【工具】六个盒子及其应用
《OD六个盒子模型与运用》
《OD六个盒子模型与运用》OD（组织发展）是一种以组织变革为核心的管理理论和实践方法。
它致力于通过解决组织内部问题，改善组织的绩效和员工的幸福感，实现组织的可持续发展。
而六个盒子模型是OD理论中的核心概念之一，它通过六个方面的观察和改善，来实现组织发展的目标。
本文将详细介绍六个盒子模型的每个方面及其运用。
第一个盒子是组织的目标和策略。
它要求组织明确自己的使命、愿景和价值观，并制定符合组织目标的长期和短期策略。
这样可以保证组织的所有行动都能够朝着统一的目标和策略方向前进。
在运用六个盒子模型时，组织需要不断梳理自身的目标和策略，确保其与外部环境的匹配，并与其他盒子相互协调。
第二个盒子是组织的结构和流程。
它关注的是组织的机构设置、部门划分、岗位职责和权威关系等方面。
一个合理的组织结构和流程可以有效分工协作，减少决策的滞后和信息的堵塞。
在运用六个盒子模型时，组织需要审视自身的结构和流程，是否适应当前的业务发展和市场竞争，是否能够支持组织目标的实现。
第三个盒子是组织的文化和价值观。
它强调组织的价值观、行为规范和组织文化对员工行为和组织绩效的影响。
一个良好的组织文化和积极的价值观可以激励员工的工作热情和创新能力，提高员工的幸福感和企业的竞争力。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的文化和价值观，是否能够支持组织目标的实现，是否能够吸引和留住优秀的人才。
第四个盒子是组织的组织发展和变革能力。
它指的是组织适应变化和创新的能力，包括组织学习、知识管理和创新等方面。
一个具备良好的组织发展和变革能力的组织可以及时适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的发展和变革能力，是否能够不断学习和创新，以适应快速变化的环境。
第五个盒子是组织的人才和团队。
它关注的是组织的人力资源和员工的能力、素质和团队合作能力。
一个拥有优秀人才和高效团队的组织可以提高工作效率和创新能力，实现组织的长期发展。
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解
盒子6 领导/管理
六盒模型在不同应用场景中的注意事项？
组织诊断工具
1、形式：调查问卷或访谈
2、数量：各层级20%-30%
3、产出：各层级员工对于六 个盒子内容的理解，各项内 容是否清晰，员工是否理解。
4、只提问，只记录员工回答 的内容，不与员工进行问题 探讨。
团队共创工具
1、形式：工作坊
2、数量：2-4个小组，每个 组5-8人。
组织诊断工具团队共创工具六盒模型工具应用场景团队管理沟通工具组织规划工具对组织现状迚行全面诊断组织的现状如何组织的健康程度如何组织发生了什么hrbp不业务部门的沟通工具日常沟通管理例会与项问题沟通绘制组织大图赋能业务团队促迚业务部门对于组织的团队共识让业务部门看到我们的组织发生了什么六盒模型适合哪些人群
盒子2 组织/结构
盒子3：关系/流程 - 我们如何协作？
主要内容： 1、基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ 2、基于业务流程建立的上下游关系及横向协助关系是怎么样的？ 3、关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ 4、相互协助的部门之间，部门与个人之间，人与人之间的氛围是怎么样的？
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
组织的现状如何 组织的健康程度如何 组织发生了什么
团队共创工具
促进业务部门对于组织的团队共识
让业务部门看到我们的组织发生了什么
HRBP与业务部门的沟通工具
日常沟通 管理例会 专项问题沟通
六盒模型 工具应用场景
绘制组织大图，赋能业务团队团队管理沟通工具组织规划具六盒模型适合哪些人群？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
总结六个盒子
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用
组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用组织发展OD六个盒子模型(Six Box Model)简介与及应用组织发展(OD)是指帮助组织提升效能和活力的一系列管理方法。
在组织发展的过程中，有很多模型被提出和使用。
其中一个非常著名的模型是六个盒子模型(Six Box Model)。
本文将对六个盒子模型进行介绍，并探讨其在实际应用中的作用。
六个盒子模型是由美国OD专家Marvin Weisbord于1976年提出的。
它被广泛应用于组织变革、增进员工满意度和促进组织发展的过程中。
这个模型使用了六个盒子来代表组织发展的六个关键因素，它们分别是：组织目标、组织关系、组织制度、组织发展、组织技能和组织领导。
这些盒子是相互关联的，相互作用以达到组织的整体目标。
第一个盒子是组织目标。
它代表一个清晰的组织目标，包括组织的使命和愿景。
目标的明确性对于组织发展至关重要，因为它提供了一个明确的方向，使组织的各项活动都能够朝着同一个目标前进。
第二个盒子是组织关系。
它涵盖了组织内部成员之间的相互关系，以及与外部利益相关者的关系。
良好的组织关系可以促进信息流动、决策制定和问题解决。
它还能够建立一个和谐的工作氛围，提高成员的工作满意度。
第三个盒子是组织制度。
它包括组织的规章制度、组织文化和价值观。
制度的健全性对于组织的正常运转和成员的行为规范起到重要的作用。
一个有效的组织制度不仅可以增强组织的凝聚力，还可以塑造积极的工作态度和价值观。
第四个盒子是组织发展。
它指的是组织的学习和适应能力。
一个学习型组织可以不断地调整和改进自己的业务模式，以适应外部环境的变化。
组织发展还包括培训和发展员工的能力，以提高组织的整体绩效。
第五个盒子是组织技能。
它指的是组织成员的技能和能力。
组织的技能水平对于组织的竞争力和创新能力起到至关重要的作用。
一个具备高技能的组织可以更好地适应市场的变化，创造出更具竞争力的产品和服务。
第六个盒子是组织领导。
阿里巴巴的诊断工具六个盒子
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
六个盒子组织诊断步骤及流程详解
韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。
04
该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。
05
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于用户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
R-权重排列
你可以开始选择那些能够对你的策略产生最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序
( R a n k a n d p r i o r i t i z e ) 进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。
在《Scanning the Business Environment》书中， 作者描述“ETPS”这个称呼是他对于四种企业环 境因素（经济、科技、政治、社会）的一种记忆法。由于“Pest”的英文意思“害虫”较负面，因此 有人会用“STEP分析”。
Albert Humphrey
S
Strength 竞争优势
企业内部
W
Weakness 竞争劣势
因素
O
Opportunity 机会
=决定
企业 战略
企业外部
T
Threats 威胁
因素
• SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会） • ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
