企业创始人和投资人控股权之争
上市公司控股权争夺经典案例
上市公司控股权争夺经典案例近年来，随着中国经济的快速发展，上市公司控股权争夺案例屡见不鲜。
这些案例不仅引起了广泛的关注，也成为了商界的经典案例之一。
本文将以某上市公司的控股权争夺案例为例，探讨其中的经典之处。
该上市公司是一家在中国市场上颇具影响力的大型企业，主要从事房地产开发和投资业务。
多年来，该公司一直由创始人家族掌控，但随着公司规模的不断扩大，控股权的争夺也变得日益激烈。
争夺控股权的主要角色是创始人家族的两个兄弟，分别代表了家族内部的两个派系。
老大是公司的董事长，拥有较大的股权，而老二则是公司的总裁，虽然股权较少，但在公司内部有着广泛的人脉和影响力。
争夺控股权的导火索是公司的一次重大决策。
老大主张将公司的重心转向海外市场，而老二则坚持继续在国内市场扩张。
两人在这个问题上产生了严重的分歧，最终导致了控股权的争夺。
争夺控股权的过程中，两兄弟都动用了各自的资源和人脉。
老大通过增加股权比例和与其他股东的合作，扩大了自己的影响力。
而老二则通过与高管团队的合作和与金融机构的合作，增加了自己的股权比例。
在争夺控股权的过程中，两兄弟之间的矛盾不断升级。
他们互相指责对方的决策错误，争夺股东的支持，甚至在公司内部展开了一场激烈的权力斗争。
整个公司陷入了一片混乱之中，股价也一度受到了影响。
最终，这场控股权争夺战以老大的胜利告终。
他通过与其他股东的合作，成功地稳住了自己的控股权，并继续领导公司。
而老二则被迫离开了公司，开始了自己的创业之路。
这个案例之所以成为经典，是因为它展现了上市公司控股权争夺的典型特点。
首先，控股权争夺往往涉及到家族内部的矛盾。
在这个案例中，两兄弟代表了家族内部的两个派系，他们之间的矛盾不仅是个人利益的冲突，也是家族利益的冲突。
其次，控股权争夺往往伴随着公司发展战略的分歧。
在这个案例中，两兄弟对公司的发展战略有着不同的看法，这导致了他们在控股权争夺中的对立。
这也反映了上市公司控股权争夺往往与公司的战略方向密切相关。
2010国美电器控制权之争事件分析
2010国美电器控制权之争事件分析一、国美电器控制权之争始末2010年国美电器创始人兼大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的控制权之争甚嚣尘上，引起了广泛关注。
国美电器是由黄光裕在1987年白手起家创办起来的家电连锁销售企业，1992年在香港上市，一直雄霸国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。
然而，2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，随后，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，为国美控制权之争埋下伏笔。
为应对债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美接受了贝恩的苛刻条款，黄光裕在狱中对此投出反对票否决贝恩资本的三名代表进入董事局，陈晓却率董事会推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。
至此，陈晓完全控制董事局，黄陈二人的矛盾也公开并激化。
2010年8月4日黄光裕发表公开函，要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位。
次日，国美董事局在香港起诉黄光裕，并要求索赔，在媒体推动下国美的控制权之争迅速上升为全民关注的社会热点。
黄陈战略分歧、贝恩债转股、董事局的股份增发权、大股东为防止股权稀释而增持……国美之争，可谓一波三折，跌宕起伏月。
9月28日，国美股东大会表决，黄光裕的提案除取消董事局增发授权获得支持外，罢免陈晓职务等四项提案均被否决，但是由于国美商标和三百多家未上市门店由黄光裕持有，国美的未来仍然扑朔迷离。
12月17日刚刚举行的国美特别股东大会上，通过了委任两名由国美控股股东提名的董事和增加许可的董事最高人数从11人增加至13人的决议案，任命邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。
至此，黄光裕终于在董事会内拥有了自己信任的两名代表，这次特别股东大会也似乎被贴上了“和解”的标签，但也有人指，国美控制权之争今后将转为董事会内斗。
国美控制权之争，必将成为中国管理学上的经典案例。
它不仅涉及忠诚与背叛的商业道德评价，更反映了资本文明的游戏规则，将企业经营战略的连续和协同、民营企业的公司化治理中对职业经理人的约束与控制、创业大股东的地位与利益保护等问题鲜明而生动地呈现在我们眼前。
国美股权之争
财务管理10组
目录
黄光裕简介 陈晓简介 事件的始末 经营者与所有者 时间的反思
黄光裕在1987年创办的国美电器目前 已发展成中国最大的家电零售企业。2004 年销售额238亿元，在中国所有连锁企业
中排名第二。除了零售之外，黄光裕在地
产方面也有数十亿的投资，并在今年初成 立了国美置业。
公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很 多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。
