卓越管理者的辅导与激励技巧.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧余世维
第一章面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期：面试难免存在偏见。
偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。
——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折；* 善于回复等。
三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以，面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！* 避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。
卓越管理者辅导和
第二部分：激励
习惯上：
不要总是固定地与少数人交流。（圆心原理） 不要当烂好人 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因 不要整个会议只听到你一个人得声音（官阶大而后讲；话题 分组，做好笔记；问题先放下去）
第二部分得考核方式 货币性尽量考虑到每一个部门或个人 非货币性的教育应有一个长期构想 以轮岗得方式将每一个员工放在最适当得职位 调整劳逸不均的工时分配 不应给予干部过多的特权，甚至是包庇纵容 指派任务，要检查应有的资源与能力。你需要什么支持么？
第二部分：激励
生活上：
带下属到外面用餐或喝下午茶（人在轻松的环境下 谈问题） 观察下属是否有异常行为，含难处。 赠送一些小礼品，尽量满足每个员工的个别需求 随时随地关怀或赞赏。
第二部分：激励
作业上：
主动询问员工的工作问题或瓶颈（事先准备好问题；做好笔 记） 建议“无事不谈”良好沟通管道（时间/地址/方式） 与员工共同探讨问题，并让他参与你的决策工作 调整你和员工得配合时间 适当地授权或分权（分享制定决策过程不等同于分享过程）
卓越管理者辅导 和激励技巧
第一部分：辅导要领
概念：人力资源就是“人财”
不仅仅是“人才”
注：当代企业激烈的竞争归根到底是优秀人才的竞争
第一部分：领导要领
正确观念：
1、以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪” 2、员工的技能可分为两个部分：本身学习（占三分之一）的； 公司教导的（占七分之一）— 但是每一年都要有新增加的部 分（本公司今年比去年进步在哪些地方；明年比今年改善在 哪里地方） 3、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”（不断学 习，时常反思检讨）
卓越管理者辅导与激励技巧(2012最新版)
瓶颈
• 一般主管没有好好地辅导手下因为 （1）没有时间 （2）不想改变现状 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。 • 员工（干部）在技能上表现不佳或不 能令人满意时，公司没有针对地检讨， 他们也没有压力。
建议做法
1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导 员考核。辅导员包括[按主要顺序] （1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行部门人员。
辅导+激励
（ Coaching + Motivation ）
杨胜 天津工业大学 校团委 电话：83955122
人力资源就是“人财” （ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。
正确观念
• 以前是“职务薪”，后来是“绩效 薪”，现在是“技能薪”（Skill –based Pay）。 • 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的（2）公司开 始教导的（3）每一年新增加的。 • 在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
QCC（品管圈）（日本马自达/ 意大利工匠茶会）
直属主管或辅导员（韩国三星辅导长）
2. 教学中心应编制辅导教材（手册）。 （1）教材取材自公司过去的运营操作 事例 （2）教材依功能/ 级别/ 任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见。
3. 辅导手册必须注明 （1）重点（Key Points） （2）建议方法（Good Ways） （3）其他参考资料（References）。
激励模式Ⅰ —— 你自己 发散出一种激励效果。
【态度上】 从容地处理一些突发状况或紧 迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或 压力。 安静地面对一些浮躁的措施或 行动。
【工作上】
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 对下属的工作不要不闻不问， 任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立 刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫 下属加班，把他们累垮。 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不 兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。
