2016年现代企业人力资源管理概论复习大纲

2016年现代企业人力资源管理概论复习大纲
卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。

一、单选：20小题，每题1分
答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案
二、多选：10小题，每题2分
答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高
三、简答题：5小题，每题5分
答题技巧：分段陈述。

每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。

四、论述题：5大题，每题10分
答题技巧：分段陈述。

每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。

五、案例分析 1大题，每题15分
答题技巧：教材案例可作参考。

其它如论述题。

第一章人力资源管理基本概念与原理
一、人力资源概念：P4
人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。

二、人力资源六特点：P4 易考多选
1、自有性
2、生物性
3、时效性
4、创造性
5、能动性
6、连续性
三、人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例子）:P9-14 易考单选
1、战略目标原理
2、系统优化原理
3、同素异构原理
4、能级层序原理
5、互补优化原理
6、动态适应原理
7、激励强化原理
8、公平竞争原理
9、信息激励原理
10、文化凝聚原理
四、人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例子）P14-18 易考单选
1、晕轮效应
2、投射效应
3、首因效应
4、近因效应
5、偏见效应
6、马太效应
7、回报心理
8、嫉妒心理
9、戴维心理
10、攀比心理
第二章微观人力资本投资与管理（不纳入考点）
第三章企业战略与人力资源战略规划
一、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理P46
二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点P48--50
1、初创阶段
2、成长阶段
3、成熟阶段
4、衰退阶段
三、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52
企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。

1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。

2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。

3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
四、制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-55
1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

2、人力资源规划是组织管理的重要依据。

3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

五、人力资源战略规划的程序和方法:P59-73 信息的收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整
六、人力资源外包的内涵与外延:P74
所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

七、人力资源外包的影响因素:P79-80
1、环境因素
2、组织及文化特征
3、人力资源管理系统
第四章组织发展与职位设计
一、职位设计的原则： P87-88
1、因事设岗原则
2、规范化原则
3、系统化原则
4、最低数量原则
二、职位设计的形式 P90
1、职位轮换
2、工作扩大化
3、工作丰富化
4、以员工为中心的工作再设计
三、职位设计方法 P93—96
1、科学管理法
2、人际关系法
3、工作特征模型法
4、HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法
5、其它方法---辅助工作职位设计法
四、组织结构设计的原则 P100
1、目标一致原则
2、精干高效原则
3、分工与协作原则
4、集权与分权相结合原则
5、稳定性和适应性相结合原则
五、组织发展的基本内容包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面 P105-106
1、组织方面：传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制”。

虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。

信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。

2、员工方面：员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。

3、任务、技术方面：任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。

第五章员工选聘与面试
一、招聘的原则： P120
1、公开、公平原则
2、竞争、全面原则
3、能级、择优原则
4、低成本、高效率原则
二、内部招聘的途径 P128-129
1、内部提升（优缺点见P130看看）
2、内部调动
3、工作轮换
4、返聘
三、外部招聘的途径与方法 P131-138
1、招聘广告
2、校园招聘
3、人才中介机构
4、网络招聘
5、员工推荐
四、内部选拔的优缺点：
1、优点：
（1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们积极性和绩效都会提高。

（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。

（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。

（4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

2、不足之处：
（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

五、外部招聘的优缺点：
1、优点
（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

2、缺点
（1）外聘人员不熟悉组织的情况。

（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（3）对内部员工的积极性造成打击。

（4）招聘成本高。

六、校园招聘的明显不足之处 P134
1、许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备
2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望
3、学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺
4、流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。

5、校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

七、网络招聘的优点 P135 –137
网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。

1、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库
2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高
3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。

八、网络招聘的实施 P136
1、发布招聘信息
2、搜集、整理信息与安排面试
3、进行电子面试
九、测试工具的信度和效度：
信度，指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。

效度，是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

第六章素质测评理论与方法
一、素质测评的功能： P166-167
1、自我了解、自我设计与自我开发
2、人力资源科学配置的有效工具
3、人力资源开发与员工培训的依据
4、员工激励的有效手段
5、人力资源普查和人才库建立的依据
二、胜任特征模型之胜任特征 P181
胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。

胜任力具有三个重要特征：
1、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。

在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。

2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。

换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。

第七章职业生涯设计与管理
一、职业生涯设计的概念： P201
职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。

二、职业生涯设计的负责人 P202
1、员工本身的责任
2、上级管理人员的责任
3、组织的责任
三、职业生涯设计对个人的作用 P202—203
1、帮助个人确实职业发展目标
2、鞭策个人努力工作
3、引导员工发挥潜能
4、评估工作成绩
四、职业生涯设计对企业的作用 P203—204
1、保证企业未来人才的需要
2、使企业留住优秀人才
3、使企业人力资源得到有效开发
五、职业发展阶段理论：对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。

