行业吸引力——经营力量矩阵分析
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
战略管理教程名词解释
战略管理教程名词解释1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
注会战略-第38讲_波士顿矩阵(3),通用矩阵
第二章战略分析【知识点 12】波士顿矩阵本知识点·真题·精讲【经典题解•单选题】实行多元化经营的达梦公司在家装行业有很强的竞争力，市场占有率达 50%以上。
近年来家装市场进入低速增长阶段，根据波士顿矩阵原理，下列各项中，对达梦公司的家装业务表述正确的是（）。
（ 2019年）A. 该业务应采用撤退战略，将剩余资源向其他业务转移B. 该业务应由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责C. 该业务的经营者最好是市场营销型人物D. 该业务需要增加投资以加强竞争地位【答案】 C【解析】“市场占有率达50%以上”“近年来家装市场进入低速增长阶段”体现了达梦公司的家装业务属于现金牛业务，其经营者最好是市场营销型人物。
选项 C正确。
【经典题解•多选题】下列各项对企业资源能力的价值链分析表述中，正确的有（）。
（2014 年）A. 支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一B. 选择或构筑价值链各项活动之间的最佳联系方式，有利于提高价值创造和战略能力C. 价值链分析适用于多元化经营企业对企业资源能力进行考察D. 价值活动的联系既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间【答案】 ABD【解析】价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
选项 C 错误。
【经典题解•单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为 7.5%、 9%、 10.5%和 18%，相对市场占有率分别为 1.2、 0.3、 1.1 和 0.6。
该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。
（ 2018年）A. 造船业务B. 港口建设业务C. 海运业务D. 相关智能设备制造业务【答案】 D【解析】问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。
专升本《战略管理》_试卷_答案
专升本《战略管理》一、（共75题,共150分）1. 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的( )。
（2分）A.公司群体B.相同企业C.类似企业D.相同行业标准答案：A2. 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。
（2分）'A.高利润高风险B.稳定的高利润C.低利润高风险D.稳定的低利润标准答案：C3. 反映企业成长性的指标有( )。
（2分）A.销售收入增长率B.人均净利润C.总资产周转率D.流动比率标准答案：A4. 多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。
（2分）。
A.现产品B.原市场C.现市场D.新市场标准答案：D5. 在产品一市场3X3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与( )组合而成的战略。
（2分）A.原有市场B.相关市场C.新兴市场D.以上都不是标准答案：C6. 所谓差异化战略，是指为使企业产品与( )有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
（2分）A.原产品B.竞争对手产品C.本企业产品D.同行业产品…标准答案：B7. 利润分配是利用价值形式对( )所进行的分配。
（2分）A.社会剩余产品B.利润C.社会剩余价值D.企业剩余价值标准答案：A8. 市场营销组合战略的目的是以( )为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现企业战略目标。
（2分）A.顾客B.销售C.利润D.市场标准答案：A "9. 具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )。
（2分）A.问号类B.明星类C.金牛类D.瘦狗类标准答案：B10. 对战略的定义从五个不同方面进行阐述，即提出“5P”战略定义的学者是( )。
（2分）A.安索夫B.伊丹敬之C.明茨博格D.安德鲁斯标准答案：C11. 行业吸引力-竞争能力分析矩阵是由（）研究出来的。
（2分）A.波士顿咨询公司B.麦肯锡咨询公司C.亚瑟.利特尔咨询公司D.查尔斯.霍福尔标准答案：B12. 如果一个产业的进入壁垒越高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
企业战略管理 - 第九章 测验
企业战略管理
第九章测验一、单选题(共50.00分)
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：A
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：B
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：D
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案：B
答案解析：
5.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中，（）包括处于G、H和I象限的经营单位。
这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案：C
