采购绩效管理重点资料
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采购绩效管理第 1 章采购与供应绩效管理导论1．效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
(P3)2．效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。
(P3)3．采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段，例子( P9)第 2 章为企业增加价值1．增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
(P23)2．价值链原理： P23 图 2-13．采购为公司增值链做出的贡献 (P24-25)4．方式： MRP JIT WIP (P27-29)5． TCA/TCO 概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本( P29)改善合同条款(P30)6．采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素(P30-31)7．测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。
(P31)第 3 章绩效测量的类型1．指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。
(P44-P45)2． SMART 标准： S=specific 具体的； M=measurable 可测量的； A=achievable 可达到的； R=relevant 相关的； T=timed 有时限的。
(P44-P45)3．制定 KPI：表 3-2 (P47)4．测量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。
所有这些成本基础与价格波动有关。
(49)5．供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造(生产管理、 MRP 、JIT)、储存和交付成品、客户关系管理。
(P51)6．与采购流程相关的部分(图 3-2) 的基本的最佳实践的测试包括： 1)是否清楚地设定和理解了采购的角色 2) 是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图 3)采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤 4)是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准 5)是否理解所有采购的基本要素 6)采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准 7)我们是否“管理”内部和外部的客户 8)我们是否拥有完备的 IT 系统(P51-52)7．采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购 (P53)8．采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距” 。
《采购绩效管理》复习范围与要点
《采购绩效管理》复习范围与要点2020年5月«中英采购与供应治理»证书考试«采购绩效治理»复习范畴及复习要点各位学员：«采购绩效治理»复习范畴及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出杰出的成绩。
第一章采购与供应绩效治理导论2020年考试题目：1、通过实例论述采购与供应治理中以下术语的含义(1)经济(2)效率(3)效力(1)经济一最经济的做事：价格越低越好(2)效率——做事越快越好(3)效力——只做正确的事本章201 1年复习知识点：关键词本章关键词：1、绩效治理的重要性2、绩效治理的流程3、采购绩效治理对供应链流程的连续改进的奉献；采购能够保证改进供应链的所有时期：一、绩效治理的重要性绩效治理的目标确实是效率和效力。
效率确实是有效性，效力确实是利润〔效益〕绩效治理确实是效率和利润治理其核心确实是指标，关键绩效指标指标的核心是人。
绩效指标贯穿绩效治理的整个过程二、绩效治理的流程1)企业使命陈述和战略2)确定采购战略目标3)采购治理团队同意挑战4)采购经理制定方法和目标5)绘制过程要素6)决定角色和责任7)执行采购绩效打算8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效9)递交10)沟通11)连续改进三、采购绩效治理对供应链流程的连续改进的奉献；采购能够保证改进供应链的所有时期：供应商进货的质量和服务水平采购最正确实践确保采购供应的连续性保证选择最好的供应商检查采购交易过程保证为在合适的地点持有充足的库存使采购过程最有效通过学习曲线节约，治理降低的成本将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商保证出货流程和服务满足客户需要第二章为企业增加价值2007年考试题目：1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标〔1 5分〕2020年考试题目1、指出并描述采购职能能够为组织增值的五个方面〔25分〕2020年考试题目：1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o〔关键词：增值机会〕〔8分〕2、论述谈判使企业增值的三个方面：«关键词：谈判的增值机会〕〔9分〕3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o〔关键词：寄销库存〕〔8分〕如何使用寄销库存1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。
采购绩效管理复习重点汇总
采购绩效管理复习重点汇总1.采购绩效管理的概念和目标：-采购绩效管理是指通过对采购过程和采购结果进行监控和评价，以实现采购目标和提高采购工作效率。
-采购绩效管理的目标是提高采购过程的效率，降低采购成本，确保采购质量和供应链的稳定性。
2.采购绩效管理的内容和方法：（1）采购绩效管理的内容包括采购目标设定、采购计划编制、供应商评价、合同管理、供应链管理等方面。
（2）采购绩效管理的方法包括制定采购绩效指标、采购绩效评估、采购绩效考核等。
3.采购绩效指标及其评估方法：（1）常见的采购绩效指标包括采购成本、采购交付时间、供应商交货准时率、供应商产品质量等。
（2）采购绩效指标的评估方法包括定量评估和定性评估两种。
-定量评估是通过具体的数值指标进行评估，例如采购成本的大小、交付时间的准确度等。
