高效团队的领导艺术
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2、对岗位进行明确的价值评价 （1）注意：评价的是岗位而不是人 （2）岗位评价要随着公司的发展而变化 （3）工作职责分析是基础，必须正确合理。
如何使薪酬更有激励性
1、薪酬与激励的相互关系 2、提高基本工资的浮动范围 3、薪酬激励的范例方法 4、要采用公平公开公正的绩效考核 5、良好的福利更有助于提高忠诚度
如何使奖励更具有激励性
1、建立奖励的标准：为什么奖？奖什么？ 2、奖励与实际贡献对称：平均主义是大忌 3、及时奖励有贡献的员工：效果最好 4、奖励一定要因人而异：要马别给驴 5、多用人性化的奖励方式：要打动心灵
如何结成利益共同体
1、员工持股、股票期权、利润分成 2、员工持股对于提高忠诚度的作用很大 3、应该避免的一些问题
1、高绩效团队的目标管理策略
（1）为什么要设置目标？
A、给人方向：使人充分了解自己每个行为所产 生的效果。
B、分清轻重缓急。 C、评估行为进展。 D、坚定信念，产生信心。
能预先看到结果，稳定情绪，从而产生持续的信 心，热情和动力 。
（2
）设 立 目 标 七 步 骤
确定目标完成日期
第七步
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步
没有明显的输赢。双方都倾向于放弃一 些东西，都达不到彻底满足；
双方的基本目标能达成，关系也能维持 良好；
处理方式（五）---合作
对双方利益都高度重视，寻求相互受益的 结果。坦诚差异并找到解决的办法，而不 是迁就不同的观点；
（4）与下属沟通
方式之一:下达命令
要点1：遵循5W1H原则 要点2：激发意愿; 要点3：口吻平等,用词礼貌; 要点4：确认下属理解; 要点5：你会为下属作些什么; 要点6：相应的授权; 要点7：让下属提出疑问; 要点8：问下属会怎样做,并给予辅导;
（4）与下属沟通
方式之二:听取汇报 要点1：充分利用倾听技巧 要点2：约定时间 要点3：当场对问题做出评价 要点4：及时指出问题 要点5：实施关注下属的工作过程 要点6：听取下属工作汇报也要采取主动 要点7：给下属恰当的评价
（1）避免程序不合适 （2）不能摊派 （3）不能暗箱操作
5、团队绩效评估技巧
•建立标准 •等级评定 •绩效评估方法
绩效评估方法
•书面描述法 •关键事件法 •评分表法 •综合行为定位评分法 •目标管理法
绩效面谈
步骤一：陈述面谈目的； 步骤二：下属自我评估； 步骤三：告知下属评估结果； 步骤四：商讨下属不同意的地方； 步骤五：商讨绩效改进计划；
3、团队的沟通技巧
(1)积极聆听的要领
技巧之一：积极地倾听。集中精力，开放式的姿 态、积极预期、 鼓励、恰当身体语言
技巧之二：排除“情绪”。做好倾听不同意见的 准备；友善体谅对方；肯定对方。
技巧之三：积极的回应；
技巧之四：理解真意：听清全部信息；归纳关键 ；感情色彩；克服习惯思维。
技巧之五：设身处地；
4、团队的激励策略
•分析一：了解下属的需要 •分析二：“胡萝卜”还是“大棒” •分析三：满意或不满意的原因 •分析四：为什么感到不公平
激励的四原则
•公平原则：业绩与奖赏相匹配 •刚性原则：激励只能越来越高，不能相反。
力度从小到大 •时机原则：在恰当的时候给予激励 •清晰原则：激励的标准、激励原因应当明了
高效团队的领导艺术
随州职业技术学院：向继书
本讲内容提要
一、高绩效团队对领导者的要求 二、高绩效团队的领导艺术
一、高绩效团队对领导者的要求
1、管理成效 = 99%威信 + 1%权力 威信来自： 1、人格魅力 2、过硬的本领 3、率先垂范
管理水平的三个层次
管理水平最差，下属“辱之” 管理水平一般，下属“畏之” 管理水平优秀，下属“誉之”
高层管理 人员
47％观念
35％人际
18％
技能
中层管理 31％
人员 观念
42％人际 27％技能
基层管理 人员
18％ 观念
35％人际
47％技能
管理者的五种权力
可随身带走 ，却可以对 自身的职业 表现起决定 作用。
１.任用权 ２.奖赏权 ３.惩罚权 ４.知识权 ５.感召权
业绩不好 的经理人 ，往往抱 怨公司给 的权力不 够