卓越管理者的辅导与激励技巧学习
Part
04
卓越管理者的辅导与激励技巧 的学习与发展
学习辅导与激励技巧的重要性
提高团队绩效
促进个人与组织共同成长
通过辅导和激励技巧，管理者能够激 发团队成员的潜力，提高团队整体绩 效。
通过辅导和激励，管理者能够帮助员 工实现个人目标，同时推动组织目标 的实现。
增强员工归属感
有效的辅导和激励能够增强员工对组 织的归属感，提高员工的工作满意度 和忠诚度。
和组织发展。
THANKS
感谢您的观看
双重激励，有效提高了员工的工作积极性和整体业绩。
02 03
案例二
某团队领导者通过与团队成员共同制定明确的目标，并给予及时的反馈 和认可，成功激发了团队成员的内在动力，实现了团队的高效协作和卓 越表现。
案例三
某企业家通过与员工分享公司的成果和未来的发展前景，让员工感受到 自己是公司发展的重要一环，从而激发了员工的归属感和责任感，提高 了公司的整体竞争力。
物质激励
提供合理的薪酬、奖金、 1
福利等，满足员工的基本 需求。
竞争激励
4
营造良性竞争氛围，激发 员工的竞争意识和进取心 。
精神激励
2
给予员工认可、表扬、晋
升机会等，激发员工的内
在动力。
目标激励
3 设定明确、可实现的目标
，激发员工的自我实现欲 望。
激励的实践与案例
01
案例一
某公司通过设立员工奖励计划，对表现优秀的员工给予物质和精上的
辅导的步骤与流程
评估
了解员工当前的工作表现和潜在 能力。
跟踪与评估
定期评估员工进步，调整辅导计 划，确保目标的实现。
规划
制定个性化的辅导计划，明确目 标和行动计划。
《卓越管理者的辅导与激励》心得体会1.doc
《卓越管理者的辅导与激励》心得体会1 《卓越管理者的辅导与激励》心得体会首先，当知道自己能够有幸聆听《卓越管理者的辅导与激励》这门课程的时候，就让我感到无比地欣喜和荣幸，由衷地感谢贾总能够把如此重要的学习机会给我，让我有机会和中国著名的演说家对话，获取世界最前沿的管理思想，让我的思想受到启发和点化，心灵得到洗礼和净化，学习的欲望得到充分地调动并越加强烈。
虽然仅仅一天的培训，时间很短暂，信息量很大，全神贯注的我也难以将所有的内容和思想消化和溶解，但是就像余世维博士所说，他的很多话触动了我，震撼了我，启迪了我，必将对我今后的思考和行为产生深远的影响。
不知我浅薄的思想能够理解和悟化到何种程度，可我结合自己年轻的阅历和身边的事例，还是略微有一些心得可以与大家分享。
一、辅导什么先从余世维博士开篇时候的一句话说起，他说道：“今天要讲的辅导，其实也就是对于员工的自主性、思考性、职业化态度的辅导。
”这一句话真是字字珠玑，“自主性”、“思考性”、“职业化态度”，每个词都像是对现状的总结性概况。
所谓“在其位谋其职”，每个普通员工和他们的管理者是一样的，在自己的岗位上就要自主承担起相应的责任，能够做到为事情的结果负责，而目前责任感的缺失是很多员工共性的问题。
一个项目上的中层领导向我形容过这样一个事情，某个楼号的某个节点的施工产生了错误，当他在现场受到甲方和监理责备的时候，隶属该项目部主管这一楼号的员工居然在后面发笑，表情好似隔岸观火看笑话，自己完全置身事外与之无关，当时这名领导自然是十分气愤与痛心。
我认为产生了工作上的错误，对项目造成了损害，作为负责这项工作的管理者，可先不管问责于谁，本身对这个错误产生自责和愧疚感，自我检讨，总结教训，这才是最主要的。
进了公司需要的是一种与项目共荣辱的主人翁意识。
哪里有什么需要改进的地方应该自觉学习去完善。
其实不少员工是缺乏主人翁意识的，缺乏了这种意识就会导致逃避和推卸责任，没有责任自然行为被动，自主性相应缺乏。
余世维 卓越管理者的辅导与激励技巧
6.调整劳逸不均的工时分配。
7.不应给与干部过多的特权，甚至包庇纵容。（迟到，外面花钱报销，等，待遇好的，要求也要严格）
8.视状况实施弹性工作时间——
a尖峰时刻
b4-40制度
c怀孕或家庭危机处理。
9.指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人
3.人格培养（一个领袖要具备七个性格：第一个是沉稳，第二个是细心，第三个是胆识，第四个是积极第五个是大度，第六个是诚信，第七个是担当。）
对人辅导两个方面：积极引导，消极规范。
（三）辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力（不是一个人辅导，要全体参与，关键是养成一个习惯，这样的约束力是很大的）
a，培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店
作业：1.主动询问部属的工作问题和瓶颈。（要注意观察，任何一点变化都可以拿来问问）
2.建立”无事不可谈“的良好沟通管道（时间，地点，形式）（时间要确定，比如定一个确切时间。地点要随意，这样不会让员工感到有压力感，不一定在自己的办公室。形式也不是都在办工作旁，一起吃饭是、一起游玩时等都可以。）
1.没有时间（自己定，自己挤时间）
2.不想改变现状（是指本来制度对某些人是有益的，不愿意改革）
3.怕面对他人（不要让手下抓住你的小辫子）
4.不了解手下的工作
#员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力（一定要有针对性，怎样做，达到什么样的标准等等，详细些。给员工说话是不要说空洞的话）
2.货币性的津贴、补助、红利、（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人。（把平均工资乘以1.1、2就差不多了 ，高薪养懒汉。
卓越管理者的辅导与激励技巧
