企业使命和战略目标
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企业使命与战略目标
决方案，满足顾客需求，
改善人们的生活质量。
第二十七页，共42页。
表4-2 比较“需求(xūqiú)导向”与“产品导向”的使命表述
公司 玛丽化妆品公司
美国电话电报公司 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品(chǎnpǐn)导向”表述 “需求(xūqiú)导向”表述
生产女士化妆品
创造魅力和美丽
生产电话设备
提供信息沟通工具
第二十九页，共42页。
（六）决定企业使命(shǐmìng)的因素
?ōng)；
? 雇员；
? 顾客；
? 竞争者； ? 政府；
? 公众
第三十页，共42页。
内部(nèibù)要求者
成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西 ,其
作用是激发变革与进步。
第八页，共42页。
企业(qǐyè)愿景驱动型管理
? 2、核心(héx必īn)须信被仰组织(zǔzhī)成员共享。 ? 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念 ,它具有内
在性 ,被组织内的成员所看重 ,独立于环境、竞争要求或 管理时尚 ,一般3 —5条。 ? 核心使命 规定了组织存在的理由 ,它是组织努力的指明 星 ,界定着组织边界。
? 2、企业(qǐyè()v愿is景ion)—— 远景或展望
? 是在汇集全体员工共同心愿基础上，对企业未来的展
望。
第十四页，共42页。
（二）企业使命(shǐmìng)与愿景的关系
表4—1 企业(qǐyè)使命与愿景的关系
企业(qǐyè)使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 定性的、长期的、抽象的
? AT&T ：我们所致力的事业是 将人们连接在一起 ，使他们更容易
相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点 的需求，我们要在全世界做到最好。
改善人们的生活质量。
第二十七页，共42页。
表4-2 比较“需求(xūqiú)导向”与“产品导向”的使命表述
公司 玛丽化妆品公司
美国电话电报公司 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品(chǎnpǐn)导向”表述 “需求(xūqiú)导向”表述
生产女士化妆品
创造魅力和美丽
生产电话设备
提供信息沟通工具
第二十九页，共42页。
（六）决定企业使命(shǐmìng)的因素
?ōng)；
? 雇员；
? 顾客；
? 竞争者； ? 政府；
? 公众
第三十页，共42页。
内部(nèibù)要求者
成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西 ,其
作用是激发变革与进步。
第八页，共42页。
企业(qǐyè)愿景驱动型管理
? 2、核心(héx必īn)须信被仰组织(zǔzhī)成员共享。 ? 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念 ,它具有内
在性 ,被组织内的成员所看重 ,独立于环境、竞争要求或 管理时尚 ,一般3 —5条。 ? 核心使命 规定了组织存在的理由 ,它是组织努力的指明 星 ,界定着组织边界。
? 2、企业(qǐyè()v愿is景ion)—— 远景或展望
? 是在汇集全体员工共同心愿基础上，对企业未来的展
望。
第十四页，共42页。
（二）企业使命(shǐmìng)与愿景的关系
表4—1 企业(qǐyè)使命与愿景的关系
企业(qǐyè)使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 定性的、长期的、抽象的
? AT&T ：我们所致力的事业是 将人们连接在一起 ，使他们更容易
相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点 的需求，我们要在全世界做到最好。
第四章企业使命和战略目标 (2)
具体的 Specific Relevent 有时限 Time-bound
目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就 无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截 止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。
明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。 同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一 层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。
三、企业使命的决策方案
企业使命的决策——本质上是企业目标市 场的选择 （1）坚持企业原有使命的决策； （2）扩大企业使命的决策； （3）改变企业使命的决策
四、企业使命决策应考虑的重要因素 （1）国家长远发展规划和产业政策； （2）市场需求； （3）竞争态势； （4）企业实力
能实现 Attainable
相关联 Relevent 有时限 Time-bound
“当年的广告投入达到1000万元人民币”， “成为本行 业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、 无书面投诉”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？
“当年的广告投入达到1000万元 人民币”， “成为本行业中最 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目 可衡量 标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确 Measurable 客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。 具竞争力的企业”，“明年的 能实现 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。 销售额要更上一个新台阶”， Attainable 以上各目标是有效目标吗？ 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组 相关联
战略目标的分类： 发展性目标：提高企业素质，增强其ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力 效益性目标：争取产出与投入比值的增大 竞争性目标：提高竞争地位 利益性目标：在增加对国家贡献和满足顾 客需要的前提下，增加对投资者的回报， 增加企业收益和经营者、劳动者收入