就是不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这 点 4)强调目标的激励作用
“一心向着自己目标走的人，整 个世界都为他让路”
——爱默生（19世纪哲学家）
为什么没有一个好目标？
1
目的和 目标的 混淆
2
定量和 定性目标
的 问题
3
多重目 标的问
题
27
2、团队的时间管理技巧
（1）团队的时间管理的原则
原则一：80/20原则（意大利经济学家及社会学家帕累托）。 原则二：目标ABC次序法
6、领导授权技巧
授权的三要素： （1）职位描述 （2）工作分派 （3）权力分解
授权的五个原则
原则一：权责相等，避免责大权小、 责小权大、“授权不授责”
原则二：适度授权，防止“过”与 “不及”
原则三：个性化授权，谨防一刀切 原则四：循序渐进，任职人被授予的
权力必须与其完成工作的能 力相适应 原则五：建立“约定”，意味着授权 是自愿的、选择的、平等的
一次只为一个目标奋斗，可以有效集中力 量，让工作更富成效，而且这个目标的期 限要尽可能的短，以便于一个目标紧接着 一个目标去完成
（6）目标管理的特点
1)长目标与短目标相结合: 大目标与小目标的相互支持 目标—行动---结果----新的目标
2)强调员工的参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础
3)目标管理强调结果
（4）与下属沟通
方式之三:商讨问题 要点1：注意倾听; 要点2：鼓励、诱导下属讲出自己的真实想法； 要点3：不要做指示；
要点4：让下属来做结论，增强其自信心和归属感； 要点5：事先制定好问题过程的计划，提高效率
（4）与下属沟通
方式之四：推销建 议
•建议的特性明确； •注重建议给下属带来的利益； •激发下属接受的兴趣； •清楚下属的最关心的利益所在； •处理隐蔽的怀疑； •最后在重要问题上取得一致看法；
（A必须做的；B应该做的；C不值得做） 原则三：排出优先次序，
按紧急程度、重要程度、或两者结合 原则四：制定计划。
待办单；日计划；周计划；月计划； 原则五：养成习惯
时间管理的改进方法
•1． 消除电话干扰 •2． 消除不速之客 •3． 消除无效会议 •4． 有效计划 •5． 克服条理不清； •6． 克服经常救火； •7． 有效授权； •8． 克服想干的事太多； •9． 有效沟通； •10． 克服拖延； •11. 明确职责； •12. 学会说“不” •13. 克服工作搁置 •14 克服文件杂陈； •15． 克服办公桌杂乱及个人混乱； •16． 自律
3、提升领导者的影响力
为什么你能给 别人下命令
权 力
影响 力
为什么有人 追随你
自身影响力
17
影响力是一种不运用权力就使下属做事 的能力特点一：影响力是一种追随
特点二：影响力是一种自觉 特点三：影响力是一种认同 特点四：影响力是非制度化的
19
建议一：慎用惩罚权力
影 响 力
使用惩罚权力的频率 18
7、团队冲突的处理
处理方式（一）-----竞争 竞争方式的特征：
正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式 的对抗；
双方都高度武断、不合作。都寻找自我利益 的满足，不考虑对他人的影响；
试图牺牲他人来换取自己的利益。试图证明 自己是正确的，让对方承担责任；
处理方式(二)----回避
•既不合作也不武断 •团队冲突是以双方回避冲突的形式表现的 •双方试图忽略冲突； •双方意识到冲突的存在，但都希望回避，
(2)表达的技巧
•选择恰当的时间 •有一个恰当的地点 •考虑听众的情绪 •表达应确切、简明、扼要、完整； •用听众熟悉的语言进行表达； •强调重点； •语言与形体表达一致； •检查对方是否以明白你要表达的内容； •重复或改述； •建立互信的氛围。
（3）反馈的技巧之一:给予反馈
要点一：针对对方的需求，站在对方的角度； 要点二：反馈要具体、明确，最好能举出例证 要点三：多一些正面的、建设性的反馈； 要点四：把握好时机； 要点五：集中于对方可以改变的行为； 要点六：对事不对人，
在哪里做
HOW
如何做
HOW MUCH 做多少
能够衡量的原則（Measurable）
运用数字加以量化 销售额 期限、次数、天数、速度 退货率 将不易衡量对象予以量化 客户满意度
可以达到的原則（ Achievable ）
