施耐德公司品牌战略研究
国际企业对标-施耐德电气
国际企业对标-施耐德电气国际对标--施耐德电气目录一．发展概况 (2)二．发展历程 (3)三．产品概况 (5)四．中国市场 (6)（一）项目参与情况 (7)（二）施耐德在中国的发展历程 (10)五．竞争优势 (13)六．业绩分析 (13)（一）业绩概况 (13)（二）业绩分阶段统计 (14)（三）2016年业绩预测 (17)（四）发展战略 (17)一．发展概况施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一，1836年由施耐德兄弟建立，总部位于法国吕埃。
施耐德电气公司是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。
2010年，施耐德电气的销售额达到了196亿欧元。
2011年，它在世界500强企业的排行榜中位列第374位。
2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。
2014财年，年度销售收入249亿欧元。
2015财年，拥有160,000名员工，服务的客户超过100个国家，年度销售收入约270亿欧元。
施耐德电气是一家非常善于创新的企业，总是在不断寻找新兴市场。
历史上的施耐德电气曾经历过几次大的战略转型：早在19世纪，施耐德电气主要从事钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业；20世纪70年代，施耐德开始进行转型，出售了所有与金属有关的业务，开始收购电力和控制类业务，生产电力控制系统和自动化系统。
到了上个世纪末，主要业务已转为电力与控制。
如今，全球最大挑战之一是保证能源供应，如此才能不断驱动世界发展。
在经济发展与能源供给之间存在很强的相关性。
施耐德电气聆听客户的声音，了解其需求，发现客户不仅需要控制系统和自动化系统，还需要通过这些系统来降低能耗，来更加高效地生产。
正因为此，施耐德决定迈出新一步，成为能效管理方面的全球领导者。
施耐德运营方案
施耐德运营方案引言在当今竞争激烈的市场环境中，有效的运营方案是企业成功的关键。
施耐德作为一家全球领先的能源管理和自动化解决方案供应商，不断努力提供卓越的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。
本文将重点介绍施耐德的运营方案，包括供应链管理、生产管理、营销策略和客户服务等方面，以期为公司未来的发展提供有力支持。
一、供应链管理1.1 供应商合作施耐德重视与供应商的合作关系，通过建立长期稳定的合作伙伴关系，实现供应链的稳定和可持续发展。
为了确保供应链效率和可靠性，公司建立了供应商评估体系，并与优秀的供应商建立战略合作关系，共同推动产品质量和交货周期的提升。
1.2 物流管理在物流管理方面，施耐德致力于优化运输方案，降低成本，提高物流效率。
公司采用先进的物流管理系统，实现对产品在全球范围内的跟踪和管理，确保产品及时、准确地送达客户手中。
1.3 库存管理为了降低库存成本，提高资金周转率，施耐德采用精益生产和供应商直发模式，避免不必要的库存积压。
公司建立了科学的库存管理体系，实现对库存的精准控制，保证产品供应的及时性和灵活性。
二、生产管理2.1 自动化生产施耐德将自动化技术应用于生产管理中，通过引入先进的生产设备和工艺技术，实现生产过程的数字化和智能化。
公司通过自动化生产线和智能制造系统，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量。
2.2 质量管理为了确保产品质量，施耐德建立了完善的质量管理体系，从原材料采购到成品出厂，实施严格的质量控制和检测标准。
公司注重员工培训和技术创新，不断提升质量管理水平，满足客户对产品质量的需求。
2.3 环保生产作为一家全球领先的能源管理和自动化解决方案供应商，施耐德致力于促进环保生产，降低能源消耗，减少环境污染。
公司提倡绿色生产理念，采用节能环保的生产工艺和设备，实现对生产过程的全面监控和管理，实现绿色可持续发展。
三、营销策略3.1 市场定位施耐德根据不同的市场需求和客户群体，制定相应的市场定位和营销策略。
案例研究_施耐德电气解决方案式营销策略
案例研究_施耐德电气解决方案式营销策略第二章案例描述：施耐德电气公司概况2.1施耐德电气公司的历史1836年，施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂，两年后他们成立了Schneider&Cie。
之后施耐德兄弟凭借与法国当权贵族的良好关系，制造大量的枪、炮提供给军队，掘得第一桶金。
1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，对自身进行了改革创新。
1919年：通过欧洲工业和金融联盟（EIFU），施耐德在德国和东欧建立了基地。
在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。
二战结束后：施耐德逐渐停止武器制造，转向建筑、钢铁和电力行业。