-定性评估是通过对采购过程和结果的综合评价进行评估，例如供应商的服务态度、合作精神等。
4.采购绩效考核的步骤和方法：（1）采购绩效考核的步骤包括指标确定、数据收集、数据分析和评估报告编制等。
（2）采购绩效考核的方法包括自评和互评两种。
-自评是采购部门自行对自己的绩效进行评估。
-互评是采购部门和其他相关部门进行相互评估。
5.采购绩效改进的方法：（1）优化采购流程，提高采购效率。
（2）优化供应商管理，加强与供应商的合作关系。
（3）提高供应链的管理水平，优化供应链的整体运作效果。
（4）进行采购绩效评估和考核，及时发现问题并进行改进。
（5）加强员工培训和技能提升，提高采购人员的专业素质。
（6）建立绩效激励机制，激励采购人员的工作积极性和创造性。
综上所述，采购绩效管理是一种对采购过程和结果进行监控、评价和管理的方法。
采购绩效管理的内容包括目标设定、计划编制、供应商评价和合同管理等。
采购绩效管理的方法包括制定绩效指标、绩效评估和绩效考核等。
采购绩效管理的重点是通过不断改进和优化采购过程和结果，提高采购工作的效率和效果。
采购经理绩效管理重心与指标
采购经理绩效管理重心与指标采购经理的绩效考核通常涵盖多个方面，以全面评估其工作表现和业绩。
以下是一些常见的采购经理绩效考核指标：1）采购成本控制：评估采购经理是否通过谈判、优化供应链和有效的价格分析等方法来降低采购成本。
2）供应商管理：考核采购经理与供应商的关系维护能力，包括供应商选择、合同管理、绩效评估以及解决供应商问题的能力。
3）采购计划与执行：评估采购经理是否能按时、按质、按量完成采购任务，并处理紧急情况和变更请求。
4）风险管理：考核采购经理在采购过程中识别、评估和管理风险的能力，如供应商风险、市场变动风险等。
5）跨部门协作：评估采购经理与公司内部其他部门（如销售、生产、财务等）的沟通与协作能力。
6）创新能力：考核采购经理是否提出创新的采购策略和方法，以提高采购效率和质量。
7）团队管理：评估采购经理在领导、培训和激励团队成员方面的表现，以及团队的整体绩效。
绩效考核方法可能包括定期评估、360度反馈、关键绩效指标（KPI）考核等。
具体考核周期和方式可以根据公司的实际情况和需求进行调整。
此外，考核结果可以用于薪酬调整、晋升决策、培训计划等方面，以激励采购经理不断改进工作表现。
需要注意的是，采购经理绩效考核的具体指标和方法可能因公司规模、行业特点、市场环境等因素而有所不同。
因此，在制定绩效考核方案时，应充分考虑公司的实际情况和需求，确保考核方案的科学性和有效性。
采购经理的绩效考核指标与标准通常涉及多个方面，旨在全面评估其工作表现和业绩。
以下是一些常见的采购经理绩效考核指标及其标准：一、成本控制指标采购成本节约率：衡量采购经理通过谈判、优化供应链等方式降低采购成本的能力。
通常设定一个目标值，如年度采购成本节约率达到X%。
平均采购成本：评估每次采购的平均成本，与预算或历史数据进行比较，以判断成本控制水平。
二、供应商管理指标供应商满意度：通过调查供应商对采购经理工作的满意度，了解双方合作关系的稳定性。
《采购绩效管理》总复习资料
《采购绩效管理》总复习资料————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2第一章采购与供应绩效管理导论本章知识点：1、愿景/使命的陈述，2、效力、效率3、关键绩效指标（kPI）4、持续改进5、采购的核心任务6、供应连续性的测量一、企业使命：是企业存在的理由和价值。
使命是实现愿景的手段为谁创造价值以及创造什么样的价值采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。
二、效力（effectiveness）和效率（efficiency）的含义任何企业都要依据计划进行管理,管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。
1、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；（如何做正确的事）企业家是做正确的事现以采购人员为例：1、采购过程的实际成本2、每张订单的成本3、购置成本，4、实现的节约5、获得的增值，6、周期7、信息技术的使用，8、组织架构9、供应商管理10、劳动力评估- 客户服务水平- 质量水平- 货物和服务的准时送达客户- 关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。
（如何正确的做事）管理者是正确的做事现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物/服务的预算3、质量水平4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、关系的改进7、对资本效率、资产管理和利润的影响。
- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约- 获得的增值- 供应商管理企业追求的目标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。
三、绩效管理的流程图（理解即可）绩效测量：用科学的考评方法对成绩效果进行科学的测评过程。
指标（KPI）被选择的绩效指标称为关键绩效指标测量的方法比较的标准管理改进：对于优点或成绩给予激励；对于不足，分析原因，制订纠正措施，使下一阶段的工作可以有的放矢。
采购绩效复习资料1
★第一章采购与供应管理绩效导论1、企业中绩效管理的重要性。
绩效管理的重要性: 绩效管理是实现企业目标和商业计划的重要途径。
●效力:做正确的事是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
也就是侧重于对完成情况的测量。
●效率:正确的做事是对给定的利益相关者或者客户的满意程度，根据组织资源利用的经济性来测量，也就是说侧重于投入产出比例。
管理学鼻祖彼得·德鲁克：“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）。
”“因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。
”绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）绩效管理做些什么制定目标工作计划：部门经理及员工共同制定—上级主管经理批审计划执行过程中：季度小结—发现执行误区—经理提出下一阶段工作改进目标（对计划执行有效监控和指导）•主管经理确定员工考核等级，写出评语报告对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。
•优秀员工奖励：提高工资、晋升职务，发放奖金；给予优秀职员培训机会。
年底总体性考核：本人填写总结表——主管经理评审。