依照本身的能力条件 依据內外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施
相互关联的原則（ Relevant ）
调整指令法
❖不带责备地指出错误 ❖解释错误的负面影响 ❖如果可以，将过错归结于没有清楚地 解释工作任务 ❖详细地重新解释工作任务，并确保对 方已完全理解 ❖表达你对当事人仍然充满信任与信心
23
如何批评下属
直接提出问题 描述事实
认识问题的严重性 提出继续犯错误的后果
探讨改善计划
误区：描述感 受而非事实
激励的五个策略
•策略一：创造良好的工作环境； •策略二：认同与赞美； •策略三：金钱激励 •策略四：晋升激励； •策略五：根据人格类型进行激励
如何区分不同的激励作用
1、薪酬的边际效应是递减的 2、员工的动机在不断变化 3、对不同员工薪酬的激励作用不同
如何使薪酬具有公平性
1、明确权力与责任的关系 （1）要有清楚的新酬分级 （2）承担的责任要与薪酬对应
公司、部门、个人目标相连接 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标
设定期限的原则（ Time Bound ）
设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标
(年度、月份、周別、每日目标)
一次只能有一个目标
建议二：提升自身影响力
规则一 要有一颗“公心”
规则二 成为业务的“领头羊”
规则三
言必行、行必果
规则四
增强亲和力
20
建议三：
诚恳正直
注意小节 尊重下属
开设感情银行 行
信守承诺 阐明期望
多关注下属 做的正确的事
21
建议四
：
多运用正反馈机制
关注下属做的错事
PK
关注下属做得正确的事情
22
如果下属做错事怎么办？
29
（4）设定目标的SMART原则
明确的(specific) 可衡量的(measurable)—可量化 可达成的(achievable） 相适性(relevance) 时间性 (timelines)
具体明确的原則(specific)
WHAT
重点项目
WHY
为什麼做
WHEN
何时完成
WHO
谁来完成
WHERE
三流领导：自己玩命干，下属旁边看； 二流领导：带着下属一起干； 一流领导：自己不干，下属玩命干！
2、领导高绩效团队所需要的能 力
1:良好的人际沟通能力 2:熟练掌握并运用政策的能力 3:敏锐细致的洞察能力 4:人际关系的协调能力 5:高超的组织能力 6:处理危机的应变能力
各阶层管理人员有效管理所必须的技能
24
二、高绩效团队的领导艺术
1、高绩效团队的目标管理策略 2、团队的时间管理技巧 3、团队的沟通技巧 4、团队的激励策略 5、团队的绩效评估技巧 6、领导授权技巧 7、团队冲突的处理策略 8、召开高效的团队会议技巧 9、团队决策的技巧 10、团队精神培养的技巧 11、不同阶段的领导策略
12、打造高绩效团队的基本法则
列出实现目标需要的技能和知识
第五步
列出可能遇到的问题和阻碍，并寻找解决方法 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
第一步28
（3）将Leabharlann Baidu标转化为详细的计划
➢看一下目前的情况 ➢看一下要达到的目的地 ➢应采取什么样的行动步骤 ➢看一下人员的责任 ➢完成的期限 ➢所需资源 ➢追踪反馈
使用描述性而不是评估性的反馈； 要点七：考虑对方的接受程度，确保理解。
（3）反馈的技巧之二:接受反馈
要点一：倾听，不打断。听是第一位的。 要点二：避免自卫； 要点三：提出问题，澄清事实，询问事例； 要点四：总结接受到的反馈信息，
确认对它的理解 要点五：向对方表明你将如何采取行动； 要点六: 尽力理解对方的目标
不发生正面对抗。
处理方式（三）----迁就
愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管 自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅 他人的违规并允许他继续这样做；
为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲 。
