山西财经大学管理学历年真题

山西财经大学2011年硕士研究生招生管理学试题（回忆版）

名词解释领导创新只能管理幅度授权还剩2个既不清楚了

论述第一个是有效沟通的障碍以及解决办法

第二个是根据实际情况谈一下控制过程

简答第一个是管理者具备那些职能，以及对不同管理层的重要性

剩下的我在想下

论述讲的是中国企业在南非所遇到的问题：

题目1是用国际化经营的环境分析分析一下中国企业为啥会遇到不适

题目二是针对中方跟南非政府对问题的不同看法，提一下你的观点

第三个是用冲突的理论给中国企业国际化经营提建议

简答霍桑试验的主要结论

简答用公平理论谈下吃大锅饭的后果

在一个是路径——目标理论

名词解释社会责任简答组织变革的过程

山西财经大学2004年硕士研究生招生管理学试题

一、名词解释（每小题4分，共20分）

信息沟通目标管理产权彼得管理头脑风暴法

二、简答题（每小题10分，共50分）

1、简述决策的原则。

2、简述激励的基本手段。

3、简述领导的权变理论。

4、简述X理论和Y理论的全部内容。

5、简述企业再造（Re-inventing the corporation）及其内涵。

三、案例分析题（每小题20分，共40分）

案例1

小天鹅

无锡小天鹅股份有限公司这几年员工总数不增，而企业的利润增长了258倍；国有资产增值40倍；产品质量达到5000次无故障运行的国际水平；全自动洗衣机市场占有率为40%；小天鹅输出管理盘活了武汉、营口两个国有企业，还在印尼、马来西亚建成了两个分厂。

小天鹅的老总这样解释企业“企”字：企业没有人才，就会止步不前。对于小天鹅的人才工程来说，“造物先造人”的观点是其不可动摇地基点。企业在发展过程中，关键之处是打开技术开发和销售的局面，其核心就是靠人的才智。小天鹅今天能在同行业中保持领先的地位，也正是由于小天鹅拥有一批人才，并能很好的任用、使用人才。

试据上述案例之原理，谈谈你对人才及选人、用人的看法。

案例2

麦当劳公司管理控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1995年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超所6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店以后国内业务发展很快。到1985年，国内销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹饪程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利客观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店者由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店生意，乃至损害整个公司的信誉，为此，麦当劳公司制订一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营的更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是经过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都是先进行详细的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，又一次巡视中发现某家分店自行主张，在电厅里摆放电视机和其他物品已吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息、这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，实在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，再上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如今他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，已形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