为了实现公司业务的多样化以及打开新的市场，施耐德进行了整体的结构重组。
1981-1997年，施耐德电气剥离一些非战略活动，继续将重点放在电力工业上。
为了贯彻实施这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE电器、实快电力和梅兰日兰分别于1988年、1991年和1992成为施耐德电气集团的成员。
1999年，通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。
1999年5月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。
改名之后的施耐德电气采取加速发展、提高市场竞争力的战略。
2000-2005年，随着自身结构的发展和公司合并政策的贯彻，施耐德电气在新的市场细分中进行了自身定位，这些市场细分包括：人机对话、不间断电源（UPS）、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全（如Digital、Crouzet、Clipsal、MGE不间断电源系统、TAC、Kavlico、Andover控制等）等。
2.2施耐德电气旗下主要品牌简介2.2.1 TE电器简介TE电器是施耐德电气旗下工业自动化产品使用的品牌商标。
智能变电站十大品牌
02
品牌一：ABB
品牌简介
全球电气产品领导者
ABB集团是全球电气产品、机器人和自动化系统的领先供应商。
创新技术
ABB在电力和自动化技术领域拥有广泛的产品和服务，包括输配电 、工业自动化、运动控制等。
可持续发展
ABB致力于通过技术创新，推动工业、电力、交通和基础设施等领 域的可持续发展。
产品特点
某地区智能电网建设
ABB为该地区提供了智能变电站解决方案，实现了电网的 实时监测、自动控制和优化运行，提高了供电可靠性和效 率。
工业自动化项目
ABB为某大型工业企业提供了智能变电站和工业自动化解 决方案，实现了生产过程的自动化和信息化，提高了生产 效率和质量。
跨国输电项目
ABB参与了某跨国输电项目，提供了智能变电站和高压直 流输电技术，实现了跨国电网的互联和电力贸易。
国际案例
公司产品出口至全球多个国家和 地区，受到广泛好评。
07Hale Waihona Puke 智能变电站技术创新与 发展趋势
技术创新方向
数字化与智能化
采用先进的传感器、通信和信息技术，实现变电站设备状态监测、故障诊断和自愈控制等功能的数字化和智能化。
虚拟化与云化
通过虚拟化技术，将变电站设备、控制系统和应用程序等整合到云端，实现资源共享、灵活扩展和高效管理。
某跨国石油公司海上平台智能变电站
03
采用特变电工的紧凑型智能变电站解决方案，适应了海上平台
的特殊环境要求，确保了海上石油开采的安全稳定运行。
06
品牌五：正泰电气
品牌简介
知名企业
正泰电气是国内知名的电气设备 制造企业之一。
全球化战略
公司积极推进全球化战略，业务 拓展至全球多个国家和地区。
施耐德营销策划方案
施耐德营销策划方案一、背景施耐德是一家全球领先的能源管理和自动化解决方案提供商。
该公司的产品和服务涵盖电力配电、数据中心和工业自动化等多个领域。
在中国市场，施耐德长期以来一直是电力设备和解决方案的主要供应商，但近年来面临着竞争加剧和市场需求变化的挑战。
二、目标1. 提高品牌知名度和认可度：通过营销活动和广告宣传，将施耐德打造成行业中的领先品牌。
2. 扩大市场份额：通过优化产品组合、提高产品质量和服务水平，增加市场份额。
3. 提高用户满意度：通过改善售前、售中和售后服务，提高用户满意度和忠诚度。
三、目标市场1. 对象市场：电力设备和解决方案用户，包括工业企业、工程公司和建筑业。
2. 地理市场：中国全国范围。
四、市场调研1. 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品和服务特点，以及市场份额和品牌形象。
2. 用户需求调研：通过问卷调查和面对面访谈，了解用户对产品质量、售后服务和价格的需求和期望。
五、营销策略1. 品牌建设(1) 提高品牌知名度和认知度：通过广告宣传、媒体报道和行业活动，将施耐德打造成行业中的领先品牌。
(2) 强化品牌形象：利用互联网和社交媒体平台，加强品牌形象的宣传和推广。
2. 产品优化(1) 定期进行产品调研和市场需求分析，根据市场反馈对产品进行改进和优化。
(2) 加大研发投入，推出更具创新性和竞争力的产品，以满足市场的不断变化需求。
3. 价格策略(1) 针对不同的市场细分和用户需求，制定差异化的价格策略。
(2) 提供多种灵活的购买方式，如包装销售和订货加快送货等，提高用户购买的方便性和体验。
4. 促销活动(1) 定期举办产品推广活动，向潜在用户展示产品特点和优势。
(2) 提供优惠政策和增值服务，吸引用户购买和使用施耐德产品。
5. 售前、售中和售后服务(1) 提供快速响应和准确的技术咨询，解答用户疑问并协助用户选择合适的产品。
(2) 提供定期培训和远程支持，帮助用户更好地使用和维护产品。
公司战略案例分析
TCL并购失败的启示