“国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及， 也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以 此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。
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重选IanAndrewReynolds 为国美非执行董事
重选竺稼为国 美非执行董事
重选王励弘为国美非执行董事
矛盾的双方
所有者
公司
经营者
所有者
随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。 因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经 理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。
最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻 的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架， 在推进企业管理变革时更加如履薄冰。
案例一俏江南 张兰 股权之争案例分析报告
案例一俏江南张兰股权之争案例分析报告【案例一：俏江南张兰股权之争案例分析报告】一、引言俏江南是中国知名的餐饮企业，由张兰创立于1997年。
然而，随着公司的发展壮大，张兰与其他股东之间的股权之争逐渐浮出水面。
本报告旨在对俏江南张兰股权之争案例进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决方案。
二、案件背景俏江南成立初期，张兰拥有绝对的控制权。
然而，随着公司规模的扩大，其他股东开始要求参与公司决策和管理。
此后，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐加深，最终演变成一场股权之争。
三、案件分析1. 矛盾源起：张兰作为公司创始人，一直拥有绝对的控制权，这导致了其他股东对公司治理的不满。
他们认为张兰个人决策过于主观，缺乏透明度和公正性。
同时，公司业绩的下滑也加剧了矛盾的激化。
2. 股权结构：俏江南的股权结构复杂，涉及多个股东，其中包括张兰、风险投资基金和一些合作伙伴。
不同股东之间的利益分配和权力平衡成为导致矛盾的重要原因。
3. 法律纠纷：在股权之争过程中，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐升级，最终导致了一系列法律纠纷。
各方通过法院诉讼、仲裁等方式来维护自己的权益，进一步加剧了矛盾。
4. 影响因素：股权之争对公司的经营和形象造成了负面影响。
公司的业绩下滑，员工士气低落，投资者信心受到打击，导致公司面临经营困难和信任危机。
四、解决方案1. 协商和谈判：作为股权之争的首要解决方式，各方应积极进行协商和谈判，寻求共赢的解决方案。
通过沟通和妥协，可以达成双方都能接受的股权分配和治理机制。
2. 引入第三方：为了保证公正和客观，可以引入独立的第三方机构或专业人士来调解矛盾。
第三方具有中立性和专业性，能够提供客观的意见和建议，有助于化解矛盾。
3. 重新规划公司治理结构：通过修订公司章程和相关规定，重新规划公司的治理结构。
确立透明、公正、有效的决策机制，明确各方的权责和利益分配，以降低矛盾的发生和升级。
4. 重塑公司形象：股权之争对公司形象造成了负面影响，因此，公司应通过积极的公关和品牌宣传来重塑形象。
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
国美控股权之争
提高企ห้องสมุดไป่ตู้业绩。
03
建立职业经理人考核机制
对职业经理人进行定期考核，评估其业绩和贡献，确保职业经理人履行
职责。
加强股东权益保护
完善股东权利保护法规
政府应制定相关法律法规，明确股东权利和义务，加大对 侵犯股东权益行为的处罚力度。
强化信息披露制度
企业应加强信息披露，确保股东及时了解公司经营状况和 财务状况，增加透明度。
国美控股权之争
目录
CONTENTS
• 国美控股权之争概述 • 国美控股权之争的影响 • 国美控股权之争的反思 • 国美控股权之争的启示 • 国美控股权之争的未来展望
01 国美控股权之争概述
事件背景
01
02
03
黄光裕家族
国美电器创始人黄光裕家 族持有国美电器35%的股 权，是国美电器的最大股 东。
股权争夺
杜鹃开始计划重新夺回国 美电器的控股权，与陈晓 团队展开激烈的股权争夺。
事件结果
陈晓离职
2011年，陈晓从国美电器董事局主席 职位上离职。
黄光裕回归
股权结构调整
杜鹃和黄光裕对国美电器的股权结构 进行了调整，以巩固家族对企业的控 制权。
2012年，黄光裕提前出狱，重新掌舵 国美电器。
02 国美控股权之争的影响
推进智能化转型
国美电器将积极推进智能化转型，通过引入人工智能、大数据等技术， 提升门店运营效率，提供更智能化的购物体验。
黄光裕家族未来的走向
继续保持家族控制
黄光裕家族将继续保持对国美电器的家族控制，并可能通过增持股份等方式进一步巩固控 制权。
多元化发展
黄光裕家族可能会在保持国美电器主业的同时，寻求多元化发展机会，涉足其他产业领域 。
控制权之争：创始人VS投资人