根据上述资料，回答下列问题：

1、

什么是管理控制？管理控制在管理系统中的作用。

2、

中国企业在管理控制方面存在的问题及其改进办法。

四、论述题（每小题20分，共40分）

1、

试述在组织结构设计中，须解决那些主要问题？请谈谈你对此问题的看法。

2、

管理是科学性与艺术性的统一。

山西财经大学2005年硕士研究生招生管理学原理试题

一、单项选择题（每题2分，共10分）

1、管理的核心是（）

A决策

B领导

C激励

D处理好人际关系

2、对于一个以自我实现需要占据主导地位的员工来说，最有效的激励措施是（）

A提高工资

B改善工作环境

C颁发奖状

D委以重任

3、在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的，这类决策是（）

A确定型决策

B风险型决策

C不确定型决策

D战术决策

4、决策、组织、（）、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

A计划

B指挥

C领导

D协调

5、影响行业竞争的五种力量是：潜在竞争者、行业竞争者、买方、供应商、（）。

A替代产品

B市场占有率

C文化环境

D物质环境

二、名词解释（每题6分，共30分）

激励反馈控制绩效评估正强化和负强化决策

三、简答题（每题6分，共30分）

1、简要回答现代管理理论的主要流派。

2、简述权变学派的主要观点。

3、简述组织设计的任务、依据和原则。

4、简述管理的基本原理。

5、管理幅度设计的影响因素有哪些？

四、分析题（30分）

分析总成本领先战略的优势和风险。

五、论述题（每题25分，共50分）

1、试述管理既是一门科学，又是一门艺术。

2、试论述管理创新及其作用。

山西财经大学2003年硕士研究生管理学原理试题

一、名词解释（每小题5分，共30分）

1、整分合原则

2、程序化原则

3、交易伙伴关系

4、网络组织

5、内部控制制度

6、领导方式的连续统一体理论

二、简答题（每小题10分，共50分）

1、战略计划的构成要素。

2、要保证计划的有效性必须具备哪些条件？

3、西蒙决策理论的主要论点。

4、建立矩阵组织结构包括哪些步骤？

5、简述领导权力的构成。

三、论述题（每小题20分，共40分）

1、试述组织创新面临的障碍及组织创新的程序。

2、试比较和分析职能制与事业部制这两种组织形式的特点和运用条件。

四、综合分析题（每题15分，共30分）

1、销售部经理人选

S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、欧洲等地，用户达八千余家，每年的销售业绩以50%以上的速度递增。S公司设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理代替扬帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象得那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况-，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如果我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象了呢？”

产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展史非常重要的。我也认为它不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟然受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害关系更是

没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些邵刚就觉得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，善于团结下属，能让手下一群人很好地团结在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他又是心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员。按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术，头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容始检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部是不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不适太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲的对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说他最近与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”

邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说得那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命他为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……

问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。

2、李晓波于五年前创建了一家生产服装的公司——“大鹏公司”，公司创立时连自己在内只有6个人，如今已发展到有90多名员工，年产值达300万元。

尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著变化，但李晓波的行事方式却依然如故。他认为自己是最了解本公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由他一个人做主。当他出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等他回来后再做处理。他能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进他的办公室去。

随着企业的不断成长，李晓波的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现

在他很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难的能找到他商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。

李晓波自己也觉得自己不像从前那样得心应手，过度的疲劳使得他身心疲惫，有时他琢磨着是否应该把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。

问题：假如你是大鹏公司的企业管理顾问，你准备向他提出哪些建议？

2002年硕士研究生管理学试题

一、名词解释（每题四分，共16分）

目标管理权变领导理论激励控制

二、简答题（每题8分，共32分）

1、简述梅奥人际关系学的主要内容。

2、简述战略计划的构成要素。

3、采用扁平化组织结构，对企业将带来哪些优势。

4、简述管理决策的原则。

三、论述题（每题16分，共32分）

1、论述你对管理内涵及现代管理发展动向的认识。

2、试述泰罗科学管理理论的主要观点及科学管理原则的主要内容。

四、案例分析（每题10分，共20分）

1、[案例]

伟业集团是一个较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的；党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事长是最高权力和决策机构，由集团正负总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中校企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也并未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线—职能模式，实质上是职能式组织模式，及职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事物之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织机构。外聘的杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图：

股东大会

监事会

董事会

总经理

资产公司经济发展研究中心真管企业董办

国际贸易部

国内贸易部

财务部

生产技术部

经营计划部

本体企业

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么回不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向阳教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，员工们的心里似乎在悄悄变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达到10—15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……

你认为伟业集团主要存在哪些方面的问题？如果你是杨教授的话，将如何帮助为业集团有效地解决这三大难题？

2、[案例]

史玉柱反思“巨人风波”

近来传媒比较关注巨人集团和我本人“史玉柱”，香港有报纸将此类文章辟专栏为“巨人风波”。在“巨人风波”中，我倒是出奇的冷静，因为有些问题我一直在思考。

第一，关于“巨人大厦”的楼花款。建一座70层高的巨人大厦为如期建成，我当时头脑发热。预售楼花式当时最通用的一种筹资方式。现在巨人大厦未如期建成，退一步说，就是建成了又怎么样，岂不是资金压得更多？巨人大厦用了预售楼花的钱，也压了巨人集团的流动

资金。这个大厦如果不建起来，已投入的资金肯定抽不出来，但如果建起来，也不一定即刻抽的出来。或许是我们采用的建楼方式不对，我并不是犒劳地产这一行的，所以我决定出让巨人大厦，或者采用合作的方法，让有能力、有实力的公司来建。

第二、关于巨人的债务。1994年我们涉足保健品市场。注意企业的无形资产积累，至于生产方式，在品种未完全树立起来之前，用“委托加工”的方式又有何错？问题处在1995年年中，当“脑黄金”取得成功，我们的生产上批量、上规模之际，保健品市场的整顿开始了，资料显示1994年全国保健品销售收入350亿元，1995年下降到100亿元。巨人集团的下属公司珠江三角洲一带加工企业总共5000万元，但我们在全国各地有1.1亿元的应收款至今也未收回，下一步也不一定收的回。