1.文化的融化 2.力资源的融融合 3.核心技术的提高 4.风险管理（成本、财务、技术）
格兰仕未来努力的方向
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互 补性，最有效利用企业生产制造资源。 2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向 管理要效益。如达到零库存、按定单生产等。 3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
4 .“两条腿走路”。从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向 与世界市场并举。
• 公司战略：国际化整体战略
• 企业目标：在海外打造自己的品牌。
艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾 默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌 体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出 “海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球 帝国”。2002年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基 斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭满足当地消费者需求的 高质量产品树立起本土化名牌形象。
汤姆逊公司在进入中国市场过程中占据了先机。通过与TCL合资它
将获得亚洲的市场、改善赢利状况，并有希望在未来成长为世界最大 电视机生产商。
• 对中国TCL集团来说
突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求。通过并购汤姆逊，TCL 进入欧美市场可避开各种壁垒，反倾销不仅不会受损反而会受益，填 补其他企业留下的市场空白。 获得先进的技术，增强市场力量。TCL可以充分利用与国际著名企业 技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆 逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入 核心技术积累阶段，提高竞争能力。并购也使资产规模增多，减少费 用的支出。
施耐德和英格拉姆的八分法
施耐德和英格拉姆的八分法施耐德和英格拉姆的八分法是一种常用于品牌定位和市场营销的分析工具，它可以帮助企业了解自己在市场中的竞争优势和定位。
本文将对施耐德和英格拉姆的八分法进行介绍，并探讨其在实际应用中的意义和方法。
施耐德和英格拉姆的八分法是由施耐德公司和英格拉姆公司联合提出的，旨在帮助企业进行品牌定位和市场营销策略的制定。
它将市场分为八个方面，分别是产品、价格、渠道、促销、服务、形象、人员和品质。
通过对这八个方面的综合分析，企业可以得出自己在市场中的竞争优势和定位。
首先是产品方面。
产品是企业最核心的竞争力之一，它包括产品的特点、功能、质量和创新等。
企业需要通过不断改进产品的设计和技术，提高产品的竞争力。
其次是价格方面。
价格是消费者购买产品时最为关注的因素之一。
企业需要根据市场需求和竞争对手的定价策略，制定适当的价格策略，以提高产品的市场占有率。
第三是渠道方面。
渠道是产品从生产到销售的流通路径，包括供应链、销售渠道和物流等。
企业需要选择适合自己的渠道，以确保产品能够迅速、高效地到达消费者手中。
第四是促销方面。
促销是企业推广产品和增加销量的重要手段，包括广告、促销活动和公关等。
企业需要选择合适的促销方式，以提高产品的知名度和销售额。
第五是服务方面。
良好的售后服务是企业赢得消费者信任和忠诚度的关键。
企业需要提供及时、高效、周到的售后服务，以满足消费者的需求。
第六是形象方面。
企业的形象是消费者对其的总体印象，包括企业的品牌形象、企业文化和社会责任等。
企业需要树立良好的形象，以增强消费者对其的信任和好感。
第七是人员方面。
人员素质是企业的重要资源，包括员工的专业能力、服务意识和团队合作精神等。
企业需要重视人员培训和激励，以提高员工的综合素质和工作效率。
最后是品质方面。
品质是企业生存和发展的基础，包括产品质量、服务质量和管理质量等。
企业需要建立完善的品质管理体系，以确保产品和服务的质量可靠。
通过对这八个方面的综合分析，企业可以了解自己在市场中的竞争优势和定位。
施耐德销售管理制度
施耐德销售管理制度一、前言施耐德公司是一家拥有悠久历史的国际知名企业，成立于1836年，总部位于法国。
公司主要经营业务包括能源管理与自动化领域，产品涵盖电气、自动化和数字化技术等方面。
在全球范围内，施耐德公司拥有庞大的销售网络和良好的声誉。
销售管理制度是施耐德公司在市场竞争中取得成功的关键因素之一。
本文将对施耐德销售管理制度进行详细的分析和介绍。