目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就 无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截 止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。
明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。 同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一 层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。
三、企业使命的决策方案
企业使命的决策——本质上是企业目标市 场的选择 （1）坚持企业原有使命的决策； （2）扩大企业使命的决策； （3）改变企业使命的决策
四、企业使命决策应考虑的重要因素 （1）国家长远发展规划和产业政策； （2）市场需求； （3）竞争态势； （4）企业实力
能实现 Attainable
相关联 Relevent 有时限 Time-bound
“当年的广告投入达到1000万元人民币”， “成为本行 业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、 无书面投诉”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？
“当年的广告投入达到1000万元 人民币”， “成为本行业中最 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目 可衡量 标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确 Measurable 客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。 具竞争力的企业”，“明年的 能实现 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。 销售额要更上一个新台阶”， Attainable 以上各目标是有效目标吗？ 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组 相关联
战略目标的分类： 发展性目标：提高企业素质，增强其ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力 效益性目标：争取产出与投入比值的增大 竞争性目标：提高竞争地位 利益性目标：在增加对国家贡献和满足顾 客需要的前提下，增加对投资者的回报， 增加企业收益和经营者、劳动者收入
5第四章企业使命和战略目标
战略管理
第四章企业使命和战略目标
例：战略意图
佳能公司：打倒施乐 本田公司：我要征服雅马哈，压扁雅马哈， 屠杀雅马哈 阿波罗空间计划：超前于苏联人将人运上月 球 沃尔玛：超越西尔斯
战略管理
第四章企业使命和战略目标
二、战略目标的构成
顾客服务目标 财务资源目标 人力资源目标 市场目标 组织结构目标 物资设施目标 产品业务目标 生产率目标 营利能力目标 研究开发目标 社会责任目标
第四章企业使命和战略目标
例：小松公司的战略意图
小松公司 (Komatsu):60 年代规模不到 Caterpillar 的 1/3 ，几乎没有进入日本之外 的市场，而且绝大部分靠小型推土机 战略意图：拥有广泛的产品线，包围 Caterpillar 八十年代末，在行业中排行第二，在北美、 欧洲及亚洲有强劲的销售势头，在产品中除 了宽幅的推土设备系列外还包括工业机器和 半导体。
战略管理
第四章企业使命和战略目标
第五条 [ 利益： ] 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条 [ 文化 ] ：资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 …… ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条 [ 社会责任 ] ：华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
企业使命与企业战略目标
总产值增长率(%) 18.40 26.89 54.52 62.04 47.77 30.18 43.62%
北京市建筑施工
101.2370 125.4417 210.6545 301.5335 370.660 468.0761
－
企业总产值
总产值增长率(%) 0.93 23.91 67.93 43.14 22.92 26.28 30.83%
34.8%
资产负债率 90% 92% 91% 88%
－
.
20
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目
1996
年
2000
年
1996~2000 年 年均增速
2010 年
2001~2010 年 年均增速
总资产(亿元) 69.11 100
10%
400
15%
净资产(亿元) 7.69 16
20%
总资产(亿元) － 35.90 42.98 50.74 18.88%
C 净资产(亿元) － 4.3 5.2 6.2
20.1%
资产负债率 － 88% 87% 87%
－
总资产(亿元) 15.74 22.46 32.61 －
43.94%
G 净资产(亿元) 2.6 2.9 8.46 －
80.4%
资产负债率 84% 87% 74% －
100
20%
资产负债率 89% 84%
－
75%
－
.
21
二、产业结构目标
(一) BJCJ1991~1996年产业结构情况,见下表。
建筑业产值/ 总产值
建筑业产值 (亿元)
房建业产值/ 建筑业产值 房建业产值
(亿元) 多种经营额/
企业使命与战略目标
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三、企业使命和远景的作用
• （一）明确企业的发展方向和目标 • （二）企业战略制定的前提 • （三）企业战略的行动基础
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四、企业使命和远景的特点
• （一）使命和远景应以未来和顾客需求为导向
• （二）企业使命和远景在不同的公司表述不同 • （三）企业使命和远景不是利润
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五、企业使命和远景的表述内容
• （一）从产品或服务的角度 • （二）从技术的角度 • （三）从市场目标的角度 • （四）从企业的价值观及基本信念的角度 • （五）从对员工关心的角度 • （六）从企业的公众形象及社会责任的角
度
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第二节 企业的战略目标
• 一、企业战略目标的概念及作用
• 1.概念
•
战略目标是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其