卓越管理者的辅导与激励技巧
卓越管理者的辅导与激励技巧可以分为以下几个方面：
1. 建立积极的工作氛围：卓越管理者应该营造一个积极的工作氛围，让员工感到愉快和受到尊重。
这可以通过定期沟通、鼓励团队合作和奖励员工的成绩来实现。
2. 明确目标和期望：卓越管理者应该为员工设定明确的目标和期望，并确保他们了解自己的角色和责任。
这样可以激励员工为实现目标而努力工作，并提供必要的支持和资源。
3. 提供有效的反馈和指导：卓越管理者应该定期向员工提供反馈和指导，以帮助他们了解自己的工作表现和发展需求。
这可以通过定期的绩效评估和一对一的面谈来实现。
4. 激励和奖励员工：卓越管理者应该认可员工的成绩和努力，并给予适当的奖励和激励措施。
这可以是口头表扬、奖金或晋升机会等，以激励员工继续努力工作。
5. 培养员工的能力和发展：卓越管理者应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识。
这可以通过内部培训、外部培训或提供导师指导等方式来实现。
6. 建立良好的沟通和合作关系：卓越管理者应该与员工建立良好的沟通和合作关系，鼓励他们积极参与团队活动，并给予他们发表意见和建议的机会。
这可以通过定期的团队会议和开放式沟通渠道来实现。
最重要的是，卓越管理者应该了解每个员工的个人需求和动机，并为他们创造一个支持和激励他们实现个人和职业目标的环境。
管理者激励与辅导能力提升.doc
管理者鼓励与辅导能力提升管理者鼓励与辅导能力提升第一节是者的角色认知和主要职责；老师问什么是管理？下面的人各抒己见，答案不一。
作为管理者我们要弄清楚管理是什么？通俗解释：管理就是让下属好好的干活，让别人好好配合。
管理就是把复杂的简单化。
往往我们会遇到下属不好好干干活怎么办？首先要从自己找原因。
最伟大的能力是影响力。
全球影响力50商业思想家：柳传志，王石入围。
说实话对于这两个人物我很陌生，王石是深圳万科股份董事长；柳传志联想集团主席；接着讲柳传志的管理方式：1.建班子:找到正确的人2.定战略：决策-》选择：选择正确的事3.带队伍：把事情做正确。
中层管理六大角色：1.执行者（领航者）2.资源管理者：选人，遇人，用人，留人，送人；选人很重要；3.队长兼教练4.规划师（设计师）5.布道者：传播正常的价值理念；6.下属的学习典范：重要性（治国）；合格的管理者做好哪两件事情？1.扮演好自己的角色2.履行好自己的职责；在企业里选人很重要。
怎么样选人？1.认同2.互补：知识，经验，性格3.认真，负责，感恩，敬业，有团队精神等；老师说某些大企业在选人的上面是花费了很大精力，最近的炒的比拟火的小米手机，雷军在招人这块是花功夫的。
选对了人，组建的团队，公司的迅速开展前进。
结合我们公司情况，需要引进人才啊。
一个好的管理者要做好四件事情：哪四件呢？1.说给下属听2.做给下属看3.指导下属做4.鼓励下属干；对于扮演角色认识：知道自己所扮演的角色，并想尽一切方法，扮演好这角色，因为你想要的一切都和安息息相关，把自己的工作当成自己的事业并且永远比别人多做一点。
现在来讲缺少这样的角色意识。
老师教给我们强化意识的三个方法：1.记忆法2.提醒法3.暗示法：走到公司门口：默念1演出开始了2每天都是正式演出，不能马马虎虎3我只有演好这个角色，才能有时机演后面的角色；老师举例王宝强，他演的《士兵突击》的主人公许三多角色深入人心。
第二讲目标确实立和方案的执行；这节我听的非常认真，我现在遇到这样子的困惑；不知道怎么列目标和方案；茫然啊。
卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧1 卓越管理者的辅导与激励技巧我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。
孙中山先生尝言：“国者人之积，人者心之器。
”当属至理。
迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。
顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。
事实上，培训工作可概分为三个层次：（1）管理思想的启发（2）管理工具和方法的推介（3）管理效果的追踪惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。
我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。
由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。
要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。
内容提要：第一部分辅导一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
卓越管理者的辅导与激励技巧
作者简介余世雄，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。
美国哈佛大学企业管理学博±后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任旦本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。
1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》等。
本书简介很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
