铸造车间的精细化管理

铸造车间的精细化管理

龙金鹏2011级材料成型及控制工程201111102043 前言

目前随着铸造行业的原材料价格都在上涨，员工工作也不短提出加薪，能源，动力由于原来越枯竭价格也在上升。这些条件的限制使厂家获利越来越少，从而铸造车间的精细化管理就变得尤为重要。所以对于铸造车间来讲就要注重协调，利用好每一分空间，合理搭配并能产生相应的副产品，提高材料的利用率。特别要注意重复多，浪费被忽视的细小的环节，车间的批量生产往往利润就在这些环节上。在提倡可持续发展的今天，我们在一个环节上节约一点点，就能环境带来好处，也提高了自己的效益，形成一个良性循环。

1车间技术管理

车间技术管理包括车间工艺管理和车间设备管理，技术管理是降低成本和提高生产效率重要环节，提高机器的利用率，提高产品质量，降低能耗。

1.1 车间工艺方面管理

对于球墨铸铁、灰铸铁，由于其凝固状态为糊状凝固和中间凝固方式，石墨化过程中铸铁会有一定的膨胀在制作铸型时应该尽量不要开大的冒口，还要安放冷铁使得其迅速冷却减小膨胀。使用均衡凝固理论，提高工艺产出率。

铸模在造型是应尽量使铸件的整个在下箱，第一方便制模，还提高产品质量，使产品表面精度提高。

1.2车间设备管理

大的熔炼设备一般都是一个车间中能耗最大同时也是危险系数最高的单元，不能盲目操作。将炉衬厚度、炉衬打结方式、加料方式，加料顺序、炉料形状、融化功率都严格按要求完成。

对炉料进行精细的分类堆放,分别对贵重材料和不太贵重材料进行重点管理和一般管理。最好对材料注明牌号，各自对应不能从复，以便取料时快速准确的取料。由于有的材料越来越稀缺，导致价格昂贵，我们可以使用其他金属进行替代，尽量就地取材，达到产品质量要求。

造型时严格按照产品规格，使用树脂砂和粘结剂要注意凉的范围，严格控制合符标准，不要造成浪费。不和标准时产生气孔和其他产品缺陷的几率增大，效率降低。

在制作型芯是使用的是好砂，价格相对较贵，这就需要我们节约用砂，可以将这些余料、尾料作为填充砂。节约成本，废物利用。

造型时，沙箱选用要考虑周边吃砂量。特别是底箱吃砂量，要严格控制砂箱不能超出下模过多，以50mm为好。经常发现有时下模过高时，需要几个砂箱叠用。操作者随意将几个砂箱叠在一起使用，下模超出过多，造成了大量的浪费。尽量高低砂箱合理搭配，尽量采用较薄的砂箱，提高资源利用率。高砂箱保证在上型，提供冲型压头，降低铸件缺陷。

新旧砂配合使用，在保证质量的情况下尽量多配合旧砂，一般较薄的砂芯要多用新砂，以保证型芯有足够的强度。

铸件清理时，铸件上的飞边、毛刺、浇冒口以及安放的冷铁要及时清理，将会混在清理室的废渣中被清理掉，这是必须把金属取下来进行回收，放在指定的回收区，到达一定量就可再次使用。

各种生产流程必须严格按工程师的指导，合理设计，减少设备磨损提高设备

利用率，延长其寿命。

由于铸造的生产工艺特点（即高粉尘、高温、高噪音）决定了铸造设备在“三高”环境下工作。因此铸造设备在设计制造时必须充分考虑环境对设备的影响，如防尘、耐高温，特殊的润滑方式以及减震、降噪音等措施。由于铸造生产的不确定性（如树脂砂生产过程中铸件的变化引起的砂铁比的变化），会导致生产设备工作条件的变化，如：砂温的变化会随砂铁比的减少而增高，而砂温的增高，对所有的砂处理设备都会带来较大的负面影响。如胶带寿命、轴承的润滑，易损件的磨损以及磁选机磁强的耗损等。

“改变重使用轻管理及重维修轻保养的错误观念”同时也应该意识到，设备的维护保养也是均衡生产的重要环节。正常生产的情况下，铸造厂的各个工部之间的衔接，一般是上工序是下工序的生产条件，而一旦某工序的设备出现故障，若不能及时排除，下工序就可能停产（如熔化到浇注、砂处理到造型）使全厂生产严重失衡。