处理方式（四）-----妥协
特征介于武断与合作之间。当双方都放 弃某些东西，共同分享利益时。就带来 妥协的结果；
如何使薪酬更有激励性
1、薪酬与激励的相互关系 2、提高基本工资的浮动范围 3、薪酬激励的范例方法 4、要采用公平公开公正的绩效考核 5、良好的福利更有助于提高忠诚度
如何使奖励更具有激励性
1、建立奖励的标准：为什么奖？奖什么？ 2、奖励与实际贡献对称：平均主义是大忌 3、及时奖励有贡献的员工：效果最好 4、奖励一定要因人而异：要马别给驴 5、多用人性化的奖励方式：要打动心灵
如何结成利益共同体
1、员工持股、股票期权、利润分成 2、员工持股对于提高忠诚度的作用很大 3、应该避免的一些问题
1、高绩效团队的目标管理策略
（1）为什么要设置目标？
A、给人方向：使人充分了解自己每个行为所产 生的效果。
B、分清轻重缓急。 C、评估行为进展。 D、坚定信念，产生信心。
能预先看到结果，稳定情绪，从而产生持续的信 心，热情和动力 。
（2
）设 立 目 标 七 步 骤
确定目标完成日期
第七步
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步
没有明显的输赢。双方都倾向于放弃一 些东西，都达不到彻底满足；
双方的基本目标能达成，关系也能维持 良好；
处理方式（五）---合作
对双方利益都高度重视，寻求相互受益的 结果。坦诚差异并找到解决的办法，而不 是迁就不同的观点；
（4）与下属沟通
方式之一:下达命令
要点1：遵循5W1H原则 要点2：激发意愿; 要点3：口吻平等,用词礼貌; 要点4：确认下属理解; 要点5：你会为下属作些什么; 要点6：相应的授权; 要点7：让下属提出疑问; 要点8：问下属会怎样做,并给予辅导;
（4）与下属沟通
方式之二:听取汇报 要点1：充分利用倾听技巧 要点2：约定时间 要点3：当场对问题做出评价 要点4：及时指出问题 要点5：实施关注下属的工作过程 要点6：听取下属工作汇报也要采取主动 要点7：给下属恰当的评价
（1）避免程序不合适 （2）不能摊派 （3）不能暗箱操作
5、团队绩效评估技巧
•建立标准 •等级评定 •绩效评估方法
绩效评估方法
•书面描述法 •关键事件法 •评分表法 •综合行为定位评分法 •目标管理法
绩效面谈
步骤一：陈述面谈目的； 步骤二：下属自我评估； 步骤三：告知下属评估结果； 步骤四：商讨下属不同意的地方； 步骤五：商讨绩效改进计划；
3、团队的沟通技巧
(1)积极聆听的要领
技巧之一：积极地倾听。集中精力，开放式的姿 态、积极预期、 鼓励、恰当身体语言
技巧之二：排除“情绪”。做好倾听不同意见的 准备；友善体谅对方；肯定对方。
技巧之三：积极的回应；
技巧之四：理解真意：听清全部信息；归纳关键 ；感情色彩；克服习惯思维。
技巧之五：设身处地；
4、团队的激励策略
•分析一：了解下属的需要 •分析二：“胡萝卜”还是“大棒” •分析三：满意或不满意的原因 •分析四：为什么感到不公平
激励的四原则
•公平原则：业绩与奖赏相匹配 •刚性原则：激励只能越来越高，不能相反。
力度从小到大 •时机原则：在恰当的时候给予激励 •清晰原则：激励的标准、激励原因应当明了
高效团队的领导艺术
随州职业技术学院：向继书
本讲内容提要
一、高绩效团队对领导者的要求 二、高绩效团队的领导艺术
一、高绩效团队对领导者的要求
1、管理成效 = 99%威信 + 1%权力 威信来自： 1、人格魅力 2、过硬的本领 3、率先垂范
管理水平的三个层次
管理水平最差，下属“辱之” 管理水平一般，下属“畏之” 管理水平优秀，下属“誉之”
高层管理 人员
47％观念
35％人际
18％
技能
中层管理 31％
人员 观念
42％人际 27％技能
基层管理 人员
18％ 观念
35％人际
47％技能
管理者的五种权力
可随身带走 ，却可以对 自身的职业 表现起决定 作用。
１.任用权 ２.奖赏权 ３.惩罚权 ４.知识权 ５.感召权
业绩不好 的经理人 ，往往抱 怨公司给 的权力不 够
就是不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这 点 4)强调目标的激励作用
“一心向着自己目标走的人，整 个世界都为他让路”