答案解析：
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案：A
答案解析：
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
5.政策指导矩阵中的G类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。
对这一象限中的经
营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。
这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。
企业战略管理教程(第二版)第09章
第二节 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经 营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略，如图9-4所示。 1．行业吸引力的评价因素 ． 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：①行业规模；②市 场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的 竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素； ⑩法律因素；⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2．竞争能力评价因素 ． 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模；②增长情 况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度；⑦产品 质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。竞争 能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库 研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性：长、短期市场增长率；通货膨胀率；顾客的数 量及规模；顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位：市场占有率和相对市场占有率；相对于竞争对 手的产品质量和价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 相对于竞争对手的市场营销状况；企业市场细分的模式；企业的新产 品开发率。 (3) 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度和 设备生产率；劳动生产率水平；库存状况。 (4) 费用预算方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩：投资收益率；现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义 的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场 战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内 部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有 何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在 什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的 经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：①对于一个条件给定 的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？②哪些战 略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？③在给定的经营单 位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？④为了改 进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？
企业战略管理习题及答案
《企业战略管理》习题第一章企业战略管理概论名词解释：1. 竞争优势2. 协同作用3. 经营单位战略4. 经营范围5. 企业战略思考题：1. 战略管理的性质是什么？2. 企业战略管理主要存在哪些定义3. 请分析企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4. 简述企业战略管理的构成要素5. 企业战略管理具有哪些层次公司战略、经营单位战略和职能部门战略6. 企业战略管理主要分为哪些阶段确立企业使命，并以此为基础，确定企业发展目标；进行环境分析；制定公司战略，并以此为基础制定经营单位战略，进行战略的评价与选择；战略的实施。
7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么8. 请叙述企业战略管理的主要作用9. 论我国企业实施战略管理的意义10. 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同第二章企业的外部环境分析名词解释1. 宏观环境因素2. 潜在进入者3. 进入障碍4. 替代产品5. 战略集团思考题1. 以电力工业为对象，分析电力工业发展所面临的宏观环境2. 请论述行业结构分析的“五要素”方法，并以此为基础，分析电力工业实施市场化改革前后行业五要素的变化。
