【项目管理知识】综合管理之管理者授权问题的十个分析
软件项目管理案例教程（第四版）课后习题答案
软件项⽬管理案例教程（第四版）课后习题答案项⽬管理案例教程（第四版）习题及答案第⼀章软件项⽬管理概述⼀、填空题1、敏捷模型包括4个核⼼价值，对应12个敏捷原则。
2、项⽬管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执⾏过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
⼆、判断题1、搬家属于项⽬。
（对）2、项⽬是为了创造⼀个唯⼀的产品或提供⼀个唯⼀的服务⽽进⾏的永久性的努⼒。
（错）3、过程管理⽬的是要让过程能够被共享、复⽤，并得到持续的改进。
（对）4、项⽬具有临时性的特征。
（对）5、⽇常运作存在⼤量的变更管理，⽽项⽬基本保持连贯性的。
（错）6、项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项⽬与⽇常运作的区别的是（C）A. 项⽬是以⽬标为导向的，⽇常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项⽬是通过项⽬经理及其团队⼯作完成的，⽽⽇常运作是职能式的线性管理。
C．项⽬需要有专业知识的⼈来完成，⽽⽇常运作的完成⽆需特定专业知识。
D．项⽬是⼀次性的，⽇常运作是重复性的。
2、以下都是⽇常运作和项⽬的共同之处，除了（D）A．由⼈来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执⾏和控制D．都是重复性⼯作3、（A）4、下列选项中属于项⽬的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫⽣保洁5、下列选项中正确的是（C）A．⼀个项⽬具有明确的⽬标⽽且周期不限B.⼀个项⽬⼀旦确定就不会发⽣变更C．每个项⽬都有⾃⼰的独特性D．项⽬都是⼀次性的并由项⽬经理独⾃完成6、（B）是为了创造⼀个唯⼀的产品或提供⼀个唯⼀的服务⽽进⾏的临时性的努⼒。
A．过程 B.项⽬ C.项⽬群 D.组合A．⼈⼒资源管理 B.项⽬管理 C.软件项⽬管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项⽬的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项⽬的特征的是（C）A.项⽬具有明确的⽬标B.项⽬具有限定的周期C.项⽬可以重复进⾏D.项⽬对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项⽬的特征（C）A．运⽤进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利⽤⽹络进⾏跟踪2、项⽬经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项⽬控制 D.提供资⾦3、项⽬管理专业⼈员资格是指( C )。
项目公司授权管理制度
项目公司授权管理制度一、总则为规范项目公司授权管理，提高决策效率和管理水平，保障公司利益，特制定本制度。
二、授权原则1. 授权原则是在明确公司方针、政策和工作目标的基础上，根据各部门和员工的工作职责、能力和情况，将权利和责任下放到相应的岗位或人员。
2. 授权应遵循明确、权责一致、适度分散、有限制、有条件、可回收的原则。
3. 授权应尊重岗位设置、层级结构、岗位职权的规定，避免越位行使职权，确保授权合法合理。
三、授权范围1. 项目公司授权范围包括：制定公司章程、决策公司发展规划、确定公司组织结构、制定公司管理制度、审定公司预算方案、审核公司经营及财务计划、拟定公司年度经营目标及考核指标、决定公司业务拓展及投资方向等。
2. 项目公司授权分为公司整体授权和部门权限授权。
公司整体授权由董事会或股东会拥有，部门权限授权由相关部门领导或管理人员拥有。
3. 授权管理委托书应当明确授予被授权人的权利范围、权限限制、操作程序、业务规定等内容。
四、授权程序1. 公司整体授权确定程序：董事会或股东会通过决议确定公司的整体授权范围，委托公司高管层执行。
2. 部门权限授权确定程序：部门领导或管理人员通过内部决策程序确定本部门授权范围，颁发授权委托书。
3. 授权变更程序：授权人员调整、职责调整或授权范围调整，应当重新进行授权程序。
五、授权监督1. 负责人员应按照授权委托书中的规定履行职责，不得越权行使职权。
2. 监督人员应定期对负责人员的授权执行情况进行检查，发现问题及时纠正。
3. 监督部门应及时处理授权管理中出现的问题，建立完善的监督机制，确保授权执行的正常运行。
六、授权回收1. 授权人员在违反授权委托书规定或严重失职情况下，授权人员可被收回相应的授权。
2. 授权回收程序应当经过审议确定，并通知相关当事人。
3. 授权回收后，相关责任人员应当配合公司相关程序处理，遵守公司规定。
七、发展意义1. 项目公司授权管理制度的建立，可以优化公司管理结构，明确职责，提高工作效率。
管理学 -授权问题的十个分析
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的 工作，但实际他们分授的只是部分职责， 而非权力。当然，也有的主管会分授少 量的权力，用以处理一些较不重要的琐 事。他们把真正的权力掌握住不放，却 还一直奇怪，为什么这样的“授权”效 果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给 别人。有些人虽然把权力转交给下属， 但也增加了许多限制，这就失去授权的 真正意义了。当管理者把权力分授出去 的时候，并不意味着已经放弃了权力， 他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍 须为分授出去的权力负责：就像硬币两 面一样，责任通常是权力的一面。
10、找不着适当的人授权
A、管理者大致都能了解授权的 好处，但是他们却多半视授权为 权宜之策。其原因如下：担心下 属做错事、担心下属工作表现太 好、担心丧失对下属的控制、不 愿意放弃得心应手的工作、找不 到适当的下属授权。