——爱默生（19世纪哲学家）
为什么没有一个好目标？
1
目的和 目标的 混淆
2
定量和 定性目标
的 问题
3
多重目 标的问
题
27
2、团队的时间管理技巧
（1）团队的时间管理的原则
原则一：80/20原则（意大利经济学家及社会学家帕累托）。 原则二：目标ABC次序法
6、领导授权技巧
授权的三要素： （1）职位描述 （2）工作分派 （3）权力分解
授权的五个原则
原则一：权责相等，避免责大权小、 责小权大、“授权不授责”
原则二：适度授权，防止“过”与 “不及”
原则三：个性化授权，谨防一刀切 原则四：循序渐进，任职人被授予的
权力必须与其完成工作的能 力相适应 原则五：建立“约定”，意味着授权 是自愿的、选择的、平等的
一次只为一个目标奋斗，可以有效集中力 量，让工作更富成效，而且这个目标的期 限要尽可能的短，以便于一个目标紧接着 一个目标去完成
（6）目标管理的特点
1)长目标与短目标相结合: 大目标与小目标的相互支持 目标—行动---结果----新的目标
2)强调员工的参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础
3)目标管理强调结果
（4）与下属沟通
方式之三:商讨问题 要点1：注意倾听; 要点2：鼓励、诱导下属讲出自己的真实想法； 要点3：不要做指示；
要点4：让下属来做结论，增强其自信心和归属感； 要点5：事先制定好问题过程的计划，提高效率
（4）与下属沟通
方式之四：推销建 议
•建议的特性明确； •注重建议给下属带来的利益； •激发下属接受的兴趣； •清楚下属的最关心的利益所在； •处理隐蔽的怀疑； •最后在重要问题上取得一致看法；
（A必须做的；B应该做的；C不值得做） 原则三：排出优先次序，
按紧急程度、重要程度、或两者结合 原则四：制定计划。
待办单；日计划；周计划；月计划； 原则五：养成习惯
时间管理的改进方法
•1． 消除电话干扰 •2． 消除不速之客 •3． 消除无效会议 •4． 有效计划 •5． 克服条理不清； •6． 克服经常救火； •7． 有效授权； •8． 克服想干的事太多； •9． 有效沟通； •10． 克服拖延； •11. 明确职责； •12. 学会说“不” •13. 克服工作搁置 •14 克服文件杂陈； •15． 克服办公桌杂乱及个人混乱； •16． 自律
3、提升领导者的影响力
为什么你能给 别人下命令
权 力
影响 力
为什么有人 追随你
自身影响力
17
影响力是一种不运用权力就使下属做事 的能力特点一：影响力是一种追随
特点二：影响力是一种自觉 特点三：影响力是一种认同 特点四：影响力是非制度化的
19
建议一：慎用惩罚权力
影 响 力
使用惩罚权力的频率 18
7、团队冲突的处理
处理方式（一）-----竞争 竞争方式的特征：
正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式 的对抗；
双方都高度武断、不合作。都寻找自我利益 的满足，不考虑对他人的影响；
试图牺牲他人来换取自己的利益。试图证明 自己是正确的，让对方承担责任；
处理方式(二)----回避
•既不合作也不武断 •团队冲突是以双方回避冲突的形式表现的 •双方试图忽略冲突； •双方意识到冲突的存在，但都希望回避，
(2)表达的技巧
•选择恰当的时间 •有一个恰当的地点 •考虑听众的情绪 •表达应确切、简明、扼要、完整； •用听众熟悉的语言进行表达； •强调重点； •语言与形体表达一致； •检查对方是否以明白你要表达的内容； •重复或改述； •建立互信的氛围。
（3）反馈的技巧之一:给予反馈
要点一：针对对方的需求，站在对方的角度； 要点二：反馈要具体、明确，最好能举出例证 要点三：多一些正面的、建设性的反馈； 要点四：把握好时机； 要点五：集中于对方可以改变的行为； 要点六：对事不对人，
在哪里做
HOW
如何做
HOW MUCH 做多少
能够衡量的原則（Measurable）
运用数字加以量化 销售额 期限、次数、天数、速度 退货率 将不易衡量对象予以量化 客户满意度
可以达到的原則（ Achievable ）
依照本身的能力条件 依据內外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施