二、销售管理体系1. 销售目标施耐德公司在销售管理上，首先要明确自己的销售目标。
销售目标可以根据市场需求、公司经营状况和竞争对手等因素来确定。
一般来说，销售目标主要包括销售额目标、市场占有率目标、客户满意度目标等。
不同的销售目标会对销售管理体系的建设和落实产生不同的影响。
2. 销售流程在销售管理体系中，销售流程是非常重要的一部分。
销售流程包括市场调研、目标客户定位、销售策略制定、销售计划编制、销售执行与跟进等环节。
一个完善的销售流程可以提高销售效率、降低销售成本、提高客户满意度等。
3. 销售团队销售团队是支撑销售管理体系的重要组成部分。
施耐德公司在销售管理中，注重构建高效的销售团队。
这需要从招聘和培训上下功夫，打造一支技术过硬、业务精湛，团结协作的销售队伍。
4. 销售绩效考核销售绩效考核是管理者对销售团队工作情况的监督和评价，也是对销售人员个人绩效的评定。
施耐德公司在销售管理体系中，建立了一套科学合理的绩效考核体系，包括销售额完成情况、客户满意度、销售费用控制等指标，以及相应的激励政策。
5. 销售渠道管理销售渠道是企业与客户之间的桥梁，对于销售管理来说至关重要。
施耐德公司在销售管理体系中，重视建立多元化的销售渠道，与经销商、代理商、直销团队等多种销售合作模式，以满足不同类型客户的需求。
三、施耐德公司销售管理制度1. 销售目标体系施耐德公司销售管理制度中，首先要建立完善的销售目标体系。
公司会根据市场需求、公司业务规模、竞争对手等因素，制定年度销售目标和季度销售目标，并明确具体到各个销售团队和个人。
施耐德策划方案
施耐德策划方案1. 引言本文档旨在为施耐德公司提供一份策划方案，以帮助他们提高公司的运营效率，优化产品和服务，提升竞争力。
通过深入分析市场需求和公司资源，我们将提供一系列可行的策略和行动计划，以实现公司的长期目标。
2. 公司概述施耐德是一家全球领先的电气设备制造商，提供可靠、高效的能源管理和自动化解决方案。
我们公司致力于为客户提供可持续的能源方案，帮助他们实现更高的能源效率并降低对环境的影响。
3. 市场分析在当前全球经济环境中，能源管理和自动化解决方案的需求日益增长。
随着人工智能和物联网技术的不断发展，智能家居、智能工厂和智能城市等领域正迅速崛起。
然而，市场竞争激烈，各大电气设备制造商都在努力创新产品和提供更好的服务。
4. 目标定位为了保持竞争优势并实现可持续发展，施耐德公司需要制定以下目标：•扩大市场份额：通过开拓新市场和拓展现有客户群体，增加公司产品的销售量。
•提高产品质量：通过不断改进产品设计和生产流程，提高产品的质量和可靠性。
•加强服务能力：建立完善的售后服务体系，提供优质的技术支持和故障解决方案。
5. 策略和行动计划5.1 市场拓展策略为了扩大市场份额，我们建议施耐德公司采取以下行动：•研究市场需求：通过市场调研和与客户的定期沟通，了解不同市场的需求和趋势。
了解客户对产品特性和功能的重视程度，并根据市场需求优化产品设计。
•拓展渠道网络：与当地经销商和合作伙伴合作，建立有效的渠道网络，以确保产品的广泛覆盖和快速交付。
•推广品牌形象：通过具体的市场推广活动和媒体宣传，提高公司品牌形象和知名度。
参加行业展会和举办研讨会，与潜在客户建立紧密关系。
5.2 产品质量改进策略为提高产品质量和可靠性，我们建议施耐德公司采取以下行动：•投入研发资源：增加研发团队的规模和投入，确保产品设计的精益求精。
加强研究与开发流程中的质量控制，提高产品的性能和可靠性。
•强化供应链管理：与供应商建立长期合作伙伴关系，确保原材料的质量和及时供应。
融合品牌 进军配电解决方案市场——施耐德电气：做全球能效管理专家
宅 ，特别是一些建筑领域 ， 能基本 占 耗
７ ％，这 三 个领 域也 恰 恰 是 施 耐 德 电气 ５
产品的重要领域。在这三个领域 中，施 耐德电气打算通过解决方案来达到能源
的 合 理 利 用 和节 能 。据 施 耐德 电 气有 关 人员介绍 ， 通过 对 一 些 老 基础 设 施 的配 电 改 造 ， 及 对 一 些新 建 筑实 施 节 能 增 以
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融合 品牌
进军配 电解决方案家
■ 本刊编辑 部
进军 配 电解决 方案 市场
能 源 使 用 市 场 有 ２ ％ 用 于 交 通 领 ７ 域 ，这 部 分 与施 耐 德 电气 联 系少 一 些 。 而 其 他 领 域 如 工 业 、基 础 设施 、民用 住
耐德电气决定 ， ２ ０ 年开始 ， 从 ０８ 所有 中 帮助 用 户 “ 用其 效 ，尽 享 其 能 ” 善 。
决 方案。
２０ 年 ・ ９ ０８ 第 卷
第６ 期 １ ５ １
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企 业
Ｅｔｒｉ ｎ ｐｓ ｅ ｒｅ
下 一 步 ，施 耐 德 要 做 的是 ，倾 听 客 以使客户很方便地实现对用 电情况的监 德 电气可能 配合 政府 的主 管部 门将非 户的需求 ，以提供给客户更加简单 、更 控 。此 外 ，Ｅ Ｓ也是 一 个控 制 能 源 使 ＭＣ