P205
1、职业探索性阶段；
2、立业与发展阶段；
3、职业维持阶段；
4、职业衰退阶段。

六、职业锚的含义和类型 P207
职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

职业锚的类型：
1、技术智能型
2、管理型
3、创造型
4、自主独立型
5、安全稳定型
七、能力与职业吻合的原则 P210—211
1、能力类型与职业相吻合原则
2、能力水平与职业层次相吻合原则
八、员工自我的职业生涯管理 P217
（1）增强职业敏感性；
（2）提高学习能力，防止技能老化；
（3）维持个人的工作与家庭的平衡。

九、个人职业生涯设计的步骤（简答题）：
（1）确定人生目标；
（2）自我评估；
（3）职业生涯机会的评估；
（4）职业的选择；
（5）职业生涯路线的选择；
（6）设定职业生涯目标；
（7）制定行动计划与措施；
（8）评估与回馈。

十、为员工提供职业生涯发展通道：
（一）组织内部职业发展通道模型
第一种发展途径是垂直运动；
第二种发展模式是向核心集团靠拢；
第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换
（二）管理继承人计划
（三）双重职业发展通道
十一、国外职业生涯开发的新发展：
（1）易变性职业生涯；
（2）工作重新设计；
（3）弹性工作时间；
（4）组织变革带来职业模式变换。

十二、“玻璃天花板”效应 P227—228
“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。

员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：
1、缺少培训
2、低成就需要
3、不公平的工资制度或工资提升不满意
4、岗位职责不清
5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

第八章员工培训与发展
一、员工培训与开发的原则： P237
1、战略原则
2、长期性原则
3、按需施教、学用一致原则
4、投入产出原则
5、培训方式和方法多样化原则
6、全员培训与重点培训相结合
二、培训需求分析 P243
培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析
三、培训计划内容 P246—251
1、选定培训对象
2、遴选培训者
3、设计培训内容
4、选择培训形式和方法
5、培训时机选择
6、培训工作组织
四、员工培训体系构建的要求：
（1）结合企业文化
（2）紧扣企业目标：
（3）强化其他人力资源管理活动的支持。

五、培训效果评估的层次分析（表8—7）
（1）反应层面；
（2）学习层面；
（3）行为层面；
（4）结果层面
第九章员工激励类型与模式
一、激励的特性： 1、系统性 2、易逝性 3、社会性 4、信用性 5、有限性P274
激励理论概览（理解）激励理论概览中的几种理论，哪三种因素决定工作动机：
（1）需要层次理论；
（2）双因素理论；
（3）ERG理论；
（4）期望理论；
（5）激励需要理论；
（6）平公理论。

前三种决定工作动机。

P275—276
激励的原则 P276—277
1、物资和精神激励相结合的原则
2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
3、实事求是原则
4、公平公正原则
5、区别对待、适度激励原则
6、系统性原则
7、目标结合原则
二、影响员工激励效果的因素 P278—280
1、企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境
2、企业内部环境：管理方式、领导方式
3、个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
三、文化激励 P288 文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特。

企业文化的功能 P288—289
1、企业文化可以加强企业对职工激励的功能
2、企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力
3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本
四、提高企业文化有效性的基本措施 P288—289
1、从个人愿景到共同愿景
2、把握方向、塑造整体形象
3、使命宣言与使命感
4、发展核心价值观，融入组织理念。

五、当前非公有制企业的激励误区 P293
1、以“经济人”假设看待全体员工
2、“灵活性”与“随意性”划等号
3、人力资源管理无序
4、缺乏沟通，反馈不及时
六、当前非公有制企业经营管理层的激励计划五部分 P293-294
1、目标管理计划
2、利润分享计划
3、股份转赠计划
4、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。

七、中小企业激励员工存在的难点 P294
1、由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工
2、企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才
3、企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围
4、企业缺乏良好的企业文化。

八、中小企业员工激励措施 P294-295
1、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式
2、运用职业、机会和培训激励。

3、运用股权激励。

4、运用企业文化激励。

九、企业发展阶段与员工激励模式 P295-298
1、初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）
2、成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）。

3、成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。

4、衰退阶段的激励模式选择：
十、影响员工激励效果的因素：
（1）企业外部环境；
（2）企业内部环境；
（3）个体因素
十一、动态激励：动态激励的表现手段为工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。