相互关联的原則（ Relevant ）
调整指令法
❖不带责备地指出错误 ❖解释错误的负面影响 ❖如果可以，将过错归结于没有清楚地 解释工作任务 ❖详细地重新解释工作任务，并确保对 方已完全理解 ❖表达你对当事人仍然充满信任与信心
23
如何批评下属
直接提出问题 描述事实
认识问题的严重性 提出继续犯错误的后果
探讨改善计划
误区：描述感 受而非事实
激励的五个策略
•策略一：创造良好的工作环境； •策略二：认同与赞美； •策略三：金钱激励 •策略四：晋升激励； •策略五：根据人格类型进行激励
如何区分不同的激励作用
1、薪酬的边际效应是递减的 2、员工的动机在不断变化 3、对不同员工薪酬的激励作用不同
如何使薪酬具有公平性
1、明确权力与责任的关系 （1）要有清楚的新酬分级 （2）承担的责任要与薪酬对应
公司、部门、个人目标相连接 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标
设定期限的原则（ Time Bound ）
设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标
(年度、月份、周別、每日目标)
一次只能有一个目标
建议二：提升自身影响力
规则一 要有一颗“公心”
规则二 成为业务的“领头羊”
规则三
言必行、行必果
规则四
增强亲和力
20
建议三：
诚恳正直
注意小节 尊重下属
开设感情银行 行
信守承诺 阐明期望
多关注下属 做的正确的事
21
建议四
：
多运用正反馈机制
关注下属做的错事
PK
关注下属做得正确的事情
22
如果下属做错事怎么办？
29
（4）设定目标的SMART原则
明确的(specific) 可衡量的(measurable)—可量化 可达成的(achievable） 相适性(relevance) 时间性 (timelines)
具体明确的原則(specific)
WHAT
重点项目
WHY
为什麼做
WHEN
何时完成
WHO
谁来完成
WHERE
三流领导：自己玩命干，下属旁边看； 二流领导：带着下属一起干； 一流领导：自己不干，下属玩命干！
2、领导高绩效团队所需要的能 力
1:良好的人际沟通能力 2:熟练掌握并运用政策的能力 3:敏锐细致的洞察能力 4:人际关系的协调能力 5:高超的组织能力 6:处理危机的应变能力
各阶层管理人员有效管理所必须的技能
24
二、高绩效团队的领导艺术
1、高绩效团队的目标管理策略 2、团队的时间管理技巧 3、团队的沟通技巧 4、团队的激励策略 5、团队的绩效评估技巧 6、领导授权技巧 7、团队冲突的处理策略 8、召开高效的团队会议技巧 9、团队决策的技巧 10、团队精神培养的技巧 11、不同阶段的领导策略
12、打造高绩效团队的基本法则
列出实现目标需要的技能和知识
第五步
列出可能遇到的问题和阻碍，并寻找解决方法 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
第一步28
（3）将Leabharlann Baidu标转化为详细的计划
➢看一下目前的情况 ➢看一下要达到的目的地 ➢应采取什么样的行动步骤 ➢看一下人员的责任 ➢完成的期限 ➢所需资源 ➢追踪反馈
使用描述性而不是评估性的反馈； 要点七：考虑对方的接受程度，确保理解。
（3）反馈的技巧之二:接受反馈
要点一：倾听，不打断。听是第一位的。 要点二：避免自卫； 要点三：提出问题，澄清事实，询问事例； 要点四：总结接受到的反馈信息，
确认对它的理解 要点五：向对方表明你将如何采取行动； 要点六: 尽力理解对方的目标
不发生正面对抗。
处理方式（三）----迁就
愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管 自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅 他人的违规并允许他继续这样做；
为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲 。
处理方式（四）-----妥协
特征介于武断与合作之间。当双方都放 弃某些东西，共同分享利益时。就带来 妥协的结果；