3. 论述战略集团理论的内容4. 在战略研究中，如何对竞争对手进行分析5. 企业如何在市场上获取外部环境的信息6. 以往学习的种类预测技术，有哪些可用于环境分析与预测第三章企业的内部环境分析名词解释：1. 独特竞争力2. 关键资源3. 经验曲线4. 价值链思考题：1. 企业内部环境包括哪些主要内容2. 企业独特竞争力包含哪些内容3. 试分析企业资源与企业能力之间的关系4. 经验曲线的含义及其在企业竞争战略中的指导作用5. 价值链的概念，以及在企业战略管理中有哪些重要作用6. 以一个实际企业为例，分析其价值链的构成，并分析其价值链与企业竞争优势的关系7. 企业各财务指标的战略意义是什么8. 以一个实际企业的财务指标为例，对其财务状况进行分析9. 如何分析一个企业具有的竞争优势和劣势第四章企业使命与战略目标名词解释1. 企业使命2. 企业目标3. 经营哲学4. 企业宗旨思考题1. 企业使命对企业战略管理存在着怎样的影响2. 企业应当怎样确立自己的使命3. 企业目标在企业战略管理中的作用分析4. 企业战略目标与企业市场营销目标、日常经营目标、企业家的个人目标等存在着怎样的关系第五章公司战略选择名词解释1. 产品生命周期2. 纵向一体化3. 多种经营4. 企业购并5. 自主创业6. 撤退战略7. 企业清算8. 整顿战略思考题1. 企业实施稳定发展战略的条件2. 企业发展战略的内容包括哪些方面3. 实施一体化战略具有哪些竞争优势4. 企业实施多种经营战略的原因分析5. 企业在实施购并战略时，应当注意哪些问题6. 企业在实施自主创新时，应当注意哪些问题7. 防御战略主要包括哪些内容8. 公司战略组合与战略选择应当注意哪些问题第六章公司国际化经营战略名词解释1. 直接出口2. 间接出口3. 特许经营4. 协议生产5. 合同进入方式思考题1. 企业实施国际化经营的原因2. 企业在国际化经营中应当怎样选择竞争战略3. 如何确定企业进入国际市场的方式4. 企业在进入国际市场时需要考虑的主要因素是什么5. 国际市场的风险构成分析6. 国际战略联盟的含义与形式7. 国内市场状况对企业实施国际化经营存在哪些影响8. 企业实施国际化经营有哪些特点第七章经营单位竞争战略名词解释1. 成本领先2. 差别化3. 重点集中4. 中庸战略5. 分散行业6. 成熟行业7. 衰退行为思考题1. 成本领先战略具有哪些优势与缺陷2. 差别化战略的主要优势与缺陷3. 实施成本领先战略一般需要哪些条件3. 实施重点集团战略应当注意哪些问题4. 中庸战略的基本含义与特点5. 企业应当怎样选择战略6. 成熟行业中的战略选择要注意哪些影响7. 试分析新兴行业中企业的战略选择要注意的问题8. 试述分散行业的特点及战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程名词解释1. 市场增长率2. 波士顿矩阵3. 行业吸引力竞争能力矩阵4. 明星业务5. 金牛业务6. 行为吸引力思考题1. 战略选择对战略管理的影响2. 试分析波士顿矩阵分析方法的主要内容3. 行业吸引力----竞争能力方法中所采用的变量4. 描述生命周期法及分析变量5. 产品—市场演化矩阵法6. PIMS分析的主要结论7. 汤姆森和斯特克兰方法及其应用8. 试分析战略选择的总体过程9. 影响战略选择的因素有哪些第九章制定职能战略思考题1. 职能战略的目的是什么2. 职能战略与企业总体战略管理的关系3. 市场营销战略与企业战略管理的关系4. 试分析财务战略的主要内容5. 生产(作业)战略的主要内容6. 人力资源战略主要解决什么问题7. 研究与开发战略有哪些基本选择8. 试根据不同类型发电企业的自身条件，分析其应当实施的战略9. 企业职能战略与总体战略目标之间是怎样匹配的第十章战略与组织结构名词解释1. 组织的基本要素2. 战略的前导性3. 组织结构的滞后性4. 直线组织结构5. 职能部门型组织结构思考题1. 企业规模与发展阶段对组织结构的影响2. 企业战略与企业组织结构之间存在着怎样的关系3. 企业经营环境与企业组织结构的关系4. 技术与组织结构5. 企业的组织结构设计应当遵循什么样的原则6. 常见的企业组织结构都有哪些第十一章领导与战略名词解释1. 领导2. 领导能力3. 领导品质4. 分权理论思考题1. 请分析有哪些主要的领导类型2. 为什么在战略实施中，企业最高管理者的技术与行为必须与企业战略相匹配3. 企业在战略实施中应当如何选择主要领导者4. 如何评价企业领导者的业绩5. 如何激励企业的主要领导人员6. 分析不同的经理人员来源的特点第十二章战略控制名词解释1. 战略控制2. 业绩考核3. 评价标准4. 反馈思考题1. 试分析战略控制在战略实施中的作用2. 战略控制主要包括哪些基本内容3. 战略控制的基本要素都有哪些4. 如何设计一个有效的战略控制系统5. 在什么情况下，需要对现行实施的战略进行调整或矫正针对电力行业的思考题1. 分析我国电力工业发展所面临的总体环境状况2. 用五要素方法分析电力市场化改革前后的行业环境3. 在目前的形势下，五大发电集团应当采取什么样的发展战略4. 各类发电企业在具体竞争战略的选择上，应当如何发挥优势，形成合理的竞争战略5. 电力企业的发展战略应当如何通过职能部门战略去实施6. 电力行业现行的绩效评价体系有哪些合理与不足7. 在电力市场条件下，电力企业应当建立什么样的企业文化[文档可能无法思考全面，请浏览后下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意!]。
战略管理学习通课后章节答案期末考试题库2023年
战略管理学习通课后章节答案期末考试题库2023年1.SWOT的是一种最常用的企业外部环境因素综合分析方法参考答案:错2.企业的外部环境主要包括宏观环境,产业环境,微观环境。
参考答案:对3.能参与利润分配、清算资产分配时的分配、有配股权、选择权的是（）参考答案:股东4.企业在制定战略目标过程中，应该遵循下列基本原则中的哪个（）参考答案:可行性原则5.在 SWOT 矩阵分析中,长处——机会组合的多少表示它们之间形成多种错综复杂的组合,这些组合又成为战略选择的基础。