B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担 心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属 做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信 心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱 独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事， 但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的 可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练， 管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而
更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C、基于惯性或惰性，许多管理者往往不 愿将得心应手的工作授权下属履行。另 外，有许多管理者基于“自己做比去教 导下属做更省事”的理由而拒绝授权。 这两类管理者的共同缺陷，是将他们有 限的时间和精力，浪费在他们本来可以 不必理会的工作上，而使需要经由他们 处理的事务无法获得应有的重视。
们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法 胜任工作的人，这是失败的管理工作， 真正的授权当然是要找一个具有能力、 而又能行事负责的人，否则便是极差的 管理了。所谓发现不到问题是素质的问 题，解决不到问题是水平的问题。
管理者授权问题的十个分析
如事前控制， 可惜 大 多数 的 企业 管 理 者
均 未 能 体认 到这一 点 ， 到错 误 的 决 策 等
２ 含 糊授 权 、
这 类授 权 人在 向下 属授 权 时总 是不 保持 这 样 的 心态 ： 权 力可授 予， 责任 “ 但
造成 了重 大的 损失才寻求弥 补， 有时是亡 明 不 白的， 于 给下属什 么权 力、 多大 却无可推 托” 对 给 。 羊 补牢 ， 为时 已晚。 的 权 力等 需要 非 常 明确的 问题 从不 讲清 ５ 部分 授权 、
法解 决 中层的 问题 。 因此 ， 权只能逐 级 授 Ｉ 随意式 授权 、 有些 管 理 者往 往不 能根 据 客观 工 作
下授 ， 切不 可越 级授权 。 ４ 授权 推卸 、
严重 之 时。 般 人都 看到 我 在 经脉 上 穿 一
针管来放 血、 在皮 肤上 敷 药等大手术 ， 所
病 ， 治病 于病 情初 起之 时。 般人 以为 是 一
且有 架空 的可 能 ， 久而 久之 ， 会形 成 “ 中
层情 结 ”， 出现 中层 管理 不力 的情况 ， 管
他 只能冶轻微 的小病 ， 以他 的名气 只及 所 于本 乡里 。 而我 扁鹊 治病 ， 是治病 于病 情
理者 要采 取 机构 调 整或 者人 员任 免 的办
联系到授 权 ， 它是 一 门艺术 ， 要管 楚 ， 需 这使 得下属未能了解授 权人 的真正意
有 些 管理 者 认 为 自己执 行了授权 的
理 者 很 好地 把 握 分 寸， 保证 正 确 授 权 图， 来 就去 开展工作 ； 的管理 者在授 权 时 工作 ， 有 但实 际他们分授 的只是部 分职责，
以以 为 我的 医 术高 明 ， 名气 因此 响 遍 全 任 务 的 性 质 ， 被授 权 人 所具 备 的 实际 对 国。 ”文王说 ：“ 你说 得好极 ”
【项目管理】项目管理案例题干系人分析案例
【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》案例一TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。
目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。
HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。
该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。
这项研究及报告工作开始于两年前。
你将协助项目经理比尔•史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。
比尔的上司是凯伦•帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。
杰雷米•彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。
比尔•史密斯所领导的团队成员包括凯特•萨利文和艾德华•萨勒兹，他们为项目进行研究。
由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。
在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰•福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。
你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。
另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。
下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣和风格。
表中各标题的含义如下：“类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；“时间”：最易受到影响的项目阶段：P=计划，E=执行，C=控制，CL=收尾，O=运作，A=所有阶段中都相等；“关注”：人们主要关注的内容，按照关注程度划分等级（H=高，M=中，I=低）：P=项目如何影响项目团队和HA公司人员，C=成本，Q=质量，S=进度计划；“变更”：项目干系人处理变更的等级评估：H=轻松处理变更，M=有能力处理变更，L=无法有效处理变更；“特别关注”此栏表示项目干系人具有的特殊需求和期望值。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
