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卓越管理者的辅导与激励技巧21

卓越管理者的辅导与激励技巧（1）

一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”

a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”

b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资

c. 反思：

1、公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。员工技能公司要教导开发，要量化差距。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、员工（干部）技能可分三个部分：

1、本身具备的

2、公司开始教导的

3、每一年新增加的

三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

卓越管理者的辅导与激励技巧（2）

一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。

a. 反思：

1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b. 建议作法：建立“辅导员”制度?、员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。

b.辅导的公式:观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导

c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

四、技能是教出来的，不是悟出来的。领导是个教练，是跟员工一起成长的。

高管是发现问题的。

五、辅导有两层意义：

1、积极地

2、消极地

六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。

七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

八、一般主管没有好好地辅导手下，因为：

1、没有时间

2、不想改变现状

3、怕面对他人

4、不了解手下的工作。

九、员工（干部）在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。所以要进行针对性的检讨、教育。

压力来自于明确的要求。

十、员工（干部）的养成，从三个方面着手：

1、学科（基本理论语实务/本国与外国语文）

2、术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

3、人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）

十一、公司应编制“行为规范”。对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

卓越管理者的辅导与激励技巧（3）

辅导是靠整个组织和整个系统的力量；用集体的力量约束一个人，效果特别的大

一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1、正确的观念

通才主管带领专业部属

●辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示

范演练+陪同作业+追踪

●“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成。但每一个阶段都必须

包括步骤、方法、检验、追踪。

2、瓶颈

很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

3、建议做法

公司筹备的商学院或培训中心

各单位部门自设的训练班

QCC（品管圈）

直属主管或辅导员

二、1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理（每一个部门就代表一个功能）

2、编教材的步骤

（1）教材取材自公司过去的运营操作事例

（2）教材依功能/级别/任务编辑

（3）教材应定期修正

（4）教学中心应收集反馈意见

3辅导手册必须注明

（1）重点

（2）建议方法

（3）其他参考资料

目视化（眼睛看到了就会相信）

卓越管理者的辅导与激励技巧（四）

辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

正确观念：

●取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

●鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

●“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

考核物料的人要考核他的时间观念

考核生产的人要考核他的标准流程

考核检验人员要考核他的品质坚持

考核物流人员要考核他的渠道思想

考核销售人员要考核他的热情

考核财务人员要考核他的细心

瓶颈：

●左脑与右脑思考不同，需要补救

●每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的

“考核方法”和“辅导重点”。

建议：

1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）。

2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色呼唤”，让他们实际操演。