使命、追求其远景过程中要达到的长期结果，其时限通常为3～5年
或更长。
• 2.作用
• 第一，它是企业制定方案的基本依据和出发点。
• 第二，它是企业战略实施的指导原则。
• 第三，它是企业战略制定的评价标准。
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二、企业战略目标的制定原则
• 1．关键性原则 • 2．可行性原则 • 3．定量化原则 • 4．平衡性原则 • 5．激励性原则 • 6．稳定型原则 • 7．权变性原则 • 8．连续性原则
• 1．企业使命回答“我们是什么？”而企业远景回答“我们 应该成为什么？”
• 2．企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企 业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好。
• 3．企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限 相一致，相对比较具体。
• 4．企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业 战略，先有使命，才有远景，再有战略。
三、企业使命和远景的作用
• （一）明确企业的发展方向和目标 • （二）企业战略制定的前提 • （三）企业战略的行动基础
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四、企业使命和远景的特点
• （一）使命和远景应以未来和顾客需求为导向
• （二）企业使命和远景在不同的公司表述不同 • （三）企业使命和远景不是利润
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五、企业使命和远景的表述内容
• （一）从产品或服务的角度 • （二）从技术的角度 • （三）从市场目标的角度 • （四）从企业的价值观及基本信念的角度 • （五）从对员工关心的角度 • （六）从企业的公众形象及社会责任的角
度
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第二节 企业的战略目标
• 一、企业战略目标的概念及作用
• 1.概念
•
战略目标是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其
使命、追求其远景过程中要达到的长期结果，其时限通常为3～5年
或更长。
• 2.作用
• 第一，它是企业制定方案的基本依据和出发点。
• 第二，它是企业战略实施的指导原则。
• 第三，它是企业战略制定的评价标准。
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二、企业战略目标的制定原则
• 1．关键性原则 • 2．可行性原则 • 3．定量化原则 • 4．平衡性原则 • 5．激励性原则 • 6．稳定型原则 • 7．权变性原则 • 8．连续性原则
• 1．企业使命回答“我们是什么？”而企业远景回答“我们 应该成为什么？”
• 2．企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企 业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好。
• 3．企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限 相一致，相对比较具体。
• 4．企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业 战略，先有使命，才有远景，再有战略。
企业使命和战略目标
我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
39
制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
41
一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
39
制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
41
一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
企业使命与战略目标概述
企业使命与战略目标概述
语句要通畅，有条理！
一、企业使命
我们的企业使命是致力于将客户的需求和可持续发展理念完美结合，
以优质服务、创新研发、正当价格、贴心服务为客户提供最佳的解决方案，以满足客户的需求，提升客户的品质生活，为社会创造最大价值。
二、企业战略目标
1、实现公司的可持续发展：建立和维护一个促进经济和社会可持续
发展的企业管理模式。
2、实施客户导向的经营战略：关注客户的价值，以客户为导向，以
客户的需求为核心，为客户提供优质的服务体验，为客户创造有意义的价值。
3、实现创新竞争优势：定期分析竞争对手，持续调整市场策略，提
高公司全球竞争力，把握市场发展机遇，以更先进的产品创新为客户提供
更好的解决方案。
4、提升员工绩效并实现企业价值：打造完善的组织文化，创建良好
的员工工作环境，实现员工、企业和客户的共赢，激发和调动员工积极性，不断提升员工技能，提高企业价值。
5、建立有效的管理机制：建立良好的管控机制，加强财务监管，改
进管理流程，保证资源的有效配置，提高运行效率，实现规范化、统一化
的管理，达到持续稳定发展的目标。
3 企业使命与战略目标
29
关于愿景、使命、价值观
3M公司
▪ 3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名 的产品多元化跨国企业。
▪ 3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了 60,000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间 接地接触到3M公司的产品。
▪ 3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和 地区销售，年营业额逾196亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司 在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，并连续两年入选 《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。
2020
年份 5
公司应该树立什么样的愿景与目标？ 我们将成为一个什么样的公司？
6
TCL公司
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能 力的全球领先企业。 TCL使命：为顾客创造价值，为员工创 造机会，为股东创造效益，为社会承 担责任。 TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正 、知行合一、整体至上。