2、绩效管理流程（需论述）1）确定组织使命（企业目标）2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定绩效计划方法和目标5）确定实施过程或步骤6）确定实施的团队或人员及其责任7）执行绩效计划8）改善管理流程：采购与供应职能的绩效改善、供应商的绩效改善、采购人员的绩效改善9）递交KPI（需求的绩效目标）10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进3、采购绩效管理与持续改进持继改进的作用：在公司的运营中，通过对流程和产品的持继改进和不断发展，从而使产品的质量越来越好，成本越来越低。
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第一章采购与供应绩效管理导论本章知识点：1、愿景/使命的陈述，2、效力、效率3、关键绩效指标(kPI)4、持续改进5、采购的核心任务6、供应连续性的测量一、企业使命：是企业存在的理由和价值。
使命是实现愿景的乎段为谁创造价值以及创造什么样的价值采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。
二、效力(effectiveness)和效率(efficiency)的含义任何金业都要依据讣划进行管理，管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。
1、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；(如何做正确的事)企业家是做正确的事现以采购人员为例：1、采购过程的实际成木2、每张订单的成木3、购宣成木，4、实现的节约5、获得的増值，6、周期7、信息技术的使用，8、组织架构9、供应商管理10、劳动力评估-客户服务水平-质量水平-货物和服务的准时送达客户-关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性來测量。
(如何正确的做事)管理者是正确的做事现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物/服务的预算3、质量水平4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、关系的改进7、对资木效率、资产管理和利润的影响。
-采购过程的实际成木-购置成木-实现的节约-获得的増值-供应商管理企业追求的日标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助金业实现这一日标。
三、绩效管理的流程图(理解即可)绩效测量：用科学的考评方法対成绩效果进行科学的测评过程。
指标(KP1)被选择的绩效指标称为关键绩效指标(研发系统1、组织增幅指标名称：祈产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集；财务部2、生产率提高指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
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第一章采购与供应绩效管理导论本章知识点：1、愿景/使命的陈述，2、效力、效率3、关键绩效指标（kPI）4、持续改进5、采购的核心任务6、供应连续性的测量一、企业使命：是企业存在的理由和价值。
使命是实现愿景的手段为谁创造价值以及创造什么样的价值采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。
二、效力（effectiveness）和效率（efficiency）的含义任何企业都要依据计划进行管理,管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。
1、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；（如何做正确的事）企业家是做正确的事现以采购人员为例：1、采购过程的实际成本2、每张订单的成本3、购置成本，4、实现的节约5、获得的增值，6、周期7、信息技术的使用，8、组织架构9、供应商管理10、劳动力评估- 客户服务水平- 质量水平- 货物和服务的准时送达客户- 关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。
（如何正确的做事）管理者是正确的做事现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物/服务的预算3、质量水平4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、关系的改进7、对资本效率、资产管理和利润的影响。
- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约- 获得的增值- 供应商管理企业追求的目标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。
三、绩效管理的流程图（理解即可）绩效测量：用科学的考评方法对成绩效果进行科学的测评过程。
指标（KPI）被选择的绩效指标称为关键绩效指标(研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集；财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
采购绩效管理复习重点
采购绩效管理复习重点一、采购管理概述采购管理是指企业在获取和利用资源的过程中，对采购活动进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
主要包括采购策略、采购流程、采购合同等内容。
二、采购绩效指标1.成本效益：通过采购活动降低成本，提高利润。
2.交付绩效：保证采购物资按计划交付，确保生产和供应链的正常运转。
3.质量绩效：确保采购的物资和服务质量符合标准，提升产品质量。
4.供应绩效：保证供应商的供货稳定，建立长期合作关系。
5.风险管理：识别和管理采购过程中的风险，减少不确定性。
三、采购绩效管理实践1.制定绩效指标：根据企业战略和采购目标，确定适合的绩效指标。
2.数据收集和分析：收集和分析采购数据，评估绩效表现。
3.绩效评估与反馈：定期评估采购绩效，及时调整采购策略和流程。
4.持续改进：不断优化采购绩效管理体系，提高采购绩效水平。
四、采购绩效管理的挑战和解决方案1.供应链风险：面对供应链中的各种风险，建立风险管理机制，加强供应链的韧性。
2.供应商管理：加强与供应商的沟通，建立互信关系，提高供应商绩效。
3.技术变革：利用信息技术和数据分析等工具，提升采购管理效率和水平。