动态激励的具体方式：
（1）工作内容丰富化；
（2）职务雕塑；
（3）双阶梯的晋升渠道。

十二、不同企业的员工激励模式
（1）国有企业激励模式
（2）非公有制企业激励模式
（3）中小企业激励模式
十三、不同年龄阶段的员工激励（表9—2）
十四、不同性格类型的员工激励：
（1）指挥型的激励技巧；
（2）关系型的激励技巧；
（3）智力型的激励技巧；
（4）工兵型的激励技巧。

第十章绩效考评与绩效管理
一、绩效计划是绩效管理中的起点：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 P309
绩效计划的特点 P309
1、计划具有明确的目标性
2、计划具有首要地位
3、计划具有普遍性
4、计划具有效益性
二、绩效计划的内容： P309
1、关键绩效指标（KPI）
2、工作目标设定（GS）
3、能力发展计划
三、绩效沟通的原则 P313
1、真诚
2、及时
3、具有针对性
4、定期
5、具有建设性。

四、绩效沟通的方式：正式沟通和非正式沟通。

五、绩效考评系统的设计原则：
（1）绩效考评制度化原则；
（2）责任与权利相结合的原则；
（3）客观公正的原则；
（4）公开原则；
（5）沟通原则；
（6）效益原则
六、行为考评法：
①交错排序法；
②对偶比较法；
③强制正态分布法；
④记录考核法；
⑤评级量表法；
⑥行为观察量表法；
⑦强迫选择法；
⑧关键事件法；
⑨行为锚等级评价法。

七、绩效考评的改善：
①组织结构及岗位工作分析；
②业务流程与关键成功因素；
③加强绩效面谈和反馈；
④员工绩效改进辅导。

八、不同类型员工考评模式：
（1）一般营销人员的考评：工作的安全性和规范性。

（2）中层管理人员的考评：沟通和协调能力，工作中不可避免地会发生这样那样的矛盾。

（3）高层管理人员的考评：
（4）技术研发人员的考评：
九、中小型企业的考评特点与内容
特点：小企业的绩效考评不必做得太复杂，适当侧重于主观考评。

内容：（1）工作总结；（2）员工自我评价；（3）分类考评；（4）考评沟通。

第十一章薪酬设计与薪酬管理
一、全面薪酬体系（分析题）P358
1、货币性薪酬体系：
（1）固定薪酬，主要包括基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费。

（2）可变薪酬，其内容有股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票
2、非货币性薪酬体系
二、薪酬成本的分类、决定因素：
狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇
员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。

广义的薪酬成本即组织的人工成三，除了狭义的薪酬成本外，还包括组
织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

决定因素：一是人均人工成本，二是雇佣人数。

三、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：
1、增值功能，
2、激励功能，
3、配置和协调功能，
4、帮助员工实现自我价值的功能。

四、职位薪酬制度：就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评
价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。

（1）具体步骤：
第一步，职位分析；
第二步，职位评价；
第三步，薪酬调查；
第四步，薪酬定位；
第五步，薪酬结构设计；
第六步，薪酬体系的实施和修正。

（2）优点：
1）实现了真正意义上的同工同酬。

2）有利于实按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

（3）缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现 P378
（4）实施的前提条件： P378
五、销售人员的薪酬体系：P397
①纯佣金制
②纯薪金制
③基本制
④瓜分制
⑤浮动定额制
⑥同期比制
⑦
⑧
⑨
6、薪酬管理的发展趋势： P401
第十二章劳动关系与雇员流出
一、企业劳动关系：
1、企业劳动关系的含义：企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、
企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。

2、企业劳动关系的构成要素：主体、客体、内容。

P410
二、建立劳动关系的原则： P412
三、处理劳动关系的基本原则： P413
四、目前我国劳动争议原因： P420 图12-2
五、雇员流出的界定 P423
P424 图12-3 （选择题）
六、雇员流出的企业成本：遣散成本、重置成本、怠工成本和机会成本 P428
七、机会成本包括：业绩成本、保密成本、竞争成本 P429
八、正确对待雇员流失：
①建立离职员工定期面谈制度
②与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况
③实施双向的价值交换和个性化沟通
④转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富 P439
第十三章人力资源管理与发展趋势
1、未来企业组织的特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化。

2、美、日人力资源管理模式比较 P450
3、美、日人力资源管理模式的特点：①人力资源的市场化配置
②以详细职业分工为基础的制度化管理
③刚性工资制度
④注重物质刺激和人才提升的跳跃性
⑤对抗性的劳资关系
⑥人力资源的全球化引进
⑦硬性的管理方式
⑧终身雇佣制
⑨年功序列工资制
⑩企业内工会和合作性劳资关系
⑾重通才、轻专家
⑿注重在职培训
⒀注重精神激励的工资福利政策
⒁温情主义的管理方式。