【项目管理知识】项目管理：浅谈项目管理“六大核心”
项目管理：浅谈项目管理“六大核心”近突然看到有这么一则说明，就是关于项目管理核心的一个问题，可能这个问题看似简单，但是却蕴含着不少值得我们思考的东西在里面，所以我将这些核心问题作了一个摘录，然后和大家一起分享一下。
从大的范围和整个宏观上看，国际上项目管理还是以美国项目管理协会PMI的被关注度比较高，与国内项目管理相比较，国外的项目管理有“六个重视”的特征，我们也把它说成是六个比较特殊的核心：1、重视体系（SYSTEMATIC）由于项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，所以项目理公司从方便控制的角度，努力去繁就简，根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如1.项目设立和计划；2.组织和交流；3.采购和合同；4.设计；5.费用；6.时间；7.质量；8.风险；9.价值；10.进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。
通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得到明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。
这个可以从我们的“嫦娥一号”绕月工程可以想到，其每一步骤的形成是终整个项目的定局。
这就如同要建造一个监狱一样，如果有一个大监狱里面有包涵小监狱的工程，您是先建大的还是先建小的呢？2、重视目标（OBJECTIVE）项目管理其实只有一个目标，就是完全实现业主的建设目标。
这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议作出正确的决策和判断。
所以项目管理的终目标是要在务实的基础上实现一个“看得见”的物体。
项目管理九大领域知识介绍
项目管理九大领域知识介绍项目管理知识体系的主要内容由项目管理五大过程组与九大知识领域构成，对于项目管理九大领域相信很多人都不清楚。
以下是由店铺整理关于项目管理九大领域知识的内容，希望大家喜欢!项目管理九大领域简介项目管理的九大知识领域是对项目进行的综合性管理，具体包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
(1)项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。
(2)项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程;包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围五个过程。
(3)项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。
(4)项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本三个过程。
(5)项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。
(6)项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程;包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。
(7)项目沟通管理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程;包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效五个过程。
(8)项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理六个过程。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目管理案例分析04
项目管理案例分析04项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2021中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
项目管理中的授权技巧
项目管理中的授权技巧在项目管理中，授权是一种重要的管理技巧，可以有效地分配任务和责任，并激发团队成员的积极性和创造力。
授权不仅有助于提高项目的执行效率，还可以提高团队成员的参与度和自主性。
本文将介绍一些在项目管理中常用的授权技巧，旨在帮助项目经理有效地管理团队并实现项目目标。
1. 确定授权范围在项目启动阶段，项目经理需要明确确定每个团队成员的授权范围。
这包括明确他们在项目中的角色和职责，并与他们讨论并确认授权的具体内容。
确定授权范围需要综合考虑团队成员的能力、经验和专业背景，以及任务的性质和关联性。
确保每个团队成员都清楚他们的权限和责任，以便他们可以在需要时做出决策并推动项目进展。
2. 建立信任授权需要建立在互信和良好的沟通基础之上。
项目经理应该与团队成员建立稳固的关系，以便更好地理解他们的能力和需求，并确保他们对项目目标的理解和认同。
通过积极倾听和给予团队成员的建议和意见重视，可以建立起相互之间的信任和尊重。
有了良好的信任基础，团队成员将更加愿意承担责任和积极参与项目。
3. 提供明确的指导和支持项目经理在授权时需要给团队成员提供明确的指导和支持。
确保每个任务都有明确的目标和期望，同时提供必要的资源和技术支持。
项目经理可以通过定期的沟通和进度报告来监督团队成员的工作，并及时提供帮助和解决问题。
通过提供有效的指导和支持，可以确保团队成员在授权的任务上取得良好的表现。
4. 培养团队成员的能力授权不仅是委派任务，还是培养团队成员的机会。
项目经理可以通过授权让团队成员参与不同类型的任务和决策，以提高他们的能力和专业水平。
在授权的过程中，项目经理可以提供培训和指导，帮助团队成员不断学习和成长。
通过培养团队成员的能力，可以提升整个团队的执行力和创新力。
5. 鼓励团队成员的参与和贡献授权应该激发团队成员的积极性和自主性，鼓励他们参与并发挥自己的专业知识和创造力。
