量理念1. 质量是企业的生命，是赢得市场和信誉的关键。
2. 质量是设计、研发、生产、销售、服务全过程的系统工程。
3. 追求卓越，打造世界一流品质。
三、质量管理原则1. 预防为主：注重源头控制，通过设计和工艺流程的优化，减少质量问题发生的风险。
2. 持续改进：鼓励员工提出改进意见，不断完善质量管理体系。
3. 用户至上：以用户需求为导向，提供满足用户期望的产品和服务。
四、质量管理体系1. 组织架构：设立质量管理部，负责质量管理体系的建立、运行和维护。
2. 质量标准：依据国家标准和企业标准，制定详细的质量指标和检测标准。
3. 质量控制：在生产过程中进行严格的质量控制，确保产品符合质量标准。
4. 质量反馈：对产品质量进行定期检查和反馈，及时处理质量问题。
五、产品研发与设计1. 研发团队：组建专业的研发团队，具备丰富的行业经验和创新能力。
2. 市场需求：深入了解用户需求，进行市场调研，确保产品设计符合市场需求。
3. 技术创新：不断引进新技术、新工艺，提高产品技术含量和品质。
4. 试验验证：对产品设计进行充分的试验验证，确保性能稳定、安全可靠。
六、生产过程管理1. 原材料采购：严格把控原材料的品质，确保其符合质量标准。
2. 生产设备：定期维护和保养生产设备，确保其正常运行。
3. 生产流程：优化生产流程，减少生产过程中的误差和缺陷。
4. 质量控制点：在关键工序设置质量控制点，加强质量监督和检查。
七、售后服务与用户反馈1. 售后服务体系：建立完善的售后服务体系，为用户提供及时、周到的服务。
2. 问题处理：对用户反馈的问题进行及时处理和改进，不断提高产品质量和服务水平。
3. 用户满意度调查：定期进行用户满意度调查，了解用户对产品质量的评价和建议，不断改进服务质量。
海尔集团质量管理体系方针
因此，我们主要的工作原则是：
①ISO9001标准
②市场需求
③最新技术和先进标准
④TQM
⑤不断的质量改进
⑥职工参与
⑦精细化，零缺陷
⑧用户期望和要求
因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。
商用空调本部： 商用空调事业部 海尔CCT通讯
洗衣机本部： 洗衣机事业部 生物事业部
信息产品本部： 电子事业部 旅游事业部
技术装备本部： 中试事业部 资产运营事业部
特种钢板事业部 质量检测事业部
能源事业部 海尔建设监理公司
设备事业部 备注：海尔大学隶属于人力中心
海尔集团公司
培训管理手册
第 0章 共 25章
第 0章 共 25章
第 4 页，共 11页
第0次修改
生效期：2002.04.12
主题：总则
三、培训方针和培训目标发布令
为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输入。
培 训 原 则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对用于规培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
海尔的质量管理
在質量中求生存，求發展－－海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業，通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過１２年的裂變，到１９９６年底，生産電冰箱１６８萬台，洗衣機１０４萬台，空調器４８萬台，冰櫃３４萬台，産品均名列前茅，形成了七大門類３０００多個規格的産品系列，並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
１９８４年，海爾虧損１４７萬元，到１９９６年，企業銷售收入達６１．２億元，稅利４・７億元，成爲擁有職工２１．２萬人，１０１個下屬企業的大型集團，品牌價值７７． ３６億元，僅次於紅塔山和長虹。
那麽，海爾集團成功崛起的主要原因是什麽？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。
１．高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什麽興旺，各有各的高招，各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條，就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。
但是，質量從何而來？海爾人懂得：科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎，否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業１０多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展的趨勢，始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一，在一切企業行爲中，把科技當作頭等大事來抓。
１９８４年１２月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司爲師，引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。
以後，他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列，中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一＂瑪格麗特＂滾簡系列洗衣機，第一台極限設計、全塑外殼的＂小神童＂波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機＂麗達十八姐妹＂等，都是家電高科技的結晶。
质量管理——以海尔企业为例
目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (2)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (5)3.1.1采购 (5)2.1.2生产 (5)3.1.3监测 (5)4总结 (6)参考文献 (6)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔质量管理
海尔简介
海尔创立于1984年， 经过29年创业创新， 从一家资不抵债、 濒临倒闭的集体小 厂发展成为全球白 电第一品牌。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 质保体系——取得ISO9001认证； • 产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国 UL,加拿大CSA等认证；
• 在本道工序内，员工按标准操作，做到自己不制造； • 不符合标准的工序产品，同时自我检验，确保不向
下道工序传递。
检 验
• 立完善的产品质量体系，可以说从根本上杜绝 了废品的出现。 • 当然，在实际的生产或样机试验的时候，有时
会出现废品，那么对于没有价值的废品，与其
需要花费一定的资源去改善，不如报废，彻底 消除产品的质量问题。
• 质控点工作的目标
堵住上工序的问题，本工序不产生、不下转。 • TEAM经营的目标 问题全部堵在厂内。
质量检测跟单
从生产线的第一道工序开始，每一个产品都要贴上 一张单子，其中涉及到产品在总装工序以及检测工 序各环节的检测项目以及责任人。据此跟单就
可以找出当时的责任人以及相关的问题。
改 进
海尔依据的是PDCA(计划、执行、检验、改善)管理法， 最终通过持续改进，形成标准化模式，确保产品质量
的不断完善。
• 选择改进项目 • 分析主要原因 • 制定改进措施 • 实施改进措施
• 措施效果验证
• 标准化
创 新
• 质控点工作的原则
三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不下转不
