第三章 人力资源管理战略与分析

第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。

组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。

并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。

战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。

依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。

在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。

二、计划的基本原理1计划过程基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计划。

2．合成一份商业计划书计划的过程最终会形成一份商业计划书。

商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。

一份商业计划书应当包括以下几项内容：（1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务；（2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。

这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。

（4P，即产品、价格、促销、地点。

）（3）人事规划或人力资源规划。

一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。

例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。

（4）生产计划或运营计划。

要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。

（5）财务计划。

大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。

财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。

3．管理者如何设定目标（1）设定符合“SMART”原则的目标经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。

好的目标应当是明确具体的（清晰地表明想要达成的结果）、可衡量的、可达成的以及相关的（即与为之设定目标的初衷是相关的），并且是及时的（目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。

（2）如何制定激励性的目标只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。

制定激励性目标的建议包括：①设定明确具体的目标；②设定可衡量的目标；③设定具有挑战性且可行的目标；④鼓励员工参与。

（3）运用目标管理法①目标管理法的含义目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。

在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。

②目标管理过程通常包括以下五个步骤：a．设定组织目标。

高层管理者为公司确定战略目标。

b．设定部门目标。

各个部门的负责人及其上级共同确定能够对组织总体目标产生支持作用的部门目标。

c．讨论部门目标。

部门负责人将部门目标展示给员工，并且要求所有的下属员工据此制定他们的个人目标。

d．设定个人目标。

管理者的每一位下属都有了自己的目标，同时还确定了完成这些目标的时间表。

e．提供反馈。

上级和下级定期会面，对下级员工的绩效进行审查，监督和分析员工在实现目标方面的进度。

③目标管理法的优点a．目标管理法提供了一个简单的过程，确保每一个管理层级的目标都能够与其上一层级和下一层级的目标之间建立联系；b．充分利用了员工参与所能够产生的优势。

④目标管理法的缺点：非常耗时。

整个计划通常要求上下级之间进行多次会谈，同时还要以大量的电子版或打印版的形式完整记录每一位员工的目标，而所有这些工作都需要花费大量的时间。

（4）使用管理目标方格管理目标方格为管理者自己为下属人员的目标进行组织提供了便利，从而使这些目标能够与公司目标一致。

管理目标方格的应用：①组织的高层管理者可以用它来表明各个部门负责人应当达成的目标，并且列举出这些支持性的目标。

②部门负责人则可以用它来澄清，基于组织的整体目标，本部门的目标应当是什么。

③部门负责人再根据本部门的目标，来概括他们的下属应当达成的目标。

④最后，所有的管理者都可以用管理目标方格中的起止日期作为一种跟踪下属完成目标进度的简便方法。

三、战略管理过程1简要介绍（1）战略规划（strategic plan），是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划。

战略规划的实质是要回答这样几个问题：“作为一家企业而言，我们现在身在何处？我们要去哪里？以及我们如何才能到达那里？”然后，管理者再制定具体的（人力资源和其他）战略，来帮助组织从目前所在的位置到达它希望到达的那个位置。

（2）战略（strategy），是一种行动方案。

（3）战略管理（strategic management），是指一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。

战略管理的过程包括7个步骤：（如图3-5所示）图3-5 战略管理过程①界定公司业务并确定公司使命战略规划的逻辑起点是界定公司目前所从事的业务。

具体地说，就是公司现在销售什么商品，把它们卖到哪里去，以及我们的产品和服务与竞争对手有什么区别。

②进行组织外部和内部审计即评估公司内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁。

可以使用两种工具进行评估：环境扫描工作单和SWOT分析图。

环境扫描工作单为管理者整理与组织环境有关的信息提供了一个简单的指引。

表中包括可能会对组织产生影响的经济、竞争以及政治等方面的发展趋势等内容。

如图3-6所示。

SWOT分析图可用来收集并组织与公司的优势、劣势、机会以及威胁有关的信息。

其目的是使企业所制定的战略必须与公司的优势、劣势、机会和威胁相吻合。

如图3-7所示。

战略专家认为，为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用“杠杆作用”发挥企业的某种独特优势上。