项目经理可以为团队成员提供适当的决策自由度和权力，让他们在任务执行过程中有更多的自主权。
房地产项目现场销售经理管理经常碰到的56个难题以及处理
房地产销售经理管理必须面对的５６个难题1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。
如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。
一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
【项目管理知识】综合管理：职能式组织结构中的项目管理
综合管理：职能式组织结构中的项目管理在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。
一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照职能经理的领导，合理安排日常工作。
项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。
那么职能式组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：“这个项目我要退出了，开发部门从来不按时做出我们想要的程序。
你让我如何去给客户实施，客户方我一直在摧拖，现在都没办法再摧下去了，我不干了。
”他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不上，出现了这样他准备走人的情况。
“开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。
”开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。
“每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不懂，明明这样设计一下就可以的。
他们却非要那样去改来改去，而且经常这里改好了，那里又出问题了。
”客服部门一直在与客户进行着前沿的沟通，他们能理解客户的需求，但被夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。
……职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。
因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。
而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%--90%的时候是用来沟通与协调的。
项目管理知识点
项目管理知识点归纳1、一个高效率的组织应该由不同层次的阶梯人才组成第一个层次的人是帅才——决定做什么，需要具有选择项目的战略眼光，并有能力制定出可执行的战略规划；第二个层次的人是将才——判断谁能做，是知人善任的管理者，有能力带领并激励工作人员实现项目的目标；第三个层次的人是谋士——策划怎样做，善于出主意想办法，把战略规划落实为具体计划和细化的程序方法；第四个层次的人是士兵——按计划去做，认同组织目标并具有执行能力，是项目具体工作的操作者和执行者。
2、团队建设内容提高个人及团队的技能提高团队成员之间的信任感和凝聚力团队建设活动（交流汇报会/非正式沟通/参与计划的制定等）奖励和表扬体系工作场所集中（加强沟通，培养集体感）培训通过团队协作提高生产力及绩效水平的改善3、开发建设团队建设团队是提高能力，团队成员互动和整体团队环境以提高项目绩效的过程。
这一过程的关键作用是可以改善团队合作，增强人际交往技能和能力，激励员工，减少员工流失，提高整体项目绩效。
（1）有效授权授权：责任和权力相适应创造授权文化：管理人员的心态的自我调整；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任、创新的气氛公开授权：授权的范围是明确的；授权是正式的、公开的沟通授权：双方对授权目的有相同理解；事先确立绩效评估的基准择人授权：授权者了解受权者的能力；授权者了解受权者对权力的期望择事授权、择时授权：哪些是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制？授权过度（2）项目团队激励激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个富有工作成效的项目团队。
相关理论：需求层次理论、双因素激励理论、X理论、Y理论、期望理论项目激励机制的设计：目标管理机制、知识共享机制、培训机制、技术级别晋升机制、旅游休假机制、客户满意程度评价机制（3）团队的成长阶段✓团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍。
✓培养和维持共同远景和对目标的认同感✓寻找革新的做事方法✓公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进。
管理者决策被质疑
管理者决策被质疑在组织中，管理者的决策往往是关键的，因为这些决策可以直接影响到团队的方向和绩效。
然而，有时候管理者的决策会面临质疑，这可能源于决策的合理性、透明度、执行效果等多个方面。
管理者如何应对决策被质疑的情况，成为了一个重要的课题。
背景管理者在组织中扮演着领导者的角色，他们需要做出一系列决策来推动组织的发展和实现既定目标。
然而，即使是经过深思熟虑的决策，有时候也会受到内外部人员的质疑。
这种情况不仅可能影响管理者的声誉，还可能导致团队的不稳定和信任危机。
质疑的原因决策被质疑可能有多种原因，其中一些主要原因包括：1.合理性问题：有人认为决策本身不合理或者不符合组织的长远利益，可能会引起资源浪费或者错误的方向。
2.透明度问题：决策的制定过程缺乏透明度，导致员工对决策的合理性产生怀疑。
3.执行效果问题：决策的执行效果与预期不符，导致质疑者认为决策不当或者未经深思熟虑。
应对策略面对决策被质疑的情况，管理者可以采取以下一些策略来化解危机和重建信任：1.沟通透明化：主动向员工和相关利益相关方解释决策的背景、原因和逻辑，增加决策的透明度，建立信任。