参考答案:对6.在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一是将企业的宗旨确定德过于狭隘；另一种是（）参考答案:过于空乏7.（）一词，根据牛津字典的解释，是“人们所梦想的、超现实的未来影像”。
参考答案:愿景8.企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成（）。
参考答案:不是固定不变的9.家电产品随着高新技术的不断发展,数字技术、模糊技术和信息技术的不断导入,产品更新换代的速度加快,满足了不同消费者和家庭的需要。
随着人们消费观念和生活方式的改变,对家电的要求也逐渐增多。
以上资料体现的影响因素有( )。
参考答案:社会和文化因素###技术因素10.根据波特教授对竞争对手的分析模型,对竞争者的分析有四种诊断,即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
参考答案:对11.制定企业战略目标的前提是确定企业的使命。
参考答案:对12.戴尔所面对的竞争对手是业常强劲的。
惠普和IBM是其主要的竞争者,盖特威和苹果公司也同戴尔公司争夺个人电脑市场份额。
戴尔公司在业务的各个方面都面临着激烈的竞争。
以上资料体现了五力模型的( )。
参考答案:同业竞争者的强度13.以下不属于行业环境分析的是( )。
参考答案:PEST分析14.苹果公司拥有强大的技术,并以市场引导者的身份引领着产品发展的方向,与同行其他企业相比,苹果也一直以其先进的技术闻名。
GE行业吸引力矩阵
一、模型简介GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法，开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵，其目的是分析各细分市场之间的投资风险。
这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。
根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
完整版GE行业吸引力矩阵
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个
务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力
之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力,
只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产
GE
一、模型简介
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（
询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分
风险。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素, 这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。根据各因素对市场加以定量分析、 评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产 品结构，确定企业发展方向。
企业经营战略选择矩阵分析
企业经营战略选择矩阵分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营战略选择矩阵企业经营战略选择矩阵是一种常用的决策工具，帮助企业管理者评估不同战略选择方案的优劣和适用性，从而确定最佳的经营战略。
（一）矩阵构成企业经营战略选择矩阵通常由两个维度构成，可以是市场吸引力和竞争优势，也可以是成本优势和差异化优势等。
不同维度的选择根据具体业务环境和战略目标进行确定。
（二）四象限分析通过将不同战略选择方案分布在矩阵的四个象限中，可以得出以下四种类型的战略选择：成长战略、保持战略、调整战略和退出战略。
成长战略：位于高市场吸引力和竞争优势的象限，表明该战略选择方案具有较高的潜力和回报，值得企业进一步投入资源来推动其发展。
保持战略：位于低市场吸引力但具有竞争优势的象限，表明该战略选择方案相对稳定，不需要过多干预，主要目标是保持现有的竞争优势。
调整战略：位于高市场吸引力但缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案面临激烈的市场竞争，需要通过调整策略和提升竞争力来实现可持续发展。
退出战略：位于低市场吸引力且缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案无法获得良好回报，不具备继续经营的条件，企业应考虑退出相关市场或业务。
BCG矩阵分析法
吉林大学商学院
BCG矩阵分析法
（Boston Consulting Group Matrix）
波士顿咨询公司是在1963年 创办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管理 咨询。左边那张人们熟悉的 图形堪称是公司的“标志”
销
售
高
增
长
率
低
BCG 矩阵的分析图
相对市场占有率
高
低
明星
行业引力
高
中
低
企
高
1、投资发展
4、择优重点 发展
7、区别对待
业
实 力
中
2、择优重点 发展
5、区别对待
8、利用/退 出
低
3、区别对待
6、利用/退 出
9、利用/退 出
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
1 引力大
实力强
力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价
格、高收益。
2 引力大 发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目