人 与 投 资 人 潜 在 冲突 的手 段 很 受 欢 迎。
分 表 决 权 普 通 股 ， 指对 于特 定 股 东 应 有的 持 每 一 股 份 有 一 表 决 权 。 国《 司 法 》 是 即我 公 要
双 重 股 权 结 构 ， 称 之 为 双 重 投 票 权 表 决 权 在 公 司 章 程 中予 以限 制 而 只允 许 行 求 所 发行 股 份 同股 同权 、 同利 。 前 ， 我 又 同股 目 在
如 何 避 免 双 输 的局 面 ， 引入 投 资 者 安 （ｒｃ ｉｎ ｌ ｏ ｉｇ ｈ ｒ ｓ 复 数 表 决权 现 双 重 股 权 结 构 。公 司法 》 ２ 条 规 定， 在 ｆａ ｔｏ ａ ｖ ｔｎ ｓ ａ ｅ ） 。 《 第１ ７ 股
排 公 司股 权 结 构 时 ， 以借 鉴 双 重 股 权 结 普 通 股 是 指 对 特 定 股 东 （ 要 是 管 理 层 股 份 公 司 股 份 的发 行 ， 行 公 平 、 正的 原 则 ， 可 主 实 公
予 公 司创 始 人 和 早 期 投 资 者 对 公 司诸 如 并 引入 了双 重 投 票权 结 构。 ｏ ｌ的共 同创 始 管 理 层 股 东 可以 与其 他 股 东 达 成 投 票 权 协 Ｇｏ ｇ ｅ 购 和 出售 资 产 等 战 略 决 定 以 更 大 的 影 响 力， 人 佩 奇 和布 林 ， 现 任首 席 执 行 官 施 密 特 议 （ ｏ ｉ ｇ ｇ ｅ ｍｅ ｔ， 以及 ｖ ｔｎ ａ ｒ ｅ ｎ ） 获得 其 他 股 东 的 保 证 其 对 公 司的 管理 权 与控 制 权。
来 股 权 的 安 排 。 业 者 需 要 规 划 长 期 战略 ， 创 多种途 径融资， 免过 分依靠 投资， 避 以免 上
样 采 取 了双 重 股 权 结 构 ， 克 伯 格 因 此 以 扎 ２ ％的股 权 占有 了高 达 ５％的投 票 权 。 ８ ７ 双 重 股 权 结 构 的出现 ， 到 主 张优 良 曾遭 公 司 治 理 的学 者 以及 投 资 公 司的 质 疑 ， 度 高 集 中的股 权 ， 否 损 害了其 他 股 东 的利益 ？ 是 但
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
VC潜规则：投资人谋求控股 把创始人当小弟
VC潜规则：投资人谋求控股把创始人当小弟在创投关系中，像雷士照明创始人吴长江和投资人阎焱(微博)那样出现尖锐矛盾的，并不鲜见。
其中的是非曲直，只有当事人最清楚。
而站在创业者的角度，一些投资人的行为习惯可能让他们伤痕累累。
更有甚者，有的投资人在职业操守方面也可能出现问题。
有鉴于此，《创业家》杂志调查177位创始人，在本期封面推出“2012年度最受创业者尊敬的VC投资人”榜单。
在此基础上，我们还访问多位圈内人士，勾勒出“VC潜规则”。
谁是公司的主人?投资人谋求对被投公司的控股。
《创业家》调查显示，36.13%的创始人非常厌恶这种行为。
如果失去对公司的控制权，你会比马云(微博)更有办法吗?看到下面的数据，如果你是创始人，心里会怎么想?7天连锁酒店，中国第一家登陆纽交所的酒店企业。
IPO之后，创始人郑南雁持股13.4%，公司董事长何伯权(前乐百氏创始人、今日投资董事长)持股35.3%，华平资本迟淼持股22.8%，英联中国总经理林明安持股16.6%。
世纪佳缘，中国最大的网络约会平台之一。
在纳斯达克(微博)上市后，公司创始人兼CEO龚海燕持股20.27%，公司董事长钱永强(新东方联合创始人之一、天使投资人)持股23.13%。
淘米，中国最大的在线儿童娱乐公司。
在纽交所上市后公司创始人兼CEO 汪海兵持股12%，公司董事局主席曾李青(德迅投资有限公司董事长、腾讯5大联合创始人之一)持股18.7%，启明创投主管合伙人甘剑平持股17.3%。
科兴生物，中国第一家在美国上市的疫苗公司。
公司创始人尹卫东持股11.4%，赛富4期基金通过二级市场买入公司股票，持股达15%(截至2011年7月16日)，赛富高级副总裁李坚进入董事会。
几乎每位创始人让投资人变成公司大股东，都有些情非得已。
创业新手易被控股。
比如龚海燕，2005年复旦大学硕士毕业后，她决定全职经营世纪佳缘的时候还是一个小姑娘，那时她四处寻求融资，却屡屡碰壁。
“我这个人是农村出来的，很朴素，不擅长忽悠，看上去不是一个能成功的人。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
最新雷士照明股权之争始末资料
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
难分伯仲时,创始人之间如何分配股权
难分伯仲时,创始人之间如何分配股权难分伯仲时，创始人之间如何分配股权本文来源于：创业邦作者：何德文 -12-27 16:48:55来信：律师，你好，我叫阿强，我的创业伙伴是阿发，我们打算联合创业我手头资金有限，只能出资15万，阿发出资30万我准备辞掉手头工作全职投入创业，负责公司的销售我手头有客户资源，可拿到约万的合同订单我会从公司领取8万年薪阿发目前在一家国企上班，在创业前2年不想加入创业企业，不拿工资，但会提供技术支持另外，阿发已经说服他的朋友A为我们公司投资万元阿发说，他还可以为公司拉到后续*阿发自己手头还经营着一家教育培训公司他不想把这块业务装进创业企业我们面临的问题是，我们应该如何分配股权?阿发想当大股东，占股50%以上我的想法是，公司整体评估作价为万投资人万占20%，我和阿发各占40%请问律师对于我们初创企业的股权分配有什么建议? 