国外项目管理手册(中国港湾建设总公司)

国外项目管理手册

前言

在八十年代初期，随着中国的改革开放政策的发展，部分中国建筑公司出现在世界工程承包市场上。在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后，所以大多数中国工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足，除了在非洲一些国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。

不可否认，劳务分包为中国工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。

经过初期的发展阶段，许多具有对外经营权的中国工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域，另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。

中国港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的中国工程承包公司之一。八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工

程。随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工程投标的行列，也获得了一些工程项目。由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差，没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向，反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。

在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。企业的声誉和效益不断扩大和增长。

通过多年的具体实践，中港总公司积累和总结了许多行之有效的国外项目管理经验。中港总公司海外事业部在经过细致筛选和组织后选择了一些比较具有普遍意义管理要素，编制成了国外项目管理手册，供项目经理（特别是首次出国任职）参考使用。

国外施工经常遇到的问题就是初期的适应，我们有许多技术上优秀并具有在国内管理类似项目经验的经理在项目的开始阶段有些无所适从，疲于应付各种琐碎事务和业主，咨工，政府其他部门和分包商的种种要求。工作处于被动局面，还不时的受到业主或咨工的各种指责。这种现象的发生多是由于制度和体制的不同而造成的。实际上用简单的一句话来概括国际承包工程项目的性质就是在一种公认的，双方同意并以合同形式规定下的条件履行各自义务。这句话比较简单，但是实际运做就比较复杂。首先做为国际承包商必须理解什么是公认的原则，再就是各自的权利和义务。换句话来讲就是游戏规则问题。不管你的经验和阅历还是实力如何，今天你走上国际舞台，你就必须参照其规则来运

做，否则只能是四处碰壁，结果还被称做是没有经验的承包商。所以尽快的熟悉和掌握规则并在短时间内进入角色非常重要。

国际承包市场上公认的规则实际上就是惯例。这是通过长期的实践，完善和补充而形成的。我们不可能在世界市场上要求对方接受我们的习惯做法。这是一条基本原则。既然是我们走了出来就必须参照，熟悉，掌握和提高对这些规则认识和使用，从而走向更高境界。

做为承包工程的项目经理，应该在进入现场后立即按照规则和惯例以及合同有关要求开始有条不紊的工作，组织和签发各种前期文件和报批材料。国外工程不可能给你留有足够的时间进行熟悉和适应。同时，业主，咨工和分包商/供货商也在审视你是否具有全面驾御的能力。这一段时间非常重要，一旦项目经理的，经验，组织和协调能力得到普遍的认可将会对今后的工作产生极大的影响。反之亦然。万万不可掉以轻心。

下面将中港总公司在国外承包方面的一些带有普遍性的问题的防范和处理办法做个介绍，希望能够对我国的国际承包事业和同行们的实际工作起到推动作用。

考虑到使用便捷，手册基本上是按照施工顺序编写。在每个科目之前加空白方格和使用重体字，供使用人员检查工作使用。同时在每个科目下进行扼要说明。手册编制的基础是建立在一些带有普遍性的施工要点，属于通用型范本。在使用过程中应该注意结合当地和项目的具体情况以及合同的规定进行补充和修订。

1．前期准备

□详细阅读合同文本，一般条款和特殊条款

对于任何一个工程项目，合同的重要性都是第一位的。

合同文件是约束双方合同义务的规定，也是行为规范。

详细和全面的了解合同内容，特别是特殊条款的内容对于项目经理和其他管理人员非常重要。在阅读合同文件时必须系统的进行了解，要对标书和招标过程中包括业主或咨工答疑和各种正式信函全面掌握，避免在实施过程中由于缺乏对合同文件的了解而造成的误会和损失。

考虑到翻译的水平和专业限制，有条件的要尽量阅读原文，对译文的模糊段落，要求澄清。

□重新计算图纸实际工程量

目前国外比较流行的工程计价方法是采用计量方式，按照实际完成工程量计价付款。因此，业主和咨工在工程量表中所给的数字并不精确的反映实际情况。有时，咨工在考虑到其他可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的工程量表数量。这给我们的人，材，物配合带来一定的变数。同时也对成本控制产生影响。

在项目经理进入角色后应该立即组织重新计算图纸工程量，尽量精确，同时认真研究投标时的价格构成，以便胸中有数，统筹调配和控制定货。

□熟悉合同技术规范，寻找规范中文译本

规范是工程项目施工，验收和检验的唯一标准。业主和咨工对于技术规范的要求是非常严格的，有时可以说是苛刻的。技术规范的包含内容非常广泛。对于永久性结构的材料，施工方案方面是面面俱到的。同时对于一些临时设施或结构也是有要求的。例如摸板和支撑系统，虽然属于临时设施，但是规范中的规定是严格的。材料供应方面，从加工制造，检验，出厂，运输，到场保管等都是在合同技术规范文件中明确规定的。任何疏漏都会造成经济损失，有时影响到工期。详细的了解规范要求是项目经理和主管人员在施工前必须做到的任务之一。

在过去几年中，许多中国的行业部门都对世界上比较通用的英国，美国对口技术规范进行了部分或全部翻译。

项目经理部应积极努力的寻找中文译本或到合同技术规范国家驻华的使领馆商务部门索取并将重要部分翻译，使得每个项目技术管理人员知晓并参照执行。

□认真阅读图纸，特别注意图纸上文字注解要求项目经理部必须组织专业人员研究业主图纸并注意图纸上的文字说明。有些业主和咨工习惯在图纸上加上一些在技术规范中没有明确的内容，诸如指定分包商或材料等。任何对于图纸文字注解的疏忽都可能造成投标或实