2.听取意见：倾听不同声音，包括质疑者的声音，从中吸取有用的信息，调整决策方向。
3.展示决策的合理性：根据数据、事实和逻辑阐明决策的合理性和必要性，让他人明白决策是基于什么考虑做出的。
4.责任分担：如果决策失败，管理者应该承担相应责任，不推卸责任，这样才能树立管理者的专业形象。
5.开放讨论：鼓励员工讨论和表达意见，建立开放的沟通氛围，减少质疑情绪在组织内的传播。
结语管理者决策被质疑是组织中常见的现象，管理者应该学会如何应对这种情况。
透明沟通、听取意见、展示决策合理性等策略可以帮助管理者应对质疑，重建团队信任，推动组织前进。
在面对质疑时，管理者需要保持冷静、客观，以建设性的方式回应质疑者，增强团队的凝聚力和执行效率。
2021pmbok——项目管理知识体系指南
2021pmbok——项目管理知识体系指南摘要：1.引言2.项目管理知识体系指南概述3.项目管理的基本原则4.项目管理过程组5.项目管理知识领域6.总结正文：【引言】《2021pmbok——项目管理知识体系指南》是一部关于项目管理领域的权威指南，为项目经理和项目团队提供了在项目全过程中需要遵循的统一方法和原则。
本文将对该指南进行概括性的介绍，以帮助读者更好地理解项目管理知识体系。
【项目管理知识体系指南概述】项目管理知识体系指南（PMBOK）是一份关于项目管理领域的国际性标准，它为项目经理和项目团队提供了一个通用的词汇表、过程、工具和技术，以便在项目全过程中进行有效的沟通和协作。
2021 年版PMBOK 是该指南的最新版本，它涵盖了项目管理的基本原则、过程组、知识领域等内容，旨在帮助项目经理和项目团队提高项目的成功率。
【项目管理的基本原则】项目管理的基本原则是指在项目全过程中需要遵循的一些基本规则和原则，这些原则包括：- 客户导向：以满足客户需求为核心，确保项目的成果能够满足客户期望。
- 领导力：项目经理需要具备领导力，以便在项目过程中有效地组织和协调团队成员。
- 团队协作：项目团队需要密切合作，共同完成项目任务。
- 持续改进：在项目过程中，团队需要不断改进工作方法，提高工作效率。
- 整合管理：在项目全过程中，需要对资源、时间、成本、质量等方面进行综合管理，确保项目顺利进行。
【项目管理过程组】项目管理过程组是指项目管理知识体系中包含的五个基本过程组，分别为：- 启动：在项目开始时，确定项目目标、范围、计划等基本信息。
- 规划：在项目启动后，对项目进行详细的规划，包括资源、时间、成本等方面。
- 执行：根据项目规划，进行实际的项目实施。
- 监控：在项目执行过程中，对项目进行实时监控，确保项目按照计划进行。
- 收尾：在项目完成后，对项目进行总结和评估，为今后的项目提供经验教训。
【项目管理知识领域】项目管理知识领域是指在项目管理过程中涉及到的十个知识领域，分别为：- 整合管理：对项目全过程中各个领域进行综合管理。
项目负责人授权委托书-团队管理
项目负责人授权委托书团队管理一、背景和目的二、委托权限1. 任务分配和调整团队成员有权根据项目计划和分工，合理分配任务给团队成员，并负责监督任务的执行情况。
如果发现任务进展存在问题或需要进行调整，团队成员有权调整任务的优先级和分配情况。
2. 工作进展跟踪和报告团队成员有权跟踪团队成员的工作进展并定期向项目负责人汇报。
通过及时了解项目进展情况，项目负责人可以更好地协调资源和解决问题，确保项目的顺利进行。
3. 团队沟通和协调团队成员有权组织并主持项目团队的例会和讨论，促进团队成员之间的沟通和合作。
团队成员应及时解决团队成员之间的沟通问题，并确保团队的协作效率和团队精神的建立。
4. 风险管理和问题解决团队成员有权预测和评估项目中可能出现的风险，并及时采取措施进行管理和防范。
如果遇到问题或困难，团队成员应积极寻求解决方案，并向项目负责人提供相关建议。
5. 管理决策的执行团队成员有权执行项目负责人和管理层的决策，并根据工作需要调整团队成员的工作方式和方法。
三、授权期限本授权委托有效期为项目开始到项目结束之间的整个过程。
在此期间，团队成员有权行使上述委托权限和职责。
四、责任和义务1. 项目负责人责任和义务：清晰明确地向团队成员传达项目目标和要求；定期对团队成员的工作进行评估和反馈，提供必要的帮助和指导；与团队成员保持良好的沟通和协作，共同解决项目中的问题；接受团队成员提出的合理建议和意见，并进行相应调整。
2. 团队成员责任和义务：忠诚履行项目负责人赋予的权限和职责；遵守项目计划和安排，按时完成任务；积极主动地与项目负责人和团队成员合作，确保项目顺利进行；及时向项目负责人汇报工作进展和问题。
五、解除委托授权1. 团队成员不履行其职责和义务，给项目进展造成严重影响；2. 团队成员违反项目规定和要求，严重影响团队协作和工作氛围；3. 团队成员涉及违法和违纪行为，损害项目声誉和利益。
六、补充条款结束语本委托书确立了项目负责人与团队成员之间的职责和权限，旨在实现项目高效管理和顺利完成。
项目管理如何做到量化管理
项目管理如何做到量化管理项目管理如何做到量化管理项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。
如果有效地避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
下面是店铺为大家带来的关于项目管理如何做到量化管理的知识，欢迎阅读。
1、定性分析多余定量分析（预测、计划、控制、报告）。
现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。
最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。
针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。
目前，一切都在掌控之中。
”点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。
所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。
比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。
针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。
不是“较高的”而是具体的数据。
不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。
2、结果小于计划（计划模糊）。
现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。
领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意？点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。
所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。
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综合管理之管理者授权问题的十个分析
【扁鹊的医术】
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位呢？”扁鹊答说：“长兄，中兄次之，我差。
”考|试/大文王再问：“那么为什么你出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”文王说：“你说得好极了。
”
「解读」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。
否则，很容易走入授权的误区。
而且应验了：为何没有一开始就做对。
以下是许多企业常常出现的授权问题
1、随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲
疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。
这很容易造成实际的偏差。
2、含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，考|试/大这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3、越级授权
管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。
因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
4、授权推卸
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。
这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。
可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。
每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。
当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要
的琐事。
他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。
有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。
考|试/大当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。
7、担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。
对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的――保不住自己的职位了。
比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。
所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
9、不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。
但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任
与领导有方，所以管理者功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。
在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
10、找不着授权
A、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。
其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、考|试/大不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。
B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。
这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。
固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。
授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。
另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。
这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
总之，要使授权显得有意义，管理者的这层心理障碍必须要先克服。
“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性。
考|试/大就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。
但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
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