那么，应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 在这里，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
目录第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念职务薪、绩效薪、技能薪的不同拥有技能受人尊重在实践中不断增长技能技能薪的考量 技能薪推行中存在的现实瓶颈瓶颈一：对员工技能没有评量．说不出“差距”瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 有关推行技能薪的具体建议建议一：对公司的技能进行分类拆分建议二：把对技能的具体要求说清楚建议三：对员工的技能差距进行量化第二章 通过辅导主动提升员工技能员工技能应在辅导中提高辅导员工要主动辅导包括积极的引导和消极的规范辅导要按“日程表”有计划地进行辅导要随时、随地、随人、随事地进行技能辅导中存在哪些瓶颈瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨提高辅导主动性的具体建议建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核建议二：从三方面人手对员工进行辅导建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化第三章 技能辅导需要整合系列动作技能辅导中需要整合的动作辅导需要利用公司组织的整合影响力通才管理者带领专业部属辅导是一系列的连续动作辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成整合辅导动作中存在的瓶颈瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材对技能辅导进行整合的具体建议建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构建议二：辅导中心应编制辅导教材建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料第四章 技能辅导要灵活使用技巧有效辅导需要技巧鼓励员工主动要求辅导以辅导推进“改善行动”辅导技巧使用中的瓶颈瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导有关辅导技巧的具体建议建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯建议五：新老干部交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力建议七：对人的栽培是要花代价的建议八：辅导中要注意指正错误的方式建议九：找到最佳方案前，先启动“次佳方案” 建议十：大家一起交流第五章 激励模式一：管理者个人对员工产生激励 态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发状况或紧急事件沉稳应付一些棘手的人事或压力冷静面对一些浮躁的措施或行动 工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖对下属工作不要不闻不问真相不明时不要对下属训话不要随意让下属加班不要乱开空头支票不要经常开会不要朝令夕改 行为上：整洁、积极、文明注意服装、仪容注意声调、步伐注意形象、坐姿注意精神状态第六章 激励模式二：管理者与员工互动产生激励 生活上：互相关怀、个别满足带下属到外面用餐给加班的上司带些点心观察下属行为是否异常尽量满足员工的个别需求随时随地关怀或赞赏作业上：主动沟通、互相配合主动询问部属的工作问题让下属参与决策工作让下属知道管理者对他的工作期许调整与部属的配合时间适当地授权或分权习惯上：赏罚公平、公开交流不要总是与固定的少数人交流不要当“滥好人”不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因开会不要搞“一言堂”第七章 激励模式三：调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合提干要依据公平合理的考核结果货币性的激励工具要考虑到每个部门与员工非货币性的激励工具应有长期构想“轮岗”制帮助员工找到适当职位调整劳逸不均的工时分配不应给干部过多的特权根据实际情况实施弹性工作时间 指派项目的同时指定支援人力 从“改善”到“改革”的过程 环境上：关注环境与关怀员工相结合注意工作环境的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意饮食、盥洗、休憩、阅览空间的有效设计注意员工安全 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合提供快捷可行的投诉通道举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动定期对员工进行心理辅导增强“公司文化”的凝聚力组织有挫折感的员工（干部）交流座谈对新员工进行辅导重要目标阶段完成时组织Happy Close支持带薪休假插图摘要书摘插图 第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念人才的价值体现在技能上，对人才价值的肯定应该体现在技能薪上。
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卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得4 心得体会——卓越管理者的辅导与激励技巧公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。