何德文律师的回复：我们先来梳理下思路，再讨论浮在水面上的技术操作方案 1 思路梳理：“谁是老大” 阿强的描述与思路都挺清晰的我尝试再做些整理阿强与阿发形式上是股权分配问题，本质上是“谁是老大”的问题这是创业企业或早或晚都会碰到的问题在《三国演义》里，孙权是官二代，承继父兄基业，成为一方老大;刘备自诩汉室宗亲、又年长，对兄弟们还仗义，情商极高又胸怀大志，关张心服口服推他为老大;枭雄曹操，自己拉队伍、占山头、在诸侯火并厮杀中逆势成长为老大之所以绕圈子说这些题外话，是想说明，要成为老大，总得给其他创业小伙伴们一个能接受的理由自认为老大与其他创业小伙伴们认你为老大，是不一样的回到阿强的问题阿强对创业企业投入的资源有全职工作、客户资源、市场销售与出资阿发对创业企业投入的资源有技术、出资与拉*创业企业所需的团队、技术、销售与资金，你们两人看起来似乎都搞定了你们两人功力看起来都还不错，也能互补但是……互相都很难敬服对方为老大你们双方在股权分配上卡壳，其实是在“谁是老大”问题上卡壳阿强可以选择“老大路线”，也可以选择“追随路线”，或“老二路线”你们双方可能还会在磨合中调适自己的位置有人可能会说，争老大就是封建思想作怪，是为了满足自己的权力欲和控制欲我的问题是，苹果是否有老大? 是否有老大? 是否有老大…不管是否承认，企业都需要有老大(或主人，或控股股东)，有老大也并不意味着老大必然独断专行，虽然适度的独断专行是必须的2 技术操作：股权分配思路理清了，股权分配的技术解决方案也就破局了，其实就是阿强自己已经提到的“估值”首先，是外部投资人A的持股比例问题这取决于投资人对创业项目的估值企业估值理论五花八门，有看预期收益的，有看同行的，也有看资产的初创企业的估值主要取决于创业项目预期的成长性虽说很难有包治百病的计算方法，但风险投资阶段比较常见的出让股权区间是15-25%比如，如果创业企业在投资人进来前整体估值为万元，投资人投资万元，则投资人持股比例为20%(计算方式：/(+))然后，是阿强与阿发的持股比例问题需要说明的是，你们双方的实际货币出资额(15：30)仅仅是你们双方投入企业的初始投资，也仅仅是创业企业发展所需各种资源拼图中的一块因此，双方出资只是确定你们双方持股比例的参考因素，并不是唯一决定因素换言之，你们双方的货币出资比例是1：2，但你们的实际持股比例却可以是2：1专业人士们可以协助你们合法地实现这个目标法律层面的持股比例只是技术实现的结果，核心问题是如何估值你们双方投入创业企业的资源，也就是前面提到的“老大问题”你们双方确定了“老大问题”，确定谁相对控股后，可以参考投入企业的资源确定双方持股比例比如，如果阿强、阿发与投资人A最终协商确定的持股比例是5：3：2，可以考虑将公司的注册资本设定为30万元阿强15万元出资全部进入注册资本，阿发的35万投资款中的9万元进入注册资本，投资人万投资款中的6万进入注册资本，剩余的出资全部进入公司资本公积金如果公司今后有增加注册资本的必要，各方再按照这个持股比例增加即可最后，需要说明下的是，如果核心创业成员不全职参与创业，其他成员吭哧吭哧全职参与创业却利益不匹配，将来会有纠纷隐患免责声明：任何跳开“是什么”而谈论“怎么做”的行为，都是耍流氓本文所有名字均是化名，只是针对问题进行初步的思路探讨它不构成本人或本人所在机构的正式意见，切勿脱。
【推荐下载】雷士之争：投资人与创始人的争夺战
[键入文字]雷士之争：投资人与创始人的争夺战投资人与创始人的争夺战：当创始人将一个创业想法变为现实时，资本看到的是放大财富的机会，一旦创始人的表现不能令其满意，资本便倾向于寻找听话的经理人，将创始人排挤出局。
雷士之争：投资人与创始人的争夺战 这是一桩事先张扬的控制权争夺战。
沸沸扬扬的“雷士风波”被诸多财经媒体解读为投资人和创始人关系的典型案例。
这场“闹剧”以雷士创始人吴长江今年5月的辞职为引爆点，雷士投资人阎炎和吴长江的互相揭短论战，以及引发的雷士供应商、代理商和员工的停工抗议，将这场控制权争夺战的剧情推向高潮。
《圈子圈套》作者王强在其小说《创始人》中写到，“企业在二次融资成功后就已经进入稳定发展的新时期，这一阶段虽然仍需要闯，但更需要的是规范化、专业化和科学化地改造和提升。
这时的问题不是如何熬下去，如何拼到第一桶金，而是协调投资人和创始人之间、各方投资人之间、决策层和执行层之间等各种错综复杂的关系，这时的leader就要有大局观，要经过专业系统的训练，还要懂一点politics,这就好像巴顿可以打赢一场战役，而艾森豪威尔却可以打赢一场战争。
” 不过，我们更愿意采用国际政治研究领域着名学者塞缪尔?亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》的观察视角来审视雷士的这场控制权争夺战。
当剥离了所有具象元素之后，整个故事的主角最终剩下了三个——中性的资本，感性的创始人与理性的投资人。
这里所说的理性，同样是一个中性词语，不带有任何褒义色彩，纯粹是基于利益计算上的客观与冷静。
经历了达能与娃哈哈之争、马云的“云算计”等着名案例之后，契约精神已经成为事实上的商业公案判断上的定性底线。
不过雷士很难称得上是典型的契约精神方面的案1。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
公司控制权之争的案例
公司控制权之争的案例概述公司控制权之争是指公司内部发生的权力争夺和管理层变动的情况。