图3-6 环境扫描工作单图3-7 SWOT矩阵，以一般情况为例③制定新的业务发展方向管理者可通过编写一份愿景陈述来概括他们将如何看待自己接下来要做的业务的实质。

愿景陈述（vision statement），是指对公司的未来发展方向所做的一种总体描述。

使命陈述（mission statement），可以概括了企业对下列问题的回答：“我们实际上是在做什么业务？”管理者通常使用使命陈述来指出企业是否要实现纵向一体化以及如何实现，以及企业的产品范围（产品多样性）、地理覆盖面以及竞争优势。

④将使命转化为战略目标企业需要将前面的使命陈述转化为战略目标。

公司及其管理者还需要制定相应的战略目标。

⑤制定战略或行动方案管理者需要选择有助于组织战略目标实现的具体战略——行动方案。

⑥执行战略战略执行就意味着要将战略转化为行动。

在实践中，企业管理者可能要通过实际雇用（或解雇）员工、建设（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品和生产线等方式来执行战略。

⑦评估战略规划实施绩效。

在实践中战略不一定能照计划按部就班地实施，因此企业需要不断地对自己的战略决策进行评估。

2．通过人力资源管理信息系统提高生产率：运用商业计划书编写软件商业计划书编写软件包能够帮助管理者撰写公司的战略规划或者商业计划书。

CheckMATE软件运用SWOT 分析等战略规划工具，来帮助那些此前可能从未有过战略规划经验的人制定出复杂的战略规划。

3．战略的类型公司的战略分为三个层次：公司战略、业务单位战略（或竞争战略）以及职能战略（或部门战略）。

如图3-8所示图3-8 公司各层级对应的战略类型（1）公司战略公司战略（corporate-level strategy）所要解决的问题是：“我们要进入多少个业务领域以及进入哪些业务领域？”公司战略的类型主要包括：①集中战略（concentration）集中战略，又称单一业务战略。

在这种战略下，一家企业通常只在单一市场上提供一种产品或者从事一种产品的生产。

集中战略可以通过三种方式实现成长：a．市场渗透（market penetration），是指企业通过在现有的市场上更为积极地开展销售和营销活动，实现当前产品的销售额增长。

b．产品开发（product development），即为现有市场开发出更多的改进型产品来实现公司成长。

c．实行横向一体化（horizontal integration），即通过收购的方式获得对在同一市场上生产同类产品的竞争者的控制权。

②多元化战略（diversification）实施多元化战略，意味着企业需要通过增加新的产品线的方式来实现扩张。

a．相关多元化战略（related diversification），是指尽管公司的业务领域在增加，但是它们之间仍然存在某种相互匹配性。

b．非相关多元化战略（conglomerate diversification），是一种通过进入与公司现有的业务领域不相关的新的产品领域或市场来实现多元化的战略。

③纵向一体化战略（vertical integration），是指企业通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样一种方式来实现扩张。

④收缩战略（consolidation），是指一种缩减公司规模的战略。

⑤地域扩张战略（geographic expansion），比如，正如百事集团所做的，拓展公司的海外业务。

（2）竞争战略竞争战略（competitive strategy），明确了应当如何培养和强化公司业务在市场上所具有的长期竞争地位。

竞争优势（competitive advantage），是指一切能够将公司的产品和服务与其竞争对手区别开来，从而提高公司所占的市场份额的因素。

管理者可以运用不同的竞争战略来获得竞争优势。

①成本领先战略（cost leadership）意味着要在一个行业中成为低成本领袖。

②差异化战略（differentiation）在实施这种战略情况下，企业试图在购买者非常看重的产品或服务特性方面占据一种独一无二的行业地位。

③聚焦战略（focusers）聚焦战略致力于开拓某个有利可图的市场空间。