30
领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
组织诊断---六个盒子
六个盒子模型理论与应用
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
• 诊断依据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 4:报酬&激励
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
阿里组织诊断工具六个盒子
印象阿里--六个盒子关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK 翰威特19D盖洛普Q12麦肯锡7S六个盒子是什么？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器目的（使命/目标）• 业务方向是什么？帮助机制（支持/工具）结构（组织/结构）• 有足够的协调手段？领导（领导/管理）• 怎么来分工？• 能否保持平衡？关系（关系/流程）奖励（奖励/激励）• 关系质量• 奖励和期望的差异• 冲突管理外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？环境（文化、氛围）摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用•1970s韦斯伯德提出一个顾问工具•2010年引入支付宝•2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队六个盒子是什么？•扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）•工程图－－企业和组织的规划工具•避雷针－－自我发现和疏导六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看自我剖析•您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）Box1（使命/目标）何为使命？规划和布局时✉被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实✉软性，遵循真实的声音，内心驱动✉起点、活力、价值•是什么：是否清晰？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时何为目标？✉具体的，量化的，合理的，可实现的。
✉硬的，刻在岩石上的•落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？•是否合理分解到各部门，化学而非物理。
•衡量标准是什么？（KPI）核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构•职责和分工是否清晰、合理？•需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织•为实现目标而设•人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系•部门内部和各部门之间是怎样都合作？•相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程•自动化流水线•官方重要，民间流程更需要关注。
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第三个盒子：关系&流程
六个盒子的使用场景
有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
HR玩转六个盒子的两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
第一个盒子：使命、战略、目标
使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in
2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
六个盒子落地关键点是什么？
三个关键点： 1、Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将 对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一 般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨 论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
第二个盒子：结构&组织
1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界
2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
第二个盒子：结构&组织3、战略所需要的核心能力 Nhomakorabea否具备？
第五个盒子：支持&工具
1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接
2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程
第五个盒子：支持&工具
3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
六个盒子到底讲的是什么？
核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其 他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系
2、关注官方的流程，更要关注民间的流程
3、边界模糊是常态
4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
第四个盒子：酬劳&激励
六个盒子有什么用？
用 HR 小伙伴的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及 搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
六个盒子可以作为以下几种工具使用： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
阿里巴巴的六个盒子实践
目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
六个盒子是什么？
使命/目标
支持&工具
管理&领导
结构&组织
激励&报酬
关系&流程
（输入）
（输出）
环境
六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德 的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现 过程的利器。
六个维度分别是： • 使命&目标 • 结构&组织 • 关系&流程 • 奖励&激励 • 支持&工具 • 管理&领导
六个盒子应用有什么要注意的？
常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。
1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队
第四个盒子：酬劳&激励
2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）
第一个盒子：使命、战略、目标
3、如何衡量（KPI 是什么）
4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） （4）怎么判断客户价值已经清楚了？