7
海尔集团的愿景和目标
IBM is not selling products . IBM is solution. 四海一家，解决之道。
18
愿景例示（四）美国强生公司
We believe out first responsibility is to the doctors,nurses, and patients, to mothers and all others who use our products and services. We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well. 我们认为我们首先要对医生、护士、病人、母亲和其他使用我们 产品和服务的人负责。对于我们生活和工作的社区以及整个地球 村，我们同样负有责任。
关于愿景、使命、价值观
3M公司
▪ 3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名 的产品多元化跨国企业。
▪ 3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了 60,000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间 接地接触到3M公司的产品。
▪ 3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和 地区销售，年营业额逾196亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司 在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，并连续两年入选 《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。
2020
年份 5
公司应该树立什么样的愿景与目标？ 我们将成为一个什么样的公司？
6
TCL公司
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能 力的全球领先企业。 TCL使命：为顾客创造价值，为员工创 造机会，为股东创造效益，为社会承 担责任。 TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正 、知行合一、整体至上。
7
海尔集团的愿景和目标
IBM is not selling products . IBM is solution. 四海一家，解决之道。
18
愿景例示（四）美国强生公司
We believe out first responsibility is to the doctors,nurses, and patients, to mothers and all others who use our products and services. We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well. 我们认为我们首先要对医生、护士、病人、母亲和其他使用我们 产品和服务的人负责。对于我们生活和工作的社区以及整个地球 村，我们同样负有责任。
企业使命与战略目标概述
企业使命与战略目标概述企业使命与战略目标是企业制定战略的核心理念和目标，它们为企业发展提供了指导和方向。
企业使命是企业存在的理由和意义，它体现了企业对社会的责任和贡献。
战略目标是企业为实现使命而设定的具体、长期的目标，是企业发展的方向和重点。
企业使命是企业的核心价值观和愿景的具体化，它包含了企业对于未来发展和目标的宏大愿景和价值追求。
企业使命激发了企业员工的认同感和归属感，为企业员工提供了坚定的信念和行动的方向。
企业使命对于企业的发展非常重要。
首先，它能够建立企业的品牌形象和市场影响力。
具有积极的和有意义的企业使命，能够获得公众的认可和尊重，也能够吸引更多的潜在客户和合作伙伴。
其次，企业使命能够凝聚企业员工的力量和精神。
企业使命可以激发员工的热情和动力，使他们为企业的目标而奋斗。
最后，企业使命也能够引导企业的战略决策和资源配置。
企业使命为企业提供了判断和决策的依据，帮助企业制定战略目标和发展规划。
战略目标是企业为实现使命而设定的具体目标，是企业发展的方向和重点。
战略目标通常需要具备以下几个特点：首先，战略目标需要具备可行性和可衡量性。
战略目标应该是可实现的，并且能够量化和评估。
其次，战略目标需要具备挑战性和适应性。
战略目标应该具有一定的难度和挑战，能够鼓励企业不断努力和创新。
同时，战略目标也需要具备适应性，能够随着市场环境的变化而调整。
第三，战略目标需要与企业使命和价值观相一致。
战略目标应该是企业使命和价值观的具体体现，能够推动企业的长期发展。
战略目标的制定需要考虑到外部环境和内部资源的因素。
企业需要分析竞争环境和市场趋势，了解潜在的威胁和机会，从而制定相应的战略目标。
同时，企业也需要评估自身的资源和能力，确定可行的发展方向和目标。
战略目标的制定需要全面考虑各个方面的因素，从而确保企业能够实现长期稳健的发展。
在制定战略目标时，企业需要考虑到以下几个方面的因素：首先，企业需要考虑到市场需求和竞争格局的变化。
第四章 企业使命与战略目标
3. 市场竞争目标
市场竞争目标有销售总额、市场占有率、市场覆盖率、竞争位次、 市场竞争目标有销售总额、市场占有率、市场覆盖率、竞争位次、 企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。 企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。
2011年1月26日星期三
4.发展目标 4.发展目标
2.具体性
企业战略目标一定要简单、明确、直观、具体，一目了然。 企业战略目标一定要简单、明确、直观、具体，一目了然。在企 业战略目标的描述中不能出现一些过于笼统、模棱两可、 业战略目标的描述中不能出现一些过于笼统、模棱两可、似是而非的 词汇和语气。 词汇和语气。
（7）企业自我认识。 （8）关心员工。 企业自我认识。 关心员工。 （9）企业公共形象与社会责任。 企业公共形象与社会责任。
2011年1月26日星期三
第二节 企业战略目标
一、企业战略目标的概念
企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。 企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果 。 企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化， 企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战 略的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标， 略的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标，它具 有高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3 有高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3 年以上。 年以上。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性 4.激发员工的积极性、 激发员工的积极性