但信息量较大,仅用了３个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。
我们常说:“一次培训,哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”,本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下:从学习的课题来看:卓越管理者的辅导与激励技巧,所以从两方面进行总结:辅导、激励。
一、辅导1、“为什么要辅导?”，我从学习中找到了答案:员工是公司的资产和资本。
所谓资产,是指能为公司创造效益;所谓资本,就是有与同行业其它公司竞争的本钱。
如果从这点出发,严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习,掌握了有效技能,能为公司创造效益,能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。
2、“怎样辅导员工?”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。
辅导=观察行为+发现差异＋与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练＋陪同作业+追踪。
在之之前,我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际,凡事都事无巨细。
但通过这次的学习,对照我自已的做法，我充其量能做到第5步,还有3步是我没有考虑到的,也是我今后需要完善的。
从辅导的内容来说，不管哪个方面,哪个专业，应该做到:“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。
只有我们最了解自已的公司,而且公司成立时间也不短,也犯过不少错误。
从我们设备管理方面来说,全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备,用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。
从辅导的推广形式来说,辅导要靠公司去推。
我们公司各种培训安排不少,参加人数不可谓不多,但总结时常说的一句话就是:效果不好。
为什么会这样呢？因为培训是被动安排的,不是主动要求的。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
卓越管理者辅导与激励技巧
员工问题诊断及解决方案设计
问题识别
通过观察、沟通和调查等方式， 及时发现员工在工作中遇到的问
题和困难。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本原 因，以便制定针对性的解决方案。
解决方案设计
根据问题性质和员工需求，设计个 性化的解决方案，包括培训、指导、 心理辅导等。
辅导过程中员工心理把握
建立信任
与员工建立良好的信任关系，让 员工感受到关心和支持，提高辅
团队建设与协作能力增强
通过团队建设活动和协作训练，管理者更加注重团队合作 和沟通，促进了团队凝聚力和整体绩效的提升。
未来发展趋势预测及挑战分析
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远程工作和数字化管理
随着科技的发展，远程工作和数字化管理成为趋 势，管理者需要适应新的工作方式，掌握数字化 管理工具，提高管理效率。
员工多样性和包容性
未来工作场所将更加多元化，管理者需要关注员 工多样性，营造包容性的工作环境，激发不同背 景员工的潜力。
持续变革和创新能力
面对快速变化的市场和竞争环境，管理者需要具 备持续变革和创新的能力，带领团队不断适应新 的挑战和机遇。
持续学习成长计划制定
定期参加专业培训和研讨会
管理者可以定期参加行业内的专业培训和研讨会，了解最新的管理理论和实践，不断提升 自己的专业素养。
导效果。
激发动力
通过鼓励和激励，激发员工的内 在动力，提高员工自我解决问题
的能力。
关注情绪
密切关注员工的情绪变化，及时 给予安慰和支持，帮助员工调整
心态，积极面对挑战。
03
激励机制设计与实施
激励理论概述及实践意义
激励理论简介
阐述激励理论的基本概念和原理 ，包括需求层次理论、期望理论 、公平理论等。
卓越管理者的辅导与激励技巧余世维学习笔记.doc
卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维学习笔记8余世维哈佛大学企业管理博士后研究华人首席管理学家牛津大学国际经济博士后研究美国诺瓦大学公共决策博士辅导：第一单元：人才人才与人财区别中国的三代企业家第一代像张瑞敏、柳传志、王石、任正非等技工贸起家的第二代靠服务与创业像阿里巴巴的马云，像江南春、马化腾、盛大陈天桥第三代正在诞生中的能整合全球资源的制造--- 服务---资源整合观念：职位薪绩效薪技能薪（最重要的）香港机场世界排名第一名港口世界排名第一名半岛酒店世界排名第一名国泰航空世界排名第三名港龙航空中国排名第一名在欧美日有技术是最重要的员工（干部）的技能可分为三个部分：1.本身具备的2.公司开始教导的3.每一年新增加的哪一个更重要每一年新增加的在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
重塑知识性组织德国的奔驰和宝马双B 全是技术技能薪的基本要素：1.工作的内容是“技术单位”（Skill Units），而不是工作职位。