这种争夺通常发生在公司高层管理人员之间，涉及到公司的所有权和控制权。
本文将以几个典型案例为例，深入探讨公司控制权之争的原因、影响以及解决方法。
一、案例一：ABC公司的控制权之争1.1 背景ABC公司是一家知名的跨国企业，业务遍布全球。
该公司成立多年来一直由创始人家族掌控，但随着公司规模的扩大和发展，家族成员之间出现了分歧，控制权之争逐渐浮出水面。
1.2 原因•继承问题：创始人家族成员之间的继承问题是导致控制权之争的主要原因之一。
不同家族成员对公司未来发展的战略方向和管理方式存在分歧，争夺控制权成为解决这一问题的手段之一。
•利益分配：随着公司规模的扩大，利益分配问题逐渐凸显。
不同家族成员希望通过掌控控制权来获得更多的利益分配，这也加剧了控制权之争的激烈程度。
1.3 影响•管理层动荡：控制权之争导致公司管理层的频繁变动，影响了公司的战略规划和决策执行。
这种动荡不仅会给公司带来不确定性，还可能导致公司的业务和声誉受损。
•投资者担忧：控制权之争会引起投资者的担忧，导致公司股价的波动和投资者的撤资。
这对公司的资金链和发展都会带来一定的压力。
•员工不稳定：公司控制权之争使员工的工作环境不稳定，可能会导致员工流失和工作积极性下降，对公司的运营产生负面影响。
1.4 解决方法•家族协商：家族成员可以通过协商和对话解决控制权之争。
通过沟通和妥协，找到共同的利益点，为公司的长远发展着想。
•引入第三方：在控制权之争无法通过内部协商解决时，可以引入第三方中介机构或专业顾问，通过公正、客观的方式来解决争端。
这可以减少个人情感的干扰，找到最佳解决方案。
二、案例二：XYZ公司的控制权之争2.1 背景XYZ公司是一家新兴的科技公司，成立不久就取得了快速的发展和市场认可。
然而，由于公司创始人之间的分歧，控制权之争开始悄然发酵。
2.2 原因•管理风格：创始人对公司的管理风格存在分歧，其中一位创始人更加注重创新和技术发展，而另一位则更加关注市场营销和商业模式。
控制权之争：创始人VS投资人
控制权之争：创始人VS投资人作者：张翀来源：《财会学习》2012年第08期最近，雷士照明控制权之争闹得沸沸扬扬，再一次将企业创始人与投资人这对永恒的矛盾关系推向了媒体与业界关注议论的焦点。
而且，与此前投资方和创业者发生冲突的案例相比，过去几周的雷士照明事件上升到一个更高的级次，员工罢工、经销商团队要求改组董事会等等，从大股东利益之争，俨然演变为一场公众性事件。
雷士照明控制权之争雷士照明是国内照明行业的龙头企业，其在香港证券交易所上市。
2012年5月25日，雷士照明发布公告：创始人吴长江“因个人原因”辞去公司董事长、执行董事、CEO及下属所有企业的一切职务。
此消息一出，投资者还未来得及作出反应，雷士照明股价已暴跌超过三成。
当天董事会任命该公司第二大股东，也是该公司股权投资人、赛富基金阎焱接任董事长一职。
而出任CEO的张开鹏，则来自第三大股东法国施耐德集团。
7月12日凌晨，吴长江发表微博透露，离开雷士照明是被逼的。
该消息立刻在公司员工和经销商团队掀起轩然大波。
7月12日上午，雷士照明部分员工、经销商和董事会大股东召开协商会议，要求吴长江回到雷士，同时改组董事会。
7月13日早晨，在诉求未被满足的情况下，雷士照明重庆总部及重庆万州生产基地，惠州总部及工厂工人全面罢工，36个运营中心停止进货。
该消息被市场普遍解读为雷士内讧，导致雷士股价急挫。
5月25日当天，雷士照明的开盘价为2.16港元，至7月13日雷士照明股价跌幅已经逾50%，以1.41港元报收。
从7月13日开始，雷士照明停牌至今。
然而，以阎焱为首的雷士董事会却直指吴长江的离职是因其本人涉嫌内幕交易，违规操作和被调查导致无法行使董事长职能。
至此，中国最大的照明企业雷士照明创始人吴长江和投资人阎焱之间的矛盾彻底激化。
雷士照明事件的演进脉络并不复杂：2006年8月，软银赛富正式决定投资雷士，投资额2200万美元，占雷士股权比例35.71%。
两年之后的2008年8月，雷士照明再次寻求私募融资。
公司治理中风险投资者与创始人的控制权之争：以雷士照明为例
公司治理中风险投资者与创始人的控制权之争：以雷士照明为例作者：王先鹿李楠来源：《商业会计》2017年第14期中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）14-0055-02摘要：风险投资作为一种新兴的财务投资形式，越来越受到上市公司投资者的青睐，特别是遇到资金难题时。
然而风险投资带来的结果并不确定，作为一种追逐利益的行为存在相应的风险。
近年来经常发生的风险投资人与创始人之间的冲突也证明了这点，对这个现象的深入研究和探讨对避免投资管理风险、提高公司治理效率、完善公司治理结构具有现实意义。
文章以雷氏照明企业为例进行分析，对创始人与风险投资者之间存在的冲突和矛盾展开讨论，以期为企业治理提供相应的风险规避策略。
关键词：雷士照明创始人风险投资控制权一、引言作为企业资金来源中非常重要的一部分，风险投资不仅能为企业提供直接的资金支持，还能为企业的可持续发展注入动力。
二十世纪末至二十一世纪初风险投资在我国兴起，这种投资的介入对于解决当时民营企业普遍存在的资金难题有重大意义，直接推动了民营企业的治理和改革进程。
虽然风险投资作为在民营企业变革中的重要推动力量，发挥着重要作用，但是与之相应的企业家和风险投资人之间的问题、冲突不断（顾乾坤、范博宏，2012）。
雷士照明企业的控制权争夺就是一个很典型的例子，从创始人与风险投资人之间争夺控制权的行为中，反映出了民营企业在改革调整中出现的问题。