企业战略目标描绘了企业的发展前景， 企业战略目标描绘了企业的发展前景，能够使企业员工充分认 识和理解企业的发展方向， 识和理解企业的发展方向，使得员工个人的发展目标与企业战略目 标融为一体，激发出工作的潜能和热情， 标融为一体，激发出工作的潜能和热情，充分调动和发挥企业员工 的积极性、主动性和创造性。 的积极性、主动性和创造性。
企业的远景使命和战略目标
源配置。
战略目标的评估与调整
评估标准
定期评估
设定明确的评估标准，包括财务指标、市 场份额、客户满意度等，以衡量战略目标 的实现程度。
定期对战略目标的实施情况进行评估，分 析存在的问题和不足之处。
反馈与改进
调整战略目标
根据评估结果，及时向相关部门和团队提 供反馈，指导其改进工作方法和流程。
根据企业内外部环境的变化和战略目标的 完成情况，适时调整战略目标，确保其始 终与企业的发展方向保持一致。
详细描述
企业应鼓励创新思维和行动，建立创新机制和奖励制度，激发员工的创新热情。同时，关注行业发展 趋势和市场需求变化，不断推出新产品、新服务、新技术，以满足客户需求并引领行业发展。
05
企业远景使命和战略目 标的挑战与对策
市场环境变化带来的挑战与对策
总结词：市场环境变化是企业远景使命和战略目标实现 过程中面临的重要挑战之一。
01
02
03
04
目标分解
将总体战略目标分解为各部门 、各团队的具体目标，明确责
任和分工。
制定实施计划
针对每个分解后的目标，制定 详细的实施计划，包括时间表 、资源投入和关键里程碑。
资源配置
根据实施计划，合理配置企业 内外部资源，确保目标的顺利
实现。
监控与调整
在实施过程中，持续监控目标 完成情况，及时调整策略和资
战略目标的设定
短期目标
长期目标
短期目标是具体、可衡量的，通常为 1-2年，主要关注企业当前的发展和 经营状况。
长期目标是宏伟、愿景性的，通常为 5年以上，强调企业的可持续发展和 社会责任。
中期目标
中期目标是相对长期、具有挑战性的 ，通常为3-5年，涉及企业核心竞争 力的提升和市场拓展。
战略目标的评估与调整
评估标准
定期评估
设定明确的评估标准，包括财务指标、市 场份额、客户满意度等，以衡量战略目标 的实现程度。
定期对战略目标的实施情况进行评估，分 析存在的问题和不足之处。
反馈与改进
调整战略目标
根据评估结果，及时向相关部门和团队提 供反馈，指导其改进工作方法和流程。
根据企业内外部环境的变化和战略目标的 完成情况，适时调整战略目标，确保其始 终与企业的发展方向保持一致。
详细描述
企业应鼓励创新思维和行动，建立创新机制和奖励制度，激发员工的创新热情。同时，关注行业发展 趋势和市场需求变化，不断推出新产品、新服务、新技术，以满足客户需求并引领行业发展。
05
企业远景使命和战略目 标的挑战与对策
市场环境变化带来的挑战与对策
总结词：市场环境变化是企业远景使命和战略目标实现 过程中面临的重要挑战之一。
01
02
03
04
目标分解
将总体战略目标分解为各部门 、各团队的具体目标，明确责
任和分工。
制定实施计划
针对每个分解后的目标，制定 详细的实施计划，包括时间表 、资源投入和关键里程碑。
资源配置
根据实施计划，合理配置企业 内外部资源，确保目标的顺利
实现。
监控与调整
在实施过程中，持续监控目标 完成情况，及时调整策略和资
战略目标的设定
短期目标
长期目标
短期目标是具体、可衡量的，通常为 1-2年，主要关注企业当前的发展和 经营状况。
长期目标是宏伟、愿景性的，通常为 5年以上，强调企业的可持续发展和 社会责任。
中期目标
中期目标是相对长期、具有挑战性的 ，通常为3-5年，涉及企业核心竞争 力的提升和市场拓展。
企业使命与战略目标
• 企业使命，是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满 足顾客何种需要和从事何种业务，亦即企业的根本任务或本企业区别 于其他企业而存在的理由。
• 例如，一家轮船公司确定其使命是为顾客提供水上交通服务；而另一家 轮船公司使命确定为顾客提供旅游服务。
• 企业使命所要回答的问题是（4）： • 1.谁是我们的顾客? • 2.他们需要什么? • 3.我们能够为他们做些什么? • 4.我们的业务应该是什么?
•左面为参考选题，各小组可自 选企业，做一个企业使命陈述，
限100字以内。
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企业使命与战略目标
示例：使命陈述的简化
对比HP（惠普公司）修改前后的使命陈述：
• HP：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以 收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助 全球的用户提高个人和企业的效能。（1992）
• 1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； • 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； • 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； • 4．为公司发展最终负责的员工； • 5．合理配置充足的资源； • 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。
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企业使命与战略目标
1.决定企业使命的因素：利益相关者的期望
企业使命与战略目标
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2023/5/5
企业使命与战略目标
名人名言
一个企业不是由它的名字、章程和条例来 定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企 业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定 明确而现实的战略目标。
——彼得·德鲁克
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企业使命与战略目标
2.1 企业使命的制定与要求
• 8.普通公众——要求企业参与社会并为社会做贡献，承 担政府和社会负担的合理部分，提供合理而公平的产品 价格。
• 例如，一家轮船公司确定其使命是为顾客提供水上交通服务；而另一家 轮船公司使命确定为顾客提供旅游服务。
• 企业使命所要回答的问题是（4）： • 1.谁是我们的顾客? • 2.他们需要什么? • 3.我们能够为他们做些什么? • 4.我们的业务应该是什么?