4.人才培养：培养具有采购管理专业知识和技能的人才，提高采购团队的绩效水平。
五、结语通过对采购绩效管理的复习，可以更好地理解采购管理的核心内容和关键要点，为未来的采购实践提供指导和支持。
希望本文的内容能够帮助您系统地复习采购管理知识，并为采购绩效管理带来新的思考和启发。
以上是关于采购绩效管理的复习重点，希望能够对您的学习和工作有所帮助。
采购绩效管理重点
第二章为企业增加价值1.增值定义：增值added value就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2.增值机会Ⅰ.采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献①消除或改变最终用户或客户制定的初始需求②改变产品/服务规格或标准③取代低成本项目——与价值分析技术有关④延期支付条款⑤延长质量保证条款⑥减少库存或使用寄销库存设施⑦改进运作效率——与学习曲线理论有关⑧降低管理成本⑨降低交易成本Ⅱ.可以使用下述内容概述绩效目标①对于相同的货物或服务，获得较低的成本②对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量③既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标3.效力与效率能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：Ⅰ.效率采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估Ⅱ.效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响4.TCA/TCOTCA：总购置成本total cost of acquisitionTCO：所有权成本total cost of ownership5.改善合同条款Ⅰ.协议的质量能够为增值做出贡献。
协议的条款和条件将对价格产生影响总购置成本total cost of acquisition所有权成本total cost of ownership总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本Ⅱ谈判的结果：①客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣②主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间③其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
6.库存管理带来增值手段通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值库存是资产。
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採購績效管理復習重點第一章：採購與供應績效管理導論一、企業中績效管理的重要性1. 各個組織的共同點: 根據企業目標高效力、高效率管理業務需求.2. 商業計畫：從使命陳述（mission statement)或者願景陳述（vision statement)開始，制定一套長期管理企業的計畫。
3. 企業管理層受商業計畫（戰略計畫）影響，執行中期戰術管理並指導日常操作流程。
4. 大多企業有以下幾個相互聯繫的管理職能：財務、人力資源、行政管理、設計、產品或服務運作、市場、採購。
5.組織的成功與否是通過整個組織的績效進行評判的。
6.兩個概念，效力：測量需求的滿足程度。
效率：測量資源利用的經濟性。
7.KPI(key performance indicators):關鍵績效指標企業流程圖---採購績效管理8.步驟：1）確定組織使命2）確定採購戰略目標3）採購團隊接受挑戰4）採購經理制定計畫方法和目標5）確定要素6）誰做？7）執行計畫8）管理流程改善：採購職能、供應商、採購人員績效9）遞交KPI10)對這些KPI進行溝通11）管理KPI的持續改進二、一般績效管理、採購與供應績效管理介紹1.供應鏈管理（supply chain management): 覆蓋整個貨物和服務的管理過程，對公司的績效和利潤造成直接影響。
2.供應鏈績效測量過程：組織外部組織內部組織外部三、組織的成本管理與其採購績效的關係1. 財務管理、預算、成本管理和會計程式是一個組織的基礎工作。
2. ROCE (return on capital employed): 運用資本收益率---私營企業作為關鍵財務指標。
3.所有組織為了達到戰略目標對成本進行管理：如非營利部門（NPO)在預算內控制成本。
4. 採購人員需要瞭解成本的具體構成，如何計算成本和如何制定價格。
5. 影響成本的因素：首先，一件產品或服務的成本並不一定與支付的價格有直接聯繫，可能其中有市場因素定量因素：資金、時間和品質水準定性因素：服務品質、業務關係6. 採購績效測量需要考慮客觀資訊和主觀意見。
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五、供应商选择中的测量和供应商评估
1.何时测量供应商绩效：两个地方
1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类
2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）
三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系
1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货
四、仓储和库存绩效管理的关键指标
1.衡量库存成本的三个标准：
经济性、效力、效率
1）经济性---财务的KPI:如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91
2)效率---运作的KPI:如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20
2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）
3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)
2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。---采购涉及了整个供应链
测量方法：客观： 1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距；
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；
3.有可测量的进步吗?