本文将重点从民营企业治理与风险投资关系的视角，为民营公司的治理完善以及与风险投资的治理关系提供一些初步的启示。
二、事件回顾1998年底，吴长江与另两位股东以100万元的注册资本创立了雷士照明。
2005年，雷士照明出现了股东之间的利益纠纷，另两名股东要求用8 000万元把自己所持股份转让给吴长江，也即吴长江获得企业全部的股权。
由于需要吴长江支付巨额现金给两位创始股东，企业一下子陷入了资金周转的难题中。
全体经销商出面相救，局势瞬间反转，结果是吴长江重新坐镇雷士，其他两位股东转让股份离开雷士。
股权争夺案例分析
股权争夺案例分析在商业世界中，股权争夺案例一直是备受瞩目的焦点。
这些案例揭示了公司内部权力斗争、策略争议和领导地位的竞争，通常伴随着法律纠纷和财务波动。
本文将深入探讨股权争夺案例，从多个角度分析这一现象，以期提供更全面的理解。
1. 股权争夺的本质股权争夺，简而言之，是关于公司控制的争夺。
这通常发生在公司的股东之间，他们试图争取更多的权力和控制权，以影响公司的决策和方向。
这种争夺通常涉及股权收购、股东投票权、董事会席位争夺等方面。
2. 股权争夺的原因股权争夺的原因多种多样，但以下是一些常见的动机：2.1. 利润与控制股东可能试图争夺更多的股权，以分享公司盈利。
他们还可能希望在公司决策中发挥更大的作用，以确保公司走向符合他们利益的方向。
2.2. 公司战略不同的股东可能对公司的战略和发展方向持不同看法。
这可能导致股权争夺，因为各方试图推动他们支持的战略。
2.3. 控制权在某些情况下，争夺公司的实际控制权可能成为关键。
这可以涉及争夺董事会席位、董事会主席职位等。
3. 股权争夺案例分析以下，我们将深入分析两个历史上的股权争夺案例，以更好地理解这一现象。
3.1. 美国航空股权争夺•案例背景：2000年，美国航空公司（American Airlines）陷入财务危机。
这导致了一场股权争夺，由两位富有的商人，Carl Icahn和R. R.Donnelley领导。
•争夺动机：Carl Icahn试图通过收购更多的公司股权来获得公司的控制权，以改变公司经营方针，而R. R. Donnelley则试图保持现状。
•结果：Icahn放弃了他的控制权争夺，并退出了公司。
这个案例突显了股权争夺可能导致长期股东和公司价值的下降。
3.2. 阿里巴巴与Yahoo合资的故事•案例背景：在2005年，阿里巴巴集团与Yahoo建立了一项合资企业，但随后发生了股权争夺。
•争夺动机：阿里巴巴创始人马云试图回购Yahoo所持有的阿里巴巴股权，以获得更大的自主权，而Yahoo希望最大程度地保留这一投资。
案例1：控制权博弈——阿里与雅虎股权之争解读.
第二篇
阿里巴巴公司简介
1999年的春天，马云与其他17人，凑了50万元，在杭州湖畔花园的 一间单元房里，建立了阿里巴巴公司，开始创业。在阿里成立的一年 内，先后得到了高盛、软银等投行的注资。 2003年建立淘宝网站、进军C2C领域，直接与行业巨头Ebay易趣开始 竞争，其凭借免费策略、宣传优势、优质服务等战略，最终将Ebay易 趣赶出了中国。 2008年阿里巴巴成立淘宝商城（后改名天猫商城），进军B2C市场， 因为B2C市场逐步替代C2C市场成为网络零售主流。 目前在中国，阿里巴巴几乎成为了“电子商务”的代名词，现已成为 全球最大的电子商务公司，2011年的市场估值约为350亿美元，企业 的使命——让天下没有难做的生意。 未来马云将实施“大阿里战略”，即建立开放式的B2B2C电子商务平 台。
LOGO
企业创始人与投资者的控制权博弈
——基于阿里巴巴与雅虎的股权之争
结构安排
3 1 2 3 4
导语 公司简介 案例回顾 讨论与反思
导
语
在投资圈，投资人有一个 美丽的称呼——“天使”
在企业界，投资者却被视 为——“门口的野蛮人”
导
目前，我国民族企业 正处于崛起的密集期，而 在创业发展的重要阶段中 ，为了融资而不得不与外 部投资者“联姻”，但基 于各自文化差异、利益冲 突，导致创始人和投资者 之间不可避免的产生分歧 、甚至反目成仇。一场创 始人和投资者之间的博弈 大战在中国拉开序幕……
马云未来的困惑
为回购雅虎手中的股权，阿里向国家开发银行融 资贷款10亿美元，每年利息2-3亿美元，其他8家 国际银行贷款10亿美元，利息可能更高。
2012年6月，阿里巴巴集团以要约收购形式，完成 了对阿里巴巴B2B的私有化，以25亿美元现金从广 大“散户”手中回购了公司约26%的股份。
合伙人制度之双层股权结构
双层股权结构，是指公司针对公众股东和创始人及管理层发行两种具有不同表决权的股份，从而实现创始人及管理层对公司的有效控制的股权结构。
双重股权结构的诞生，得益于现代资本市场的发展，是投资人与企业创始人相互博弈的结果。
公司所有权与控制权之争，历来都是公司治理中最关键的命题。
在公司不断扩张、引入外来资本时，创始人和原始股东面临着股份被稀释的风险。
在这种背景下，原始股东与投资人之间的控制权之争，便成为众多公司发展过程中不得不面临的问题。
特别是万科事件之后，如何在公司治理中寻求一种控制权与所有权的平衡机制，已经成为业界和学界广泛关注的焦点。
双层股权结构的核心内容是，把公司股票区分为A类普通股和B类普通股。
A类普通股与B类普通股的基本权利一致，但也存在区别：①持有主体：A类普通股主要由投资人与公众股东持有，B类普通股主要由创始人及管理层持有。
②投票权：设定不同的投票权。