良品。
• 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用 户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生 产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制
小组，强化职工的自我管理意识。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓励机制首先确立目标；日清是完成目标的根底工作；日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部根底管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大家称其为"海尔开展定律"，它也道出了企业开展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业开展的加速度，与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业开展的加速度；F动代表企业开展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是根底管理的止退力；二是优质产品、优质效劳、科技开展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业开展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决根底管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的管理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔全面质量管理
6σ 是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。
6σ 意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种 产品或一套生产工序达到了6σ 的水平，就代表着其质量管理水平已 登峰造极。
6σ 的实施方法
核心特征：
• 全员参加的质量管理
• 全过程的质量管理
• 全面的质量管理
内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一
种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的 质量、工作过程和顾客反应时间等。 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成， 只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
• 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠 “三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制， 同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台 赛等，提高员工的质量意识。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜， 第一是质量，第二是质量。第三还是质量。”
维持整 理、清 扫的成 果，保 持干净 亮丽
每位员 工养成 良好的 遵守规 则的习
惯
一切共 作均以 安全为 前提
6S脚印意义：
• 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上， 工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。
• 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧 时间清扫工作现场，排除安全隐患。
海尔的管理理念1--OEC管理法
海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
质量管理——以海尔企业为例
目录1.质量管理的起源和发展 (3)1.1质量管理的定义 (3)1.2质量管理的发展阶段 (3)1.3质量管理的必要性 (4)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (4)2.1海尔企业的简介和经营情况 (4)2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (5)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (6)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (6)3.1.1采购 (6)2.1.2生产 (6)3.1.3监测 (6)4总结 (7)参考文献 (7)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔管理模式介绍
海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
即：“日事日毕、日清日高”。
海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。
不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。
这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。
P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。
海尔质量管理三部曲
海尔质量管理三部曲人的确会犯错误，但稍加留意就会发现，在个人生活和公司运营中，有绝对不会出错的地方。
一个人在公司里做事有5％的差错率，但他每个月决不会有1次进错了家门；在公司里，掌管工资的部门绝不会错，为什么会这样，因为人们不容许他犯错。
因为员工对他的工资额记得最清楚。
这说明人们在做事时有双重标准。
在某些事情上视缺陷为理所当然的事情，而为自己做事时，人们却要求完美无缺。
正如著名质量管理专家克劳士比先生所说：“酿成错误的因素有两种，缺乏知识和漫不经心(责任心)”，知识是能估量的，也能由经验和学习而充实改进，但是漫不经心是一个态度问题，只能彻底反省觉悟，才有可能改进。
”现代管理界有句名言：“人的智力比知识重要，人的素质比智力重要，人的觉悟比人的素质重要。
”认为追求“零缺陷”和“第一次就把事情做对“是不可能的想法，以及允许在工作中有残次品的做法，对企业造成的损失也许算不了什么，但重要的是它逐渐消蚀了人们做事的决心。
助长了视工作出纰漏习以为常的惰性，影响企业形成良好的质量精神与企业文化，挫伤了员工追求完美的精神士气。
为了提高质量，许多企业采取了各种措施。
近几年一些印刷企业积极推行ISO9000系列贯标认证。
这对提高印刷品的质量起了很大的作用，但效果还是不够理想。
并非ISO9000质量管理标准不好，关键是没有能把这些好的管理标准从纸上。
墙上和口头上真正落实到行动中，融化为每一个员工的实际行动。
对此，笔者认为海尔的质量管理三步曲值得借鉴。
第一步提出质量理念1984年，海尔刚转产电冰箱，当时全国已有百余家电冰箱厂，海尔是轻工部批准的最后一家定点厂家。
面临的市场形势非常微妙。
当时海尔在规模、品牌方面都处于绝对劣势，靠什么在市场上争得一席之地？只能靠质量。
于是海尔老总张瑞敏提出了自己的质量观念——有缺陷的产品就是废品，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理方法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。