同时 ， 耐 施 形成 了优势互补 ，以进一步实现其在产 贴上 施 耐 德 电 气 品牌 ，会 增 强 用 户 对产 到 最优 化 的 使用 能 源 的 部 署 。 德 电气还可以通过不断地推广节 能的措 品及服务领域的新跨越 。 ０ ８ ， ２ ０ 年 进军 品购 买 的 信 心 。
效 方案 ，能够实现 ３ ％的能源节省。 ０ 做到节能增效 ，施耐德 电气提 出 ，
施耐德电气以可持续发展和创新为核心的企业文化
施耐德电气以可持续发展和创新为核心的企业文化在当今快速发展的世界中，企业面临着持续发展和创新的巨大挑战。
然而，施耐德电气作为一家具有全球影响力的电气设备制造企业，一直以来都将可持续发展和创新作为其核心价值观和企业文化的重要组成部分。
本文将对施耐德电气以可持续发展和创新为核心的企业文化进行探讨。
一、可持续发展的理念施耐德电气深知可持续发展对企业的重要性。
可持续发展是指在满足当前需求的同时，不损害未来世代满足其需求的能力。
施耐德电气将可持续发展理念融入到企业战略中，努力平衡经济发展、社会责任和环境保护三者之间的关系，从而实现长期可持续的增长。
二、可持续发展的实践为了落实可持续发展的理念，施耐德电气采取了一系列具体举措。
首先，在产品设计和制造过程中，施耐德电气注重节能和环保。
通过引入先进的技术和创新的产品解决方案，施耐德电气在减少能源消耗、降低碳排放和减少资源浪费等方面取得了显著成果。
其次，施耐德电气积极参与社会公益事业，关注员工福利和社区发展，致力于构建和谐的社会环境。
此外，施耐德电气还与供应商和合作伙伴紧密合作，共同推动可持续发展的实践。
三、创新的重要性施耐德电气深知创新对企业发展的重要性。
创新是企业持续发展的动力源泉，也是提高企业竞争力的关键要素。
施耐德电气将创新理念贯穿于企业文化的方方面面，鼓励员工敢于创新、不断提出新的想法和解决方案。
施耐德电气致力于构建创新的组织文化，通过创建开放的创新平台和推行跨界合作，促进不同背景和专业的人才之间的交流与合作，以推动创新的发展。
四、创新的实践为了践行创新理念，施耐德电气持续加大研发和创新投入。
施耐德电气与高校、研究机构等展开广泛的合作，共同开展科研项目，并通过合资、并购等方式寻求外部创新资源。
施耐德电气还鼓励员工积极参与创新活动，并设立奖励机制，激励员工提出创新思路和创意方案。
通过这些举措，施耐德电气成功地推动了一系列技术创新和产品创新，实现了市场竞争的领先地位。
UPS品牌及市场分析
UPS品牌及市场分析一、引言UPS（Uninterruptible Power Supply）是指不间断电源的缩写，是一种能够在电力中断或者波动时提供暂时电力供应的设备。
本文将对UPS品牌及市场进行详细分析，包括市场规模、竞争格局、品牌定位和市场趋势等方面。
二、市场规模根据市场研究公司的数据，全球UPS市场规模在过去五年中持续增长，估计未来几年仍将保持稳定增长。
2022年全球UPS市场规模约为100亿美元，估计到2025年将达到150亿美元。
市场增长的主要驱动因素包括电力供应的可靠性要求提高、信息技术的快速发展以及对数据中心和通信网络的需求增加等。
三、竞争格局全球UPS市场竞争激烈，主要的竞争对手包括施耐德电气、艾默生电气、台达电子、爱普生、飞利浦等。
这些公司在技术研发、产品质量和市场渠道方面具有较强的竞争力。
此外，一些本土企业也在不同市场中崭露头角，如中国的华为、英国的APC等。
市场竞争主要体现在技术创新、产品性能和价格上。
四、品牌定位1. 施耐德电气（Schneider Electric）施耐德电气是全球率先的UPS供应商之一，其品牌定位为高端市场。
该公司的UPS产品在可靠性、性能和安全性方面具有较高的声誉，被广泛应用于数据中心、医疗设备以及工业自动化等领域。
施耐德电气通过不断的技术创新和全球化的市场战略，成功建立了强大的品牌形象。
2. 艾默生电气（Emerson Electric）艾默生电气是另一家全球知名的UPS供应商，其品牌定位为综合市场。
艾默生电气的UPS产品覆盖了各个细分市场，包括工业、商业和住宅等领域。
该公司通过提供灵便的解决方案和优质的客户服务，赢得了泛博客户的信任和好评。
3. 台达电子（Delta Electronics）台达电子是一家来自台湾的知名UPS供应商，其品牌定位为中低端市场。
台达电子的UPS产品在性价比方面具有竞争优势，广泛应用于家庭办公、小型商业场所以及个人电子设备等领域。
TCL收购德国施耐德ppt分析
成立全职并购后整合小组， 2． 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作
公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团 队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL 带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分 析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德 员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层， 帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们 的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。