•左面为参考选题，各小组可自 选企业，做一个企业使命陈述，
限100字以内。
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企业使命与战略目标
示例：使命陈述的简化
对比HP（惠普公司）修改前后的使命陈述：
• HP：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以 收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助 全球的用户提高个人和企业的效能。（1992）
• 1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； • 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； • 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； • 4．为公司发展最终负责的员工； • 5．合理配置充足的资源； • 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。
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企业使命与战略目标
1.决定企业使命的因素：利益相关者的期望
企业使命与战略目标
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2023/5/5
企业使命与战略目标
名人名言
一个企业不是由它的名字、章程和条例来 定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企 业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定 明确而现实的战略目标。
——彼得·德鲁克
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企业使命与战略目标
2.1 企业使命的制定与要求
• 8.普通公众——要求企业参与社会并为社会做贡献，承 担政府和社会负担的合理部分，提供合理而公平的产品 价格。
企业战略管理——企业使命和战略目标
二、核心价值观：
为实现企业使命—倡导什么？追求什么？ ➢ 核心价值观则是为实现使命而提炼并倡导的，
感召员工共同行为的信念。
安全健康环保
在创造力、梦幻和想象中不断进步
宝洁的核心价值观
宝洁公司：p＆G
➢领导才能（leadership） ➢主人翁精神（ownership） ➢诚实正直（integrity） ➢积极求胜（passion for winning） ➢信任（trust）
价值观先于战略
➢ TCL的总裁李东生说自己很佩服GE的韦尔奇。 ➢ 想当年正面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮
躁，TCL也是这样，进行了一些盲目的投资。 ➢ 但韦尔奇就认为GE不宜进入互联网，因为GE的文
化与互联网文化不是很融合。 ➢ 李东生说：如果当时能考虑坚持TCL的文化和核心
价值观，也许就不会出现那样的投资失败
企业使命与战略目标
➢一、企业使命 ➢二、企业核心价值观 ➢三、战略目标
一、企业使命
什么是企业使命？
企业存在的理由—做什么？做到什么程度？ ➢ 选择的事业、经营的项目 ➢ 服务的范围、服务的程度
为家庭和工作提供舒适的气候
强乳兴农，愿每一个中国人身心健康
决定企业使命的因素
决定企业使命的因素
内部要求
董事会 管理阶层
股东 雇员
企业使命
外部要求
顾客 供应商 竞争者
政府 当地社区 普通公众
联想的企业使命
➢联想集团：lenovo
➢为客户：联想将提供信息技术、工具和服务， 使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富 多彩；
➢为员工：创造发展空间，提升员工价值，提 高工作生活质量；
➢为股东：回报股东长远利益； ➢为社会：服务社会，文明进步。
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好心 有好 报
制度层（管理制度200余项 流程190项）
物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）
引导
功能 企 业
精
神
凝聚 ：
功能 尽
职
尽
责
企
业追
激励 功能
作 风 ： 严
求 卓 越
谨
务 约束 实 功能 高 识别 效 功能
21
青岛啤酒产品广告诉求
激情成就梦想！ 青岛纯生：“青岛纯生，
激活人生！” 激情一灌到底！”
38
★欧特克（AutoDesk），现任集团副总裁兼大中华区总 裁的高群耀，对公司愿景是这样认为的：
“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热 情从哪里来。愿景是理想，让人被认可，觉 得在做了不起的事情，而不是只知道每天做 具体的事。愿景是方向，一群雁子，不断地 克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要 换一下，但始终有一个方向。”
诚信 和谐
基于消பைடு நூலகம்者
使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐
开放 创新
公司文化基因(DNA)
市场 观
永不
放弃
品牌 观
有情
有义
服务 观
你的需 要就是 我的工 作
质量 观
畅饮
快乐
人才观
合适的 人干合 适的事
道德 观
言行
一致
发展观
有多大 本事做 多大事
管理 观
相互学 习天 天进步
转化
环境 观
32
案例：找出沃尔玛公司的愿景 1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司 销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额 为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划： 到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上 最有实力的零售商。 上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～ 2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和 20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率 。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂 志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了 人世。
39
著名的愿景
公司
愿
景
年代
施乐 打败佳能
20/80
索尼
成为在世界范围内改变人们认 20/50 为日本产品质量差看法的最知 名公司
波音 成为世界商业飞机的主角并将 20/50 世界带入喷气时代
耐克 粉碎阿迪达斯
20/60
本田 摧毁雅马哈
20/70
斯坦福 成为西部的哈佛（1636） 20/40
40
愿景事例
联想、服务的联想、国际化的联想。
42
2 企业使命
43
案例导入：没有明确企业的使命， 企 业将会有怎样的命运？
百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一 时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开 始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想 不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想 得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而， 百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化， 等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。
企业使命和战略目标
引言
人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西， 不是公司的规章制度，也不是公司的发展战略，更不是公司 的营销策略，但它都在这些物化的东西里有所反映，这就是 公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员 工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚 力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵 魂，它就会失去生命。
战略远景——使命——目标——战略之间的 关系
战略
goal
使命
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
18
战略远景和使命的对内外沟通作用
员工对使 命的响应 行为选择
伦理
承诺
理解 使命
远景与 使命沟通