从理念的提出到员工接受，最后变成自觉遵循的原则和习惯，需要一个过程。
海尔技术研发及全面质量管理
创造性的破坏
创新的途径：
创造性的借鉴和模仿
为六个方
面的创新
好的公司满足需求 ，伟大的公司创造市场 （德鲁克）
T 模式 人单合一
12
九、产品生命周期曲线
销售
引 进 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
T 模式
时间
人单合一
13
十、战略创新—“一低三高”提升产品国际竞争力
同样性能的产品： 成本更低，价格更优惠
2280 2260 2240 2220 2200 2180 2160 2140 2120
同样价格的产品： 性能更优，质量更高
同价位滚筒洗衣机性价对比 品牌 海尔 1000 S品牌 800
2261 2180
转速 洗涤时间 洗涤范围
29分钟
35分钟
从 棉 到 羊 绒 无真丝、羊绒 “专程专用” 专用程序
T 模式
人单合一
15
观念创新1—用户的难题
=
海尔的开发课题
市场的难题 就是我们创 新的课题!
整合国内 外的科技 资源
国内
打 飞 靶
做完一个课题不难，做 对一个课题太难！
与全国25所院校的120 名教授建立联合性质 的开发网络、信息网 络
国外
与15家国外科 研机构合作
用户难题奖
颁发
给海尔提出疑难课题，能够成功 转化为新产品并带来巨大经济利 益
1991－1998 名牌发展
1984－1991
吸收
冰箱第一金牌
用户满意 引进
消化
消化1594项标准
缺自主创新 能力
T 模式
人单合一
4
三、创名牌的精神（前提）
海尔公司营造质量文化的五步曲-管理资料
海尔公司营造质量文化的五步曲-管理资料美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”，。
海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业，形成了自己独特而卓越的质量文化。
海尔质量文化的营造分五个步骤：第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。
海尔初期，在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式，制定了符合实际情况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提高。
经过几年的努力，海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。
第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。
观念的确立不是口头上说说，在纸上画画就大功告成了。
有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。
此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。
尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。
3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。
“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。
此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。
工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。
上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。
海尔质量管理PPT课件
•
海尔顾客服务经营公司负责海尔集团全球的客户服务工作的推进，始终本着将“真诚到永远”的服务理
念，致力于用户的需要研究、用户关系经营。通过为用户提供差异化的服务解决方案，提升海尔在全球的用户
关系竞争力。
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二 领导作用• 张瑞敏曾说过一 Nhomakorabea话:•
“我每天都要思考三
件事,第一 我这个公司到底和别人有什么不
Clear ”O―Overall(全方位)、E―Ever yone(每人)、Ever ything(每件事)、
Everyday(每天)、 C-Control(控制)、 Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提 高。即：“日事日毕、日清日
高”。
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八 与供方互利的关系
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全球企业咨询服务部于与海尔集团合作实施的“供应商关系管理创新项目”
（Supplier Relationship Management Innovation），荣获由中国供应链协会
（China Supply Chain Council ）颁发的2007年中国领先供应链和物流奖之最佳供应
•
张瑞敏曾说过,“你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 。” 员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的
最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人
的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的
价值与追求。
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链管理咨询合作伙伴奖。基于此项目，IBM的供应链管理咨询服务团队助力海尔集团实现
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全面质量管理是发展名牌战略的最主要的技术支持。
全面质量管理
全面质量管理组成要素图
实施要求： 树立大质量概念 遵循现代质量管理原则
• • • • • • • • • • 以顾客为中心 强调最高管理者的质量管理责任 确立和实现明确的质量方针和目标 以人为本，重视员工培训和激励 建立运行有效地质量管理体系 实现全过程的控制 不断地进行质量改进 遵循螺旋上升的PDCA循环的工作程序 灵活运用有效地质量管理的技术与方法 认真评价和控制质量成本
树立质量观念 ——“砸冰箱”事件
海尔 全面质量管理
质量零缺陷 ——下道工序是客户
检测水平必须 达到国际认可
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
质量保证体系， ISO9001认证
产品国际认证
第一步：树立出质量观念： ——“砸冰箱”事件
• 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之 后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总 裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的 震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有 了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌”与“饭碗”之间的 关系有了更切身的感受。 • 但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对 责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这 一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念 外化为制度，构成机制。