主观：1.这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？
第五章：库存管理测量
一、库存：在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。
3）效力---库存/库存交付服务:A.标杆 B.库存中损坏或淘汰的比率 C.员工处理率 D.维修的比率等
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★第一章采购与供应管理绩效导论1.1 企业中绩效管理的重要性。
语言学角度: 绩效包含有成绩和效益的意思。
●效力:做正确的事是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
也就是侧重于对完成情况的测量。
●效率:正确的做事是对给定的利益相关者或者客户的满意程度，根据组织资源利用的经济性来测量，也就是说侧重于投入产出比例。
管理学鼻祖彼得·德鲁克：“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）。
”“因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。
”绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）绩效管理做些什么制定目标工作计划：部门经理及员工共同制定—上级主管经理批审计划执行过程中：季度小结—发现执行误区—经理提出下一阶段工作改进目标（对计划执行有效监控和指导）• 主管经理确定员工考核等级，写出评语报告对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。
• 优秀员工奖励：提高工资、晋升职务，发放奖金；给予优秀职员培训机会。
年底总体性考核：本人填写总结表——主管经理评审。
●绩效管理流程 p41）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进1.4 采购绩效管理与持续改进p9公司的持续改进持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本日本：准时制生产（JIT）精益供应文化Kaizen战略（日语：改进）号召与公司有关的所有人，包括经理、工人、供应商、利益相关者和客户等与组织一起持续努力以获得提高。
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第一章：采购与需求绩效治理导论一、企业中绩效治理的重要性.商业方案：从使命陈述〔missionstatement)或者愿景陈述〔visionstatement)开始，制定一套长期治理企业的方案。
3.企业治理层受商业方案〔战略方案〕妨碍，执行中期战术治理并指导日常操作流程。
4.大多企业有以下几个相互联系的治理职能：财务、人力资源、行政治理、设计、产品或效劳运作、市场、采购。
5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。
6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。
效率：测量资源利用的经济性。
7.KPI(keyperformanceindicators):要害绩效指标企业流程图---采购绩效治理8.步骤：1〕确定组织使命2〕确定采购战略目标3〕采购团队同意挑战4〕采购经理制定方案方法和目标5〕确定要素6〕谁做？7〕执行方案8〕治理流程改善：采购职能、需求商、采购人员绩效9〕递交KPI10)对这些KPI 进行沟通11〕治理KPI的持续革新第一章：采购与需求绩效治理导论二、一般绩效治理、采购与需求绩效治理介绍1.需求链治理〔supplychainmanagement):覆盖整个物资和效劳的治理过程，对公司的绩效和利润造成直截了当妨碍。
效测量过程：组织外部组织内部组织外部第一章：采购与需求绩效治理导论三、组织的本钞票治理与其采购绩效的关系1.财务治理、预算、本钞票治理和会计程序是一个组织的根底工作。
2.ROCE(returnoncapitalemployed):运用资本收益率---私营企业作为要害财务指标。
3.所有组织为了到达战略目标对本钞票进行治理：如非营利部门〔NPO)在预算内操纵本钞票。
4.采购人员需要了解本钞票的具体构成，如何计算本钞票和如何制定价格。
5.妨碍本钞票的因素：首先，一件产品或效劳的本钞票并不一定与支付的价格有直截了当联系，可能其中有市场因素定量因素：资金、时刻和质量水平定性因素：效劳质量、业务关系6.采购绩效测量需要考虑客瞧信息和主瞧意见。
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采购绩效管理第1章采购与供应绩效管理导论1．效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
（P3）2．效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。
（P3）3．采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段，例子（P9）第2章为企业增加价值1．增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
（P23）2．价值链原理：P23图2-13．采购为公司增值链做出的贡献（P24-25）4．方式：MRP JIT WIP（P27-29）5．TCA/TCO概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本（P29）改善合同条款（P30）6．采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素（P30-31）7．测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。