理解企 业使命
哲学 理念
战 价值观念 略
企业命名
远
自我 概念
企业文化
景
使
口 号
企 业 形 象
命
33
企业愿景的要素
清晰 持久 独特 服务精神
34
企业的愿景通常通过以下三个方 面来体现远景的4个要素： 1、对社会的的影响力、贡献力。——使整个
人类社会受惠受益。 麦当劳的愿景——控制全球食品服务业。
35
2、在市场或行业中的排位——实现企业的繁 荣昌盛。
柯达——只要是图片都是我们的业务
3、与企业关联群体间的关系（客户、股东、 员工、环境）
sony：为包括我们的股东、顾客、员工，及 至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们 美好梦想的机会，“DREAM IN SONY”
36
愿景的作用：凝聚+激励
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中， 作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟企 业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮 助员工做重要决定的“愿景”。
…………
14
本
1 企业愿（远）景
章 主
2 企业使命
要
3 任务陈述书
内
容
4 企业战略目标
5 经典案例分析与讨论
15
前言
战 略 制 定
战略 实施
愿景 使命 价值观 目标与衡量指标
主要战略的选择与组合 战略实施计划
企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排
17
8
松下幸之助：（4）
于是我将自己所考虑的这种使命讲述给了职工。 从那时起,我始终把它作为公司经营的基本方针 去经营企业。
明确地具备了这种经营观念的结果，使我产生 了比以往更为坚定的信念,职工们在听了我的讲 述后也非常受感动,并带着使命感去致力于工作。
一言以蔽之,经营似乎有了灵魂。于是从那时起 经营便得到了飞速的发展,甚至发展到连我自己 都颇为惊异的地步。
对内要求
意图
公开声明
外部人员 对企业使 命的响应
投资
购买产品
加入企业工作
19
案例导入
抽 象 化 （
意
企 业
顺
会宗势
神旨 ）：
以
人
言为
传
本 、
明
团道
队
合
作
具 体 化
、 造 行福
（ 贯社
形 会优
）
术
青岛啤酒企业文化框架图
基基于于市市场场
愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司
公 司 信 仰
核 心 价 值 观
5
松下幸之助：（1）
我从事了六十年（讲话是在1978年）的事 业经营。通过经营体验 , 我深感经营观念的 重要性。换言之 , 就是在 “公司的存在意义、 经营目的、经营方式” 这几方面，要确立 坚定的基本的观点。
在事业经营中诸种因素都很重要,如技术力 量、销售能力、资金的作用以及人员等。但 最根本、最重要的乃是正确的经营观念。
37
★运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若 玫，是一个迄今为止第一个进入《福布斯》 400富人排行榜的华裔女性，她是这样看待企 业愿景领导的： “没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱而赚钱， 就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习， 向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。 企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。 公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为 一个团队，实现共同的梦想。”
★麦当劳公司愿景：统治全球的食品服务工业； ★迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 ★索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、
员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和 实现他们美好梦想的机会
41
愿景事例
★柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务 ★微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放
在每一张桌子上，使用微软的软件； ★福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭； ★万科愿景——成为中国房地产行业领跑者 ★华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活 ★想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的
44
百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁 的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业 定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看， 其实我的企业本质是在‘生产矿泉水’。如 果我能早些认识到我是生产‘水’的行业， 而不是生产‘壶’的行业，我就可能会是中 国最早的矿泉水公司了。”
45
1、企业使命的概念
企业的使命是指出企业 存在的目的或理由，说 明企业的经营领域、经 营思想，为企业目标的 确定与战略的制定提供 依据。
可是老实讲, 在我开创事业的初期, 并不是以 明确的经营观念去从事经营的。我的工作最 早只有我、我的妻子和内弟三个人, 说来无 非是为了糊口度日, 才以很小的规模开始营 略的。
6
松下幸之助：（2）
可以说, 当初我根本没有考虑到经营观念这一 问题。当然, 既然从商就要多方面地考虑如何 把商业搞成功。“ 必须生产出优质产品；要 降低价格;要把顾客放在首位；要感谢协作 商。”
22
1 企业愿景
23
一、愿景
愿景=愿望+远景
愿望：对一件事物的美好希望、 设想与期待。
远景：想象中未来的远大景象， 远景规划。
24
什么是愿景（Vision）
意思是：所向往的前景。 （摘自：《现代汉 语大词典》第5版）
愿景是更高层次的追求，介于信仰与追求之 间，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低 一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高 一层（追求通常是短期的）。
？？？ ？？
28
2、愿景是战略与组织文化的交集，既是 战略的指引，也是组织文化的导航。
29
制度层（管理制度200余项 流程190项）
物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）
引导
功能 企 业
精
神
凝聚 ：
功能 尽
职
尽
责
企
业追
激励 功能
作 风 ： 严
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21
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38
★欧特克（AutoDesk），现任集团副总裁兼大中华区总 裁的高群耀，对公司愿景是这样认为的：
“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热 情从哪里来。愿景是理想，让人被认可，觉 得在做了不起的事情，而不是只知道每天做 具体的事。愿景是方向，一群雁子，不断地 克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要 换一下，但始终有一个方向。”
诚信 和谐
基于消பைடு நூலகம்者
使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐
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有情
有义
服务 观
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质量 观
畅饮
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人才观
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道德 观
言行
一致
发展观
有多大 本事做 多大事
管理 观
相互学 习天 天进步
转化
环境 观
32