要保证设备在良好的状态下运行，就必须有可靠地设备管理人员。企业的经营者也必须下力量培养，且合理使用。设备管理人员，对有特殊贡献，身怀绝技的维修工人要千方百计地留住人，用其所长，不惜高薪。因为留住人，就留住了设备的正常运转，也就留住了滚滚财源。因人员流失而设备故障频发，甚至设备停用的反面例子也为数不少。

1.3产品质量管理

质量管理是企业经营、生存、发展必需的一种综合性管理活动。质量管理是各级管理者的职责，涉及车间的所有成员。

制定质量方针和质量标准。质量方针的基本要求包括供方的组织目标和顾客的期望和需要，它也是供方质量行为的标准。质量目标是质量方针的具体体现，目标纪要先进又要可行，标语试试和检查。

确定质量职责和权限。企业是最高管理者必须明确，质量方针是对顾客的产品的质量承诺。要使各有关部门和人员理解、执行，就需对所有与质量有关的管理、执行和验证人员明确其职责、权限和相互关系，以便按期望的要求时限规定的质量目标。

建立质量管理体系并使其有效运行。企业建立质量管理体系是质量管理的基础，使之组织落实，有资源保障，并有具体的工作内容，队产品质量形成的全部过程实施控制。

2车间员工管理

生产车间是制造型企业的中心主战场，而里面的人员又是核心，车间的人员管理直接影响着员工的情绪，工作效率，甚至还会影响员工生产的产品质量。好的管理队提高员工工作积极性，劳动效率，产品质量都用重要的作用。

2.1培训员工

队员工进行教育，良好的习惯在于平时的养成，良好的习惯而不是一朝能形成的。利用实例、标语、符号、开会、座谈等方式，使得员工养成做事谨慎、细致、按规范操作的意识。可以在车间中以员工个人或者小团体伟对象进行核算，纳入奖惩制度，可以表扬个人或团体，在车间中评优奖励，让员工在小团体中竞争，形成良好的氛围。

还要对员工技能进行培训，使员工学会基本的生产技能，规范生产，保证产品质量的同时不会出现安全问题，尽量提高生产效率。

加强员工的安全知识教育，防止出现安全事故，在车间内不要做与工作无关

的事情以免分心，让员工安心认真工作。

2.2 对员工进行绩效考核

公开的原则，最大限度地减少考核者和被考核这的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行，考评方法、过程和考评结果公开。

客观性原则，进行客观的考核，用事实说话，不武断，缺乏事实依据，不做评论，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间攀比，破坏团队精神。

重视反馈原则，在绩效考评后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核这的意见和自我批评情况，存在问题不要紧，应给予修改，以达到建立相互信赖关系的目的。

可行性和实用性原则，可行性应考虑：第一和绩效标准相关的资料来源，第二潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性考虑：第一考评的手段是否有助于组织目标的实现，第二考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

避免“鞭打快牛”的原则，考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法，即给成绩好的员工予其所不愿意接受的回报。

以工作重点的考评原则，绩效考评的项目是针对工作，不可以将与工作无关的因素带入工作考评工作，更不可涉及人员隐私。在现实绩效考评中，往往分不清那些与工作有直接关系，结果将许多有关人格问题的判断掺合进来，这是不恰当的。考评过程就应该就事论事。

重视时效性原则，绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于档期的考评结果中。也不能拿近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期内的的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

绩效考核具体实施：

第一收集资料，手机和绩效考核标准有关的资料，使考评过程有依有据。包括工作表现记录，入生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，出勤情况，顾客火同事抱怨次数等；经由其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等的记录；关键时间的记录；对职工表现特别优劣或恶劣事件的记录等。

对收集的资料应谨慎选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

第二设定考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题，是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

第三业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合的评价结果。

第四进一步找实际成果和标准的差距，采用适当的形式和方法将评价结果向被评对象反馈，通过寻找差距，分析原因，起初改进绩效的办法和措施。

3结语

车间时企业的中心，车间的工作效率提高了，成本减小了，浪费变少了。这就大大的提高了企业效率，降低了成本，企业才能有竞争优势，且也才会不断向前发展。

参考文献：