第三、关于巨人的管理。这一段时间舆论界一片哗然之声，说巨人的管理好象特别差，但民营企业的人员管理问题，大家都头痛。巨人公司员工多时有3000多人，而关系户口调进珠海的只有1.5%，要管好这么多人，这么多虽然不是说来就来，但一定是可以“说走就走”的人，我没有更好的办法，其他人可能有，但就我所知，很多企业老总都对普遍存在的“打劫式犯罪”束手无策。需要说明的一点是，对企业管理我一直在探索，但可能是我对环境和社会的理解和适应都差一点。总之，现在看来，怎么都不对。

第四、谈谈新闻。巨人一直是一个“新闻企业”，我本人也是个“新闻人物”，向不当都不行。其实我一直比较冷静，也不太善于外交。以前的新闻界总是说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好那也不好。我原计划1997年好好做市场，打个翻身仗，但“巨人风波”一起，各地报纸一转载，说巨人差不多快倒闭了，产品没人买了，这下子问题大了。对“巨人风波”中说的具体问题，我不太在乎，但直接影响了市场，我的心被揪得痛。我下海8年了。我承认我没有经验，对“巨人风波”一下无所适从。但我不会退缩，就像以前说考验，我对自己说，现在是考验史玉柱的时候了。问题暴露出来比捂着强，可能巨人的一些问题是某些民营企业含共性的问题，提出来可让更多的人反思，并考虑如何解决。从这个角度看，我感谢新闻界对巨人集团和对我本人的关注。

请根据案例提供的情况，回答下列问题：

（1）史玉柱选择“卖楼花”进行巨人大厦的筹资活动，问：

A、卖楼花就是发行修楼的债券

B、卖楼花就是在社会上进行借债活动

C、卖楼花就是发行企业的股票

D、以上的答案都不对

（2）“脑黄金”失败的主要原因是 A、保健品市场出现波动B、产品本身存在问题

C、贷款无法收回

D、巨人集团垮了

（3）你认为，巨人集团失败的主要原因是

A、巨人集团缺乏战略的思维

B、巨人集团缺乏管理

C、新闻界的不规范炒作

D、宏观形势不好

（4）史玉柱在“巨人大厦”、“脑黄金”等方面的重大失误说明

A、他对计算机以外的行业不精通

B、他缺乏战略观念

C、他在具体的动作上缺乏技巧

D、他缺乏财务、市场知识

（5）在你阅读完了“反思”后，你认为，史玉柱：

A、已找到了问题的根源

B、已基本找到了问题的根源

C、还未找到问题的根源

D、难以确定

山西财经大学2006年硕士研究生招生管理学原理试题

一、名词解释（每小题5分，共30分）

1、社会责任

2、计划

3、组织文化

4、核心能力

5、团队沟通

6、控制

二、简答题（每小题10分，共50分）

1、管理者在履行职责是要扮演那些角色？具备什么技能？

2、霍桑实验的主要结论是什么？

3、管理幅度设计需要考虑的影响因素有哪些？

4、组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？

5、人员配备的基本原则是什么？

三、论述题（每小题20分，共40分）

1、试论权力来源理论及其对管理者的意义。

2、试论创新作为管理职能的必要性。

四、案例分析题（共30分）

张宁在大学计算机专业毕业后，到一家软件公司工作，五年来他工作积极，取得了一定成绩。但夫妻俩口尚住在来时的那间平房，最近公司新建一批职工宿舍，他本想提出住房申请，但黄经理找他说“公司有意培养你入党，我做你的介绍人。”他不好开口了。最近他作为某项目小组成员，与组内其他人一起奋斗了三个月，成功地开发出一个系统，公司领导对此十分满意。一天黄经理要发给他红包，令他十分高兴。但当他在项目小组的奖金表上签名时，目光在奖金表上注视了一会，脸便很快阴沉了下来。禽流感疫情蔓延使人们不得不予以充分关注，该软件公司也处在疫区，但公司忙于产品开发，未采取应急措施。今年公司由申报工程师的指标，张宁也属有条件申报之列，但名额却给了一位业绩平平的老同志，没等他开口，黄经理先来照他说“你还年轻，机会有的是。”一天他给黄经理留下一张小纸条不辞而别，上面写着“黄经理：你是一个懂得使用人才的好领导，但我决定走了。”

请用相关管理理论分析：

1、住房、职称、入党和疫情的关注分别属于什么需求？

2、张宁为什么对奖金不满意？

3、为什么黄经理没有留住张宁？