其一是，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制， 其一是，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决 条件。 条件。包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，
也是最先实现了较为彻底的制度变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业 剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不 例外。早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个 全新的国际控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的 上市公司一致。
并购后的挑战
TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导 TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。 跨国并购施耐德公司也存在较大风险 致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高， 致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高， 以及研究开发方向选择失误。并购后， 以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素 依然存在。更主要的是， 依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于 劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产， 劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产， 这种优势便会丧失殆尽， 这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会 的抵制。因而， 的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源 为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 的战略服务 TCL面临的一个长期难题
施耐德电气的竞争优势
施耐德电气的竞争优势施耐德电气集团将自身定位为“全球能效管理专家”，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。
致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐德电气2009年的销售额为158亿欧元，拥有100,000名员工。
自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气在中国已走过20余年的历程。
20余年的时间让施耐德电气深深扎根中国，并且与中国经济发展的脉搏共同跳动，在中国取得了飞速的发展。
施耐德电气的竞争优势集中体现在“多样化”，以及采取以创新和差异性为基础的果断而自信的增长战略。
“多样化”的策略使施耐德电气形成了一套业务模式，通过一系列广泛、始终如一的简易、联网产品和设备及多样化的营销渠道使其与竞争对手区别开来。
企业文化的多样性：施耐德电气集团的特别之处还在于充分利用具有多国文化背景的员工团队。
不论在哪个国家，企业各国籍员工都可以轻松融入。
通过提供富有刺激性的挑战、令人振奋而又多样化的晋升途径，施耐德电气吸引了大批顶尖人才，企业的人力资源政策侧重于人才的国际流动、发展、培训和高报酬，使施耐德电气成为员工工作的乐园。
市场渠道的多样化：施耐德电气与客户和合作伙伴之间培养了一种亲密、持久的关系，以尽可能准确地满足他们的需求。
经销商、系统集成商、承包商、盘厂和指定经销商占公司销售额的大部分。
施耐德电气高度关注这些合作伙伴所具有的战略价值，他们能够扩展和丰富企业的销售和技术网络。
另外，施耐德电气也直接向众多终端用户销售产品。
关注全球战略客户和OEM 也是企业销售策略的关键部分。
专家技能的多样性：施耐德电气引进许多新的业务活动，它们一方面是公司核心业务——电力与自动化管理的完美补充，另一方面也能为企业提供新的发展动力。