现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但 竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。 战略：产品开发或集中多元化经营，“榨油”战略，但是当竞 争优势转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。
瘦狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场 份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。
使 用
金牛
高
？ 大量的 负资金流 适量的正或 负资金流
瘦狗 低
相对市场占有率—资金形成
相应的战略假设
指导思想：
公司的主要经营目的在于发展和盈利， 而一个经营多种业务的公司其主要长处 在于它能把高盈利、低发展潜力业务产 品的资金投向有长期发展和盈利潜力高 的、有吸引力的业务产品中去，能够通 过资金的平衡调度达到系统的总体优化。
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行业吸引力——经营力量矩阵分析从昌大公司的内部分析可以看出，昌大公司的内部资源不能同时支持在三个市场同竞争对手展开竞争并取得竞争优势。
为了更科学地制定战略，使战略的制定更具有可实施性，下面再用行业吸引力——经营力量法对昌大公司在三个市场取得成功的可能性进行分析。
（1）经营力量确定根据三个市场的情况，我们确立以下七个因素为关键因素，但各个因素在每个市场的重要性不同，通过专家打分法对各个因素的权重进行了确定，共调查了20位专家（分别是在建筑、房地产、建材方面有影响的业务专家、高级工程师及政府行业管理人员），每个因素后列出重要、一般或不重要，由专家填写，然后按重要为2分、一般为1分、不重要为0分来分析各个因素的权重。
再将昌大公司所具备这种因素的程度进行评分，5分为最强，1分为最弱。
①建筑施工表4.1 建筑施工关键因素调查表Table4.1 Building construction crucial factor investigation table资金土地市场营销能力内部管理水平企业文化决策者偏好组织机构得分重要11 1 2 20 13 3 14一般9 10 18 0 7 11 4不重要0 9 0 0 0 6 2得分31 12 19 40 33 17 32重要程度系数16.8 6.5 10.3 21.7 17.9 9.2 17.4评分 3 5 4 3 4 5 3 3.5315 数据来源：本次调查②房地产表4.2 房地产关键因素调查表Table4.2 The market crucial factor investigation table of real estate资金土地市场营销能力内部管理水平企业文化决策者偏好组织机构得分重要20 15 16 10 6 6 2一般0 5 3 6 11 11 10不重要0 0 1 4 3 3 8得分40 35 35 26 23 23 14重要程度系数20.4 17.9 17.9 13.2 11.7 11.7 7.1评分 1 3 1 3 2 4 2 2.16 数据来源：本次调查③商品混凝土表4.3 商品混凝土关键因素调查表Table4.3 Merchandise concrete market crucial factor investigation table资金土地市场营销能力内部管理水平企业文化决策者偏好组织机构得分重要13 0 8 13 6 6 9 一般7 12 10 7 10 12 11 不重要0 8 2 0 4 2 0 得分33 12 26 33 2 24 29重要程度系数18.4 6.7 14.5 18.4 12.3 13.4 16.2评分 2 5 3 4 3 3 4 3.131 数据来源：本次调查（2）市场吸引力确定将代表市场吸引力的要素列出主要的七种：市场规模、市场利润、竞争强度、技术要求、市场增长、政府支持、市场先入优势。
用专家评分法计算出权重，再按三个市场具备的程度从1—5分打分。
1分为对企业最不具吸引力，5分为最具吸引力。
（调查专家与以上相同）①建筑施工市场表4.4 建筑施工市场Table4.4 The market for building市场规模市场利润率竞争强度技术要求政府支持市场增长率市场先入优势重要14 9 5 6 7 6 4一般 6 11 10 9 9 11 10不重要 5 5 4 3 6得分重要系数20.2 17.3 11.9 12.5 13.7 13.7 10.7市场具备程度得分5 2 2 4 3 4 4 3.481 数据来源：本次调查②房地产市场表4.5 房地产市场Table4.5 The market of real estate市场规模市场利润率竞争强度技术要求政府支持市场增长率市场先入优势重要15 10 8 5 11 10 3一般 5 8 10 10 7 10 14不重要 2 2 5 2 3得分重要系数18.6 14.9 13.9 10.6 15.4 16 10.6市场具备程度得分5 4 1 4 2 2 4 3.141 数据来源：本次调查③商品混凝土市场表4.6 商品混凝土市场Table4.6 Merchandise concrete market市场规模市场利润率竞争强度技术要求政府支持市场增长率市场先入优势重要16 8 8 10 15 12 3一般 4 9 7 10 5 8 7不重要 3 5 10得分重要系数18.6 12.9 11.9 15.5 18 16.5 6.7市场具备程度得分5 2 5 3 5 3 4 3.911 数据来源：本次调查昌大公司三个经营领域在矩阵中的位置，见图4.3。
经营力量强中弱市场吸引力 高 中 低 5.003.672.331.00图 4.3 昌大公司在GE 矩阵中的位置Figure 4.3 Changda Corp. the location in GE matrix根据昌大公司三个市场在以上矩阵中的位置可以看出，在建筑施工市场和商品混凝土市场，昌大公司所具备的内部资源和能力都有可能取得成功，在房地产市场取得成功的可能性不大。