比如，每股A类普通股可以设定为1个投票权，每股B类普通股可以设定为10个投票权。
③转换权：A类普通股无法转换为B类普通股，B类普通股一经转让即自动转换成A 类普通股。
通过双层股权结构的制度安排，企业一方面可以通过出让股权对接外部资源，另一方面通过“两级分化”的投票权设计，实现创始人及管理层对公司的有效控制，并可以防止恶意收购。
双层股权结构具有如下优缺点：1. 主要优点：①保证创始人及管理层对公司的绝对控制权。
创始人及管理层对公司控制得越牢靠，就越有可能激发雄心壮志，实行百年大计。
②保证创始人及管理层的决策不会受到其他股东（尤其是一些短视的投资者）的干扰。
③成为上市公司的同时，保持非上市公司的优点。
④防范恶意收购。
2. 主要缺点：①与传统的公司治理原则相违背。
一股一票设置的初衷在于：不满意创始人及管理层的决策，股东可以投票否决。
但是，双层股权结构的出现打破了这一模式，并引起了诸多法律上的问题，尤其是上市公司。
投票权垄断带来的堑壕效应，使得内部股东的控制权越大，越有可能采用牺牲外部股东利益的公司战略。
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经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1:雷士照明风波近日，$士照明突然宣布创始人吴长7工辞去公司所有职务，与此同时赛富业洲创始合伙人阎篆接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着引狼入室”？背景：1998年，吴埒工出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立$ 士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为$士照明第一大股东，股份比例为30.73%,超过吴长7工29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长7工和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长7工被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商倒戈”，要求吴长7工重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长7工这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时$士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长7工最重要也最头疼的事情。
吴长7工接受了毛区健丽以994万美元入股$士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
$ 士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富业洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长7工被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，$士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长7工与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长7工对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，$士照明突然宣布，吴长7工因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
据吴长7工自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。
这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。
上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。
资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
在此次事件中，创业者与投资人在董事会的力量对比是2:4。
董事会一旦被投资人控制，就意味着企业的控制权落在了投资人手上。
作为公司创始人也无可奈何，只能被迫接受辞职。
在此之前，吴长7工对投资人试图夺权的想法有所察觉，曾经试图开始在二级市场持续增持股份，以图重新夺回控股权。
根据香港交易所披露的信息，吴长江通过两种杠杆的方式，用少量资金增持股票，但效果均不理想。
$士引进资本，反映出民企在对资金的渴求下，可能会忽略融资中所面临的风险，即可能使企业处于控制权旁落的风险。
吴长7工的反击：根据腾讯财经的调查，超过9成的网友支持吴长江，就像当初国美事件中网友一边倒支持公司创始人黄光裕。
作为这家公司的创始人，他为公司倾注了毕生心血，他很可能会再像2005年那样，凭借经销商的支持，反败为胜，再次夺回公司控制权。
据媒体报道，7月13日起，$士照明员工将举行全国罢工、经销商将开始停止下订单、供应商将停止向$士照明供货。
