第十五章 运用激励理论、建立激励机制

第十五章运用激励理论、建立激励机制
第一节激励过程模式与建立激励机制
一、激励过程模式
激励― 是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

心理学家一般认为,人的一切行为都是由动机支配,动机是由需求引起的,行为的方向是寻求目标、满足需求。

动机是人们付出努力或精力去满足某一需要或达到某一目的的心理活动。

动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一种或多种需要没有满足而引起的。

动机驱使人们向满足需求的方向前进，以消除或减轻内心的紧张感。

激励过程―就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

这个过程可以这样描述：
需要引起动机，动机支配行为，行为的方式是寻找目标以满足需要。

这就是图15-1中的激励过程模式一中所描述的简单激励过程。

又或者可以这样描述：
1.人的需要引起动机,这种动机是由于需要未达到满足而产生的一种紧张不安的心理状态而引发的。

2.在动机的驱动下,采取行为期望达到目标。

3.目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心情就消除，新的需要又会产生；在目标没有实现的情况下，需要没有得到满足，人就会产生挫折感，进而采取消极防范的态度或积极适应的态度。

上述过程归纳为激励过程模式二。

这一过程不仅反映了需要、动机、行为、目标之关系，而且又引入了得到满足和收到挫折的概念以及由此产生的积极行为和消极行为，增强了管理人员对有关激励过程的了解。

但以上两种模式都没有对目标达成以后的绩效评价与评价后得到奖惩的感觉如何，将会对员工产生怎么样的影响都没有表现出来，所以，行为科学家从操作角度提出了第三个模式。

这一模式（图15-3）将需要、动机、目标既报酬感觉结合起来，这种多阶段的激励模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人的评价来予经济奖酬，当重新评价和需要未能得到满足时，激励过程仍需要重复进行。

二、激励机制
激励机制，也称激励制度是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

组织中的激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

组织行为学中的激励主要研究的是组织管理中管理这对员工的激励行为方式。

实践证明，以激励理论为指导建立起来激励机制，在美国、日本等资本主义国家的企业中起到了缓和劳资矛盾、形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机的作用。

（二）激励机制的建立
二十世纪七、八年代，美国人饱受了经济不景气，失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久，最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚,他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7--S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了信心。

7--S模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况，组织结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观也可以说是最高目标（Superordinategoals），也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的"硬件"，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经是的"软件"。

麦肯锡的7--S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。

在我国企业建立和健全激励机制，一般要遵循以下原则：
（1）激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。

（2）给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。

（3）激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的成绩，作更大的贡献。

（4）在平等竞争、公平公正的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低。

第二节激励机制与激励理论
一、美国的激励机制：职业生活质量
职业生活质量是美国的激励机制,指的是员工喜欢他们所在的组织,而组织也具有
能够满足员工自我成就需要的工作方式,总而言之,职业生活质量就是,在工作中所产生的心理和生理健康的感觉.
（一）基本内容
美国工作研究所提出了20世纪80年代衡量职业生活质量最重要的11个方面，即：
劳动付酬（77%的工人视为头等重要）、雇员福利（主要指的医疗保健及退休问题等）、工作的安全性、灵活的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、退休金权力（涉及到社会保险及吃双份的问题）、公司改善雇员福利计划、一周四天工作制。

（二）理论思考
对职业生活质量有两种解释：一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及实践。

比如说工作的多样化、民主化和员工参加管理的程度，以及工作的安全性。

另一种解释是：认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感、后者更着重于员工的主观需要。

在多数情况下，将以上两种解释合二为一就是：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。

从以上解释中可以看出，职业生活质量是以内容激励型理论为基础的，以需要发出发点，形成动机。

在生活质量最重要的11个方面中，基本反映了马斯洛需要层次理论的五个方面。

二、日本人激励机制：自主管理
（一）基本内容
自主管理是对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理方式，准确的说是一种管理思想。

自主管理全过程充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥。

注重员工的个人目标与企业目标的统一，在实现组织目标的同时实现员工的个人生价值。

1965年5月，日本铁钢联盟QC（质量控制）和ZD（无缺陷）活动合二为一，统称我JK。

JK的概念是：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所展开的小组活动。

JK的基本思想是：（1）在工厂人人能畅所欲言；（2）丰富全员的创造经验，并能灵活运用；（3）向能力的极限挑战；（4）成为工厂的开拓者；（5）使每个人都成为优秀的工程技术人员。

JK活动的目的：（1）使每个员工都得到很好的发挥和提高；（2）尊重人性，创造明快工作场所；（3）在工作中得到欢乐和喜悦；（4）使企业蓬勃发展。

（二）理论思考
JK活动的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展和责任、自主、多样性等工作有关的这一核心。

把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。

三、激励理论在中国的应用
（一）宝钢的五大激励
1、基本内容
宝钢职代会通过的激励38条，概括起来为五大激励，即主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。

（1）主体激励:通过充分发挥职代会作用、工厂管理委员会、各种群众组织以及自主管理活动充分树立员工的主题意识，使员工在完成任务时，首先
充分考虑到“国家有困难，我该怎么办？”
（2）关怀激励:P355
（3）荣誉激励:P356
（4）榜样激励: P356
（5）支持激励: P356
2、理论思考
宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的。

其自主管理、支持激励能满足员工自我实现和成就的需要，从工作的成长、发展、丰富、自主性，为员工提供了任务内在激励；其主体激励、关怀激励、荣誉激励、既包含了绩效与奖酬挂钩的任务结果激励，又突出了任务完成激励，把绩效本身的重要性，提高到主人翁责任感的高度来认识，而不是只是为了获取奖酬的工具手段，从而大大提高了这一部分的激励力量水平。

（二）天津大港石油机械厂的“全方位激励”P356
（三）吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”P358
（四）海尔的“OEC”模式
海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。

“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

即：
（1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。

（2）所有的人有管理控制的内容，并依据工作标准对照表。

（3）每天把工作结果与预订计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝着预订的目标进行。

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：
（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。

对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。

此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。

这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

2、理论思考
OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。

期望理论强调通过提高员工对实现组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作绩效与奖酬挂钩。

综合激励理论强调工作任务本身的激励，认为这是一个不受外界因素干扰的独立变量，只要激起员工热爱本职工作，则即使外部环境影响任务完成，或是任务完成之后得不到期望的结果，员工仍能保持较高的士气，若完成的好，任务结果令人满意，则综合激励力量叠加起来，可使员工士气高昂，所以这些，都在OEC模式中有所体现。