这些新的业务包括：终端配电、建筑自动化和安全系统、安全电源以及高增值服务（包括咨询、场地和设备审计、现场和远程维护与管理及能源损耗的估量与优化）等。
TCL兼并施奈德
TCL兼并施奈德、汤姆逊和阿尔科特施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购。
收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。
因此，收购的意义，广告效应胜过利润效应。
2003年11月，TCL以$5.6亿将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台，TCL占合并企业股份的67%。
合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题.李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。
对于TCL来说，可以不收购Thomson、阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险。
并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但时机回来了，当然要抓住。
针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产品进入。
TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题。
集装箱运输与国际多式联运
《 海牙规则》规定承运人的责任期限是从货 物装到船上时起至货物从船上卸下时止，即 “ 钩至钩”原则。而集装箱运输下 ，承运 人接货和交货的地点往往在距离港口很远的 内陆货运站或货主仓库，所以集装箱提单将 承运人的责任期限从海上向两端陆地做了延 伸， 规定为 “ 从收到货物开始至交付货物时 止” 。责任期限的延伸对承运人运输和保管 货物提出了 更多的要求，但这对集装箱不成 问题， 集装箱能有效保护货物并便于装卸和
1 集装箱运输与国际多 式联运的 发展
1921 年集装箱由美国人发明并最早使用 在美国纽约铁路运输总公司，英国人也不甘 落后，他们于 8 年后，即 1929 年开始了英 国至欧洲大陆海陆直达集装箱联运。但这些 局部的、小规模的使用，并没有使得集装箱 发挥引人注目 的作用。2 世纪5 年代美国铁 0 0 路采用了将载有集装箱的半挂车装载到平车 上的驮背运输，实现了汽车门到门运输，这 是公路和铁路集装箱联运的开始。这种联运 使集装箱运输的优越性得以充分展现， 0 年 在1 时间里，该种运输方式使货运量增加了6 倍。但这还只是集装箱在多式联运中发挥重 要作用的一个开始。19 5 6 年，美国泛大西
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集装箱运输与国际多式联运
薛贵明 (石家庄铁路运输学校 河北石家庄
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摘 要: 这篇文章从集装箱运输的发展开始，论述了 集装箱运输与国际多式联运的关系，并进一步阐述了国际多式联运的优势及对 全球贸易的重要性。但是由于存在技术方面的原因，存在不同国家对集装箱运输有着不同的海关制度等原因，集装箱运输和国际多 式联运也存在一些阻碍，这些阻碍尚需要一定的时间和措施来扫除。 关键词: 集装箱运输 国际多式联运 中图分类号: U l 文献标识码 : A 文章编号: 1672一 1(2007) 12(b )一 379 0239一 02
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施耐德公司品牌战略研究
如何在激烈的市场竞争环境下，企业取得持续的发展和辉煌,品牌是决定商战成败的关键因素之一。
现代经济竞争，从某种意义上说，就是品牌竞争。
品牌是企业的生命和核心,也是企业综合素质的表现。
本文是在国内学者研究的相关成果基础上,以定性的分析方法,综合运用管理学、社会学、系统学等科学理论知识,广泛采用理论规范与实践分析相结合,以发现问题，分析并解决问题，得出结论的逻辑顺序来进行的。
本文共分为六章，基本内容包括：第一章绪论部分，对本文课题的研究目的和意义进行了介绍。
第二章文献综述，介绍了目前品牌管理国内外的研究现状和品牌及品牌管理相关的文献综述，为后续论文打下理论基础。
第三章介绍了施耐德电气（中国）公司的品牌管理现状以及目前存在的问题及原因，并对行业竞争对手的品牌管理做了分析,从中对施耐德电气(中国)公司的品牌管理有借鉴的经验。
第四章对施耐德电气(中国)公司的品牌管理做出了规划。
从公司内部的层面上对品牌的理想特征进行了描述，又从公司外部消费者的层面上对品牌的愿景和核心价值观进行了描述。
第五章针对公司在品牌管理方面所存在的问题和所做出品牌管理的规划,笔者从个人的角度提出了品牌管理改进的建议。
第六章有针对性地得出对我国本土企业品牌管理有用的启示,使我国本土企业对品牌的管理,能从中有所借鉴,在打造和培育企业自有品牌的时候能灵活运用。