以上三方表示，如果吴长7工不回来重掌$士照明，员工、经销商和供应商将另创品牌，请吴长7工出山，供应商将全力支持，并将免费供货半年支持新品牌。
有员工、经销商和供应商的强力支持和反制，外资投资方也不得不认真考虑是否让步。
毕竟对于一个企业来说，生产经营顺利才是根本。
吴长7工被逐出公司后，股价大跌也可以看出投资者对他的重视和信任,这些都是他重回公司的重要资本。
退一步说，再造一个雷士也并非不可能。
相反，善于资本运作的阎篆并不一定擅长管理运营实体企业，为了赢得利润，公司生产恢复正常，请吴长7工重回公司也不是不可能，否则就会继续造成公司动荡，甚至将公司毁掉。
雷士纷争，究其根本是因为中国公司治理中情与法的混淆。
按照中国传统观念，风险投资人是被请进公司的，应该对创始人忠诚；但是按照法治的观念，投资人应该对董事会负责，而不是直接对创始人负责。
结语：做实业出身的吴长7工被“V敏父”阎篆取而代之，再次提醒广大民营企业家，在企业公众化的过程中，应该学会自我保护。
在引入战略投资者时，更应当慎重。
案例2:俏江南鼎晖反目2011年8月26日，俏7工南餐饮集团（以下简称俏7工南）董事长张兰在接受媒体采访时表示，引进投资方鼎晖是“俏7工南最大的失误，毫无意义”，“民营企业家交学费”。
她还表示，鼎晖什么也没给俏7工南带来，却用很少的钱稀释了“那么大股份”。
一时间，风险投资商和被投资企业的矛盾再次公开暴露在公众面前。
9月2日，接近俏7工南人士郑啸（化名）告诉记者，鼎晖投资俏江南后，张兰和鼎晖之间的确颇多争吵，但这一争吵像“情侣之间吵架一样”。
他认为双方的冲突本质在于--做实业的和做金融的思路不一样。
但实际情况是怎样的呢？公开资料显示,2008年，俏7工南在多家PE的竞争中选择鼎晖创投，后者注入约两亿元人民币的资金，占有前者10.526%的股份。
鼎晖创投投资俏7工南时付出了“天价”，投资协议中，有一项对赌条款：因为非鼎晖方的原因，造成俏7工南无法在2012年底上市，或者俏7工南的实际控制人变更，鼎晖7工南有权退出“俏7工南”。
退出的方式由俏7工南选--鼎晖将股权转让给张兰或张兰认同的第三方，或者“通过法定程序减少注册资本及以减少股东数”。
这即是俗称的“回购”。
据一位律所合伙人介绍，后者说白了就是，张兰要想鼎晖江南同意减少注册资本，就必须开出鼎晖7工南能接受的价格。
所以当俏7工南上市受挫后，鼎晖要求张兰高价回购股份。
事实上，2011年，俏江南一直在冲刺A股但上市未果，可能得转战香港上市，两个市场的平均行业市盈率是有差距的，那么，俏7工南的估值是否会下降？如果是，鼎晖这单投资的盈利也可能大幅下降，甚至可能亏损；对于张兰来说，听鼎晖创投建议，向高管低价出让了部分股权，却还是不能在境内上市，她觉得她自己也亏了。
在这样的情况下，双方都有不满，矛盾浮出水面。
“俏7工南想活退鼎晖，就必须付出让对方满意的回报，这不是一笔小数目。
’ 一位投资界人士介绍，“鼎晖投资俏7工南快3年了，要想让其退出，投资回报至少要在本金60咖上才能获同意。
”【论文题目1双赢才是创始人与投资人的目标雷士照明案例【论文摘要】1.简述雷士照明股权之争的经过，对公司带来的影响。
$士照明内订”在经历了公开对抗、隔空骂战、罢工、休市、民族情结、契约规则之后，复杂的博弈手段伴随着一幕幕惊险剧情不断上演，一时间，控辩双方立场明确，僵持不下。
2.从$士照明股权之争对企业的影响来引出双赢才是创始人与投资人的目标。
根据统计，在创始人与投资人的合作当中，要么双赢要么双输，这两个拴在一条绳上的利益集团除了通力合作别无选择。
投资人和创业者永远是平等的伙伴关系。
不是所有阶段的目标都是盈利，创业初期的目标是要去寻找一种适合的商业模式，一种可复制的商业模式。
”创业初期投资人对人和团队的要求很大，项目相对来说反而是弱化的。
知名投资人熊晓鸽认为,投资人与创业者的关系不能说是博弈，只能说是合作伙伴，认准人很重要。
对我们做投资来讲，只有你所投的对象成功，你才能成功。
”3.创始人和投资人应该怎么做，目标一致才能双赢，求同存异才是双赢之道，投资人不应成为创业者的敌人，要在充分评估企业现状和发展前景的情况下引入合适的外部投资者，双方的价值观以及未来发展方向是否相同是决定投资与否的前提。
如果投资人和企业家闹僵，甚至诉诸法律，输的则是双方，不存在真正的赢家。
由于双方处在不同的角色，视角和重点自然也有所不同。
投资人在创业者最需要的时候提供资金及经验、资源，创业者在盈利时给投资人分利。
这一切看上去很美好，如果创业者能按约定甚至超额完成任务、投资者安安心心不十预日常事务的话。
在任何行业，作为创始人的职业经理人与资方都会出现问题和分歧，为了解决这一矛盾，活晰的责权机制是必不可少的。
这就要求公司依据《公司法》重新架构股东与职业经理人的关系，即将股东定位于出资人、监督人，将职业经理人定位于受托人、经营人。
4.从这个案例中我们可以得到的启示，只有实现双赢才是创始人与投资人的目标，创始人与投资人是“恋人”而不是敌人。
【创新点】创始人和投资人的股权之争，冲突各方的实际收益都会受到影响。
$士照明内订持续至今已经导致$士照明股价的连续下跌，公司运转瘫痪和产品滞销。
俗话说：只有共同的利益，没有永远的敌人。
而投资人和创始人的关系不矛盾，更不是敌人。
他们是利益的共同体，他们有统一的理想和目标，只是在前进的路上少了有效的交流，多了隔阂；少了相互理解，多了彼此的不信任。
敢于承认错误，勇于担当，就没有解决不了的问题，过不去的坎，做不到的事！创始人和投资人应当寻求避免冲突的途径。
双赢，才是双方共同的目标。