昌大公司在建筑市场应采取集中优势经营，进行一定规模的投资，保持优势的战略。
在商品混凝土市场应采取选择有优势增长，强化经营势力，有重点投资的战略。
在房地产市场应采取缩小经营范围，寻找新的领域，逐步撤出的战略。
4.2.4经营业务战略的选择企业总体发展战略确定后，即成为企业经营业务战略选择的基点和归宿。
企业在制定和选择业务战略时，要依据整体发展战略，针对不同业务所处的发展环境，制定出相应的战略。
(1) 业务经营组合分析业务经营组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理程度，是制定业务战略的重要依据。
业务组合分析法主要用于对多业务企业的业务分析和选择，恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能增加企业价值的方面。
业务组合分析法的种类很多，本文采用GE矩阵（行业吸引力—业务实力矩阵）对联运公司的业务组合进行分析。
它是通过对企业各类业务所在行业对投资者的吸引力，以及业务在行业中的业务实力的综合分析，了解业务的发展状况，并决定对业务组合进行调整的有效方法。
①市场吸引力和业务优势评价本文以表4.2所示的长途客运业务的评价方法为例，对联运公司的各项业务市场吸引力和业务优势进行评价，评价结果如表4.3所示。
需要说明的是，联运公司现有业务的地域性比较强，各项业务市场规模、市场占有率、限定在潍坊市范围内，这样更能准确地反映企业当前在该地区的竞争状况。
各项战略评价要素的选取、权数及分数评定，采用德尔菲法进行确定。
表4.2 潍坊联运公司长途客运业务市场吸引力和业务优势评价表Table 4.2 The Evaluation of Market Attraction and Competitive Strength of Long-distance Passenger Transportation of Weifang Through Transport Co., Ltd.评价内容要素名称权数评分（1-5）值市场吸引力市场规模0.20 4 0.80 年市场增长率0.20 5 1.00 历史毛利率0.15 4 0.60 竞争密集程度0.15 2 0.30 技术要求0.15 4 0.60 通货膨胀0.05 3 0.15 利益集团压力0.05 3 0.15 环境影响0.05 3 0.15 社会/政治/法律必须是可以接受的1.00 3.75业务优势市场份额0.10 4 0.40 份额增长0.15 5 0.75 利润率0.10 3 0.30 产品（服务）质量0.10 4 0.40品牌知名度0.10 4 0.40营销能力0.10 4 0.40生产能力0.05 3 0.15生产效率0.05 3 0.15财务能力0.05 5 0.25研发能力0.10 4 0.40管理能力0.10 3 0.30 资料来源：改编自参考文献[13]。
表4.3 潍坊联运公司业务市场吸引力和竞争能力评价汇总表Table 4.3 The Evaluation of Market Attraction and Competitive Strength of All Businesses of Weifang Through Transport Co., Ltd.业务名称市场吸引力业务优势业务名称市场吸引力业务优势客运业务：⑤仓储配载 3.90 4.25①客运站场服务 3.60 4.20 ⑥货物运输 3.00 2.60②长途客运 3.75 3.90 其它业务：③汽车出租 3.15 3.15 ⑦驾驶员培训 3.90 3.20 物流业务：⑧汽车维修 3.70 2.60④集装箱中转 3.35 4.00数据来源：本次调查。
业务优势强中弱5.00高市场 3.67吸中引力 2.33低1.005.00 3.67 2.33 1.00图4.3 潍坊联运有限责任公司业务组合矩阵Figure4.3 the of Businesses Mix of Weifang Through Transport Co., Ltd.②业务定位根据表4.3计算出的市场吸引力和业务优势分值，绘出联运公司的业务组合（GE）矩阵如图4.3所示。
该矩阵由三区九方格组成。
左上角的三个格构成的Ⅰ区，表示战略业务单位的总吸引力最强的区域；左下角到右上角这一对角线上的三个格子构成Ⅱ区，表示战略业务单位的总吸引力为中等的区域；右下脚的三个格子构成Ⅲ区，表示业务单位的总吸引力很低。
③综合分析在确定了企业现有业务的定位之后，为了更客观全面地分析业务组合情况，本文选取了2003年的业务收入、利润收入、资产收入、净资产报酬率等四项财务指标对处于不同区域的业务作进一步分析[14]，如图4.4所示。
公司业务收入分布（%）公司利润分布（%）业务优势业务优势强中弱总计强中弱总计市高场吸中引力低总计市高场吸中引力低总计公司资产分布（%）净资产报酬率（%）业务优势业务优势强中弱总计强中弱总计市高场吸中引力低总计市高场吸中引力低总计数据来源：联运公司2003年财务报表。
图4.4 潍坊联运有限公司业务指标分析Figure 4.4 the Businesses Index Analysis of Weifang Through Transport Co., Ltd.(2) 业务战略的选择根据图4.3、4.4所示的业务单元的定位和业务综合分析结果，参照图4.5所示的政策指导矩阵[14]，对联运公司目前的8类业务做了相应的战略的选择，如图4.6所示。
业务优势强中弱市场吸中引力低图4.5 业务组合指导矩阵Figure4.5 the Conduct of Businesses Mix of Weifang Through Transport Co., Ltd.业务优势强中弱Array高市场吸引中力低图4.6 联运公司业务战略Figure4.6 the Businesses Strategies of Weifang Through Transport Co., Ltd.。