案例：找出沃尔玛公司的愿景 1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司 销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额 为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划： 到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上 最有实力的零售商。 上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～ 2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和 20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率 。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂 志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了 人世。
39
著名的愿景
公司
愿
景
年代
施乐 打败佳能
20/80
索尼
成为在世界范围内改变人们认 20/50 为日本产品质量差看法的最知 名公司
波音 成为世界商业飞机的主角并将 20/50 世界带入喷气时代
耐克 粉碎阿迪达斯
20/60
本田 摧毁雅马哈
20/70
斯坦福 成为西部的哈佛（1636） 20/40
40
愿景事例
联想、服务的联想、国际化的联想。
42
2 企业使命
43
案例导入：没有明确企业的使命， 企 业将会有怎样的命运？
百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一 时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开 始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想 不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想 得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而， 百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化， 等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。
企业使命和战略目标
引言
人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西， 不是公司的规章制度，也不是公司的发展战略，更不是公司 的营销策略，但它都在这些物化的东西里有所反映，这就是 公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员 工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚 力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵 魂，它就会失去生命。
战略远景——使命——目标——战略之间的 关系
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短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
18
战略远景和使命的对内外沟通作用
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远景与 使命沟通
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战 价值观念 略
企业命名
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自我 概念
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企 业 形 象
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33
企业愿景的要素
清晰 持久 独特 服务精神
34
企业的愿景通常通过以下三个方 面来体现远景的4个要素： 1、对社会的的影响力、贡献力。——使整个
人类社会受惠受益。 麦当劳的愿景——控制全球食品服务业。
35
2、在市场或行业中的排位——实现企业的繁 荣昌盛。
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36
愿景的作用：凝聚+激励
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…………
14
本
1 企业愿（远）景
章 主
2 企业使命
要
3 任务陈述书
内
容
4 企业战略目标
5 经典案例分析与讨论
15
前言
战 略 制 定
战略 实施
愿景 使命 价值观 目标与衡量指标
主要战略的选择与组合 战略实施计划
企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排
17
8
松下幸之助：（4）
于是我将自己所考虑的这种使命讲述给了职工。 从那时起,我始终把它作为公司经营的基本方针 去经营企业。
明确地具备了这种经营观念的结果，使我产生 了比以往更为坚定的信念,职工们在听了我的讲 述后也非常受感动,并带着使命感去致力于工作。
一言以蔽之,经营似乎有了灵魂。于是从那时起 经营便得到了飞速的发展,甚至发展到连我自己 都颇为惊异的地步。
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公 司 信 仰
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5
松下幸之助：（1）
我从事了六十年（讲话是在1978年）的事 业经营。通过经营体验 , 我深感经营观念的 重要性。换言之 , 就是在 “公司的存在意义、 经营目的、经营方式” 这几方面，要确立 坚定的基本的观点。
在事业经营中诸种因素都很重要,如技术力 量、销售能力、资金的作用以及人员等。但 最根本、最重要的乃是正确的经营观念。
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★运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若 玫，是一个迄今为止第一个进入《福布斯》 400富人排行榜的华裔女性，她是这样看待企 业愿景领导的： “没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱而赚钱， 就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习， 向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。 企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。 公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为 一个团队，实现共同的梦想。”
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41
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44
百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁 的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业 定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看， 其实我的企业本质是在‘生产矿泉水’。如 果我能早些认识到我是生产‘水’的行业， 而不是生产‘壶’的行业，我就可能会是中 国最早的矿泉水公司了。”
45
1、企业使命的概念
企业的使命是指出企业 存在的目的或理由，说 明企业的经营领域、经 营思想，为企业目标的 确定与战略的制定提供 依据。
可是老实讲, 在我开创事业的初期, 并不是以 明确的经营观念去从事经营的。我的工作最 早只有我、我的妻子和内弟三个人, 说来无 非是为了糊口度日, 才以很小的规模开始营 略的。
6
松下幸之助：（2）
可以说, 当初我根本没有考虑到经营观念这一 问题。当然, 既然从商就要多方面地考虑如何 把商业搞成功。“ 必须生产出优质产品；要 降低价格;要把顾客放在首位；要感谢协作 商。”
22
1 企业愿景
23
一、愿景
愿景=愿望+远景
愿望：对一件事物的美好希望、 设想与期待。
远景：想象中未来的远大景象， 远景规划。
24
什么是愿景（Vision）
意思是：所向往的前景。 （摘自：《现代汉 语大词典》第5版）
愿景是更高层次的追求，介于信仰与追求之 间，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低 一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高 一层（追求通常是短期的）。
？？？ ？？
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2、愿景是战略与组织文化的交集，既是 战略的指引，也是组织文化的导航。
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