（P31）第3章绩效测量的类型1．指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。
（P44-P45）2．SMART标准：S=specific 具体的；M=measurable 可测量的；A=achievable 可达到的；R=relevant 相关的；T=timed 有时限的。
（P44-P45）3．制定KPI：表3-2（P47）4．测量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。
所有这些成本基础与价格波动有关。
（49）5．供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付成品、客户关系管理。
（P51）6．与采购流程相关的部分（图3-2）的基本的最佳实践的测试包括：1）是否清楚地设定和理解了采购的角色2）是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3）采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5）是否理解所有采购的基本要素6）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7）我们是否“管理”内部和外部的客户8）我们是否拥有完备的IT系统（P51-52）7．采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购（P53）8．采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。
（P55）9．测量方法：可以是客观的也可以是主观的；客观的包括：根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”；对于个人、团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少；有可测量的进步吗主观的包括：这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗（P55）第4章成本和定价方法1.产品生命周期中发生的变化：成本或价格会随着实践而改变、规格活质量等级会改变、一段时间以后的重新设计、增加或去掉一些加工工作、工作的变更。
（P71）2.管理成本包括：厂房成本、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务。
（P73）第6章信息技术和数据管理1.图6-1，图6-2（P104-105）2.采购系统的基本目标：接收肯识别客户需求；识别特定的供应源；保证审计流程和权威性；使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；从供应商系统可以生成交付订单或合同；保证按订单要求交付货物；生成订单和合同作为支付流程的基础文件；生产采购报告（P106）3．信息系统的使用和运行（P108）4．数据的收集和管理（P109）5．作为一个采购经理，应该需要考虑的问题：我们的企业有多少供应商、我们需要多少供应商、我们如何管理新的潜在供应商的选择（P109）6．采购人员绩效管理（P111-P112）第7章为什么要评估供应商1．为组织供应商品和服务实现过程（P122）2．供应商绩效的影响：表7-1（P123）3．表7-3、表7-4（P126）4．图7-1（P128）5．测量因素：供应商的测试能力和设备；供应商的生产人员培训和技能；供应商的机械设备；供应商的技术投资；供应商的生产或流程的管理方法；供应商的组织和管理质量系统；供应商的质量认证；供应商的一般的管理结构和整体的质量“感觉”（P128-129）6.图7-2、图7-3（P130-131）7.供应商选择中的测量和供应商评估（P133）8.为了共同的优势而进行的绩效测量（P134-136）第8章供应商测量流程的步骤1.授予前预评估的四个步骤：1.计划和准备；2.活动和个体的评估；3.评估和报告结果；4.推荐和反馈（P149-150）2.授予后评估的六个步骤：1.计划；2.介绍；3.行动、监控和反馈；4.重组；5.行动、监控和反馈；6.关闭系统。
（P150-152）3.反馈的基本原则:1)过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中2)在采购部门及其内部客户中间处理数据,得到结论和撰写推荐意见3)数据\推荐意见和建议反馈给供应商以便他们变更和改进（155）4.表8-3 绩效评审时间表（P156）5.持续评审:什么时间，谁来评审，评审什么，什么地方（P157）第12章财务评价1.表12-1 财务部门的作用和投入（P225）2.作为采购和供应经理的责任：（1）在签合同之前要确定供应商在合同履行期间的财务是稳定和充足的；（2）在合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响；（3）万一合同需要重要修改，供应商要有相应的支持。
（P227）3.是由专业的第三方还是由内部人员来主导财务：从道理上来说：使用外部第三方完成财务评价比由内部自己完成财务评价更为合适。