•
车间内随时都有安全巡视员，每天都有现场通报，对安全隐患及时通报、处 理。
• 6σ （表示标准差）计划：近年来兴起的一种质量管理办法，它通过 统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降 低成本，提高顾客满意度。
1σ :68%的产品达到要求； 3σ ：99.7%的产品达到要求； 6σ ：99.999997%的产品达到要求。
日清日高（即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思 ）。
实施6σ 计划后，顾客会注意到以下变化：
• 更高的满意度 • 更好地满足他们的需求 • 更好的产品一致性 • 更快的新产品开发，并且有历史上最高的质量水平
品牌的实质
真诚到永远
追求卓越
先造势,后谋利
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。 第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠 第二个度是美誉度， 不仅认为你可靠，而且认为你干得好。 第三个度才是知名度， 这是在前两个深度基础上的广度的概念。
要 干 就 要 争 第 一
名牌必须具备有形资产 和无形资产之间良性循环的关系。 既善于用有形造无形， 又善于用无形造有形。
海尔集团——全面质量管理
将要过去的20世纪是生产率的世纪，将要到来的21世 纪是质量的世纪。 ——朱兰博士
20世纪：着眼于产量和生产效率，是粗放型增长 21世纪：着眼于质量和所产生的效益，是集约型增长
• 定义 • 核心特征 • 内容(组成要素） • 实施要求 • 基本方法
定义： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织， 所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数 理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保 证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最 经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
6S现场管办法
整理 （ Seiri ）
整顿 （ Seition ）
清扫 ( Seiso )
清洁 ( Seiketsu )
素养 ( Shitsuke )
安全 ( Safety )
留下 必要的 ，其他 都清除 掉
有必要 留下的 ，依规 定摆放 整齐， 加以标 识
工作场 所里看 不见的 地方全 要清扫 干净
核心特征：
• 全员参加的质量管理 • 全过程的质量管理
• 全面的质量管理
内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一 种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的 质量、工作过程和顾客反应时间等。 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成， 只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
维持整 理、清 扫的成 果，保 持干净 亮丽
每位员 工养成 良好的 遵守规 则的习 惯
一切共 作均以 安全为 前提
6S脚印意义：
• • • 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上， 工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧 时间清扫工作现场，排除安全隐患。 每一个新设岗位或者安排新手上岗时都要经过上岗培训并进行考核，考核通 过才可拿到上岗证，对设备进行操作。
第二步：质量零缺陷 ——下道工序是客户
• 传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本 身就是一个错误。应该努力的目标是第一次就把事情完全做 好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果第一次就能把事情 做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完 全避免，生产成本也会大大降低。 • 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠 “三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制， 同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台 赛等，提高员工的质量意识。
6σ 是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。 6σ 意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种 产品或一套生产工序达到了6σ 的水平，就代表着其质量管理水平已 登峰造极。
6σ 的实施方法
• 海尔对全体员工进行培训，扣住6σ 不断改进、不断提高、追求完美的精 神。 • 海尔要求中层干部给部下提供发展的空间，形成人人竞争的氛围。 • 海尔要求给每个员工制定一个考核的指标，以使每个人都能够真正
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜， 第一是质量，第二是质量。第三还是质量。” • 在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：
一、是质保体系——取得ISO9001认证；
二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿 大CSA等认证； 三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认 证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。
基本方法：
四个阶段 （PDCA循 环）： —计划（plan） —执行(do) —检查（check） —处理（act）
• 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电 冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞 敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
• 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真 正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上 强化质量观念的警钟。 • 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考 察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 • 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市 一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁 多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海 尔发展的“名牌战略”。