在绩效评估中使用外部第三方来完成财务评价比由内部自己完成财务评价更为合适（P229）4.如何评估：绩效指标、运用资本收益率、销售利润率、资产周转率、财务状况指标、流动比率、速动比率（P233-P236）第14章供应商开发和供应商账户管理1.图14-1关系类型（P264）2.图14-2传统的四象限矩阵(P266)3.供应商开发的定义：在某个特定市场上你很少会发现只有有限的几个供应商的情况，因为会有很多新的供应商进入这个市场。
4.供应商开发使用的方法：（1）建议——对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量活客户服务等方面；（2）财务——供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助；（3）技术——大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助；（4）人员——借调关键人员以协助供应商；（5）采购——大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力；（6）供应链优势——允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统。
（P268-P269）5.供应商开发注意事项：（1）供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象；（2）供应商开发需要良好的沟通；（3）供应商开发是大公司带动自认为具有发展呢潜力的中小型企业的一种很好的方式；（4）供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确定基准X围；（5）供应商开发团队通常都具有很多方面功能，他们能够对待定过程计划的方方面面展开分析，目的是找出可以改进共同基础的领域；（6）供应商开发在公共部门也可以进行；（7）即使是在供应商开发项目中，至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标；（8）不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑。
（P269-P270）6.简单模型包括的三个阶段：（1）充分了解供应商；（2）制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理；（3）设计行动计划、实施供应商账户管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时进行调整。
（P271）第15章为何测量采购人员的绩效1.组织应该连续不断地帮助员工开发他们的技能和知识。
这需要一个机构合理、管理得当的方法来确保员工个人：（1）拥有工作需要的技能和知识，并且开发他们全部的潜能；（2）可以增加他们对组织的贡献；（3）可以更充分地参与到组织当中，并且更好地理解总体目标和经营战略；（4）受到激励，并且斗志高昂（P281）2.组织建立一个良好的绩效管理和测量体系的好处：提高员工绩效、更加顺畅的交流和反馈、获取信息、程序或法律要求（P283）3．三种典型测量频率：持续的、周期的、年度的。
（P285）4.绩效和评估信息与个人发展的关系：开发人才、提高积极性、财务奖励（P286-287）5.管理不善的测量方案可能出现的问题：（1）为了有效地工作，管理部门必须负责评估和评价工作，并且在组织内部给予这项工作真正的优先权；（2）压力过大和经常被错过；（3）变化的目标和优先权；（4）缺乏XX性；（5）管理者不倾听审核会议的反馈；（6）缺乏良好的信息；（7）审核和更新失败；（8）缺乏培训和实践。
（P288-P289）6．提高对工作绩效的评估被认识是英国国家教育发展框架的一部分，而不仅仅是一种组织提高自身绩效的企业工具。
人才投资标准要素：（1）高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；（2）高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核；（3）员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行；（4）在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果。
（P290）第20章采购人员与供应商绩效的关联1.绩效测量系统不能提供企业需要的利益的原因：测量程序设计只满足了“所有者”的利益、信息泛滥、目标设置太高、不适合部门需要、系统错误、责备。
（P371-P372）2.三个利益相关者：公司管理团队、内部客户、供应商（P373-P374）3.供应商在采购绩效测量中的贡献：（1）采购业务绩效如何；（2）采购过程发生了那些增值（P376）4.其他利益相关者包括：财务、操作管理、人力资源、风险管理、专业部门、员工协会、广泛公众。
（P378-379）采购与供应管理职业XX书考试（中级）采购绩效管理（课程代码：3615）本试卷共8页。
满分100分。
考试时间为180分钟。
注意事项：1. 请考生在答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号。
2. 本试卷公分两部分。
第一部分是案例题，共有2道必答题，请依照案例作答。
第二部分是论述题，共有4道题目，请任选2道作答。
3. 请考生用钢笔或圆珠笔直接写在试卷上。
一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，请回答第1题和第2题。
艾德西点连锁公司背景艾德是艾德西点连锁公司的业主。
公司从一家面包店起家，逐步发展到遍布全国的连锁企业，发展势头良好，现拥有97家店面和10个烘焙中心。
鉴于公司良好的发展势头，艾德决定进驻更为高档的闹市街区，扩展业务X围，增开咖啡店和外卖服务，从而使营业额和利润稳步增长。