2.评鉴技术的熟练度，并给予证照。
3.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
4.几乎不考虑员工年资技能薪并不需要考虑年资瓶颈：1.公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）“。
2.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
我们中国人对他员工说他的技能不好建议：必要的基本技能、必须技能扩充部分深化部分量化距离英语缺陷口语不足总结：要有量化的考核第二单元：（1）辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部)的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们在解答。
把他的生产力和执行力不断地提高过度的重视人本人性重视度假Annual leave过度的重视人际关系不可以高管不应每天坐在办公室里坐在房间不是办法问题不是你进来找你，而是你去发现的第一节：沃尔玛世界五百强干到39个经理一定会赶到门市采购物流员工创造非凡问题对员工不太重视重视点不同（2）辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们在解答。
试析卓越管理人才激励方法.doc
试析卓越管理人才鼓励方法对卓越管理人才进行鼓励研究，其实就是对其需求进行研究。
以下是提供的试析卓越管理人才鼓励方法，供大家。
随着社会主义现代化建立的不断开展，科技不断进步，市场竞争愈来愈剧烈，这种竞争最终表达在人才的角逐上，企业对人才素质的要求愈来愈高。
因此，当务之急是加强人才管理，谁拥有一支卓越的人才队伍，谁就有了成功的根底，这是企业管理创新的核心。
人既是管理的手段，又是管理的内容;既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。
因此企业能否成功留住卓越管理人才，充分发挥其应有的作用，成为企业管理工作的重要局部;建立和实施鼓励措施，激发、调动其工作的积极性，激活人力资源，使边际努力最大化，这是企业持续开展和赢得竞争的关键。
什么是卓越管理人才?卓越管理人才是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及人际关系的人才，是具有很强组织能力和交际能力的人才，是兼具实践性、创造性、对象性、层次性、效益性，五性合一的综合型人才。
也可以说，卓越管理人才是经济管理人员中的佼佼者。
他们不但了解为什么做、怎么做，更能准确地掌控和应对行为的变换。
什么是鼓励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)做出了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的鼓励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”有效地鼓励会点燃工作者的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
什么是鼓励理论?它包括内容型鼓励理论：注重研究影响行为的变量的性质，主要答复影响人的行为的因素;过程型鼓励理论：主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清他们之间的相互关系，并在此根底上预测或控制人的行为，这类理论主要有期望理论，目标理论和强化理论;状态型鼓励理论：是从需要的满足与否或状态来探讨鼓励问题，主要有公平理论和挫折理论;综合鼓励理论：试图将各种鼓励理论归纳起来，克服各个鼓励理论的片面性，从系统的角度结合人的行为鼓励过程探讨鼓励问题。
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卓越管理者的辅导与激励技巧21卓越管理者的辅导与激励技巧（1）一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c. 反思：1、公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
员工技能公司要教导开发，要量化差距。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、员工（干部）技能可分三个部分：1、本身具备的2、公司开始教导的3、每一年新增加的三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
卓越管理者的辅导与激励技巧（2）一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a. 反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：建立“辅导员”制度?、员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
四、技能是教出来的，不是悟出来的。
领导是个教练，是跟员工一起成长的。
高管是发现问题的。
五、辅导有两层意义：1、积极地2、消极地六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。
七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
八、一般主管没有好好地辅导手下，因为：1、没有时间2、不想改变现状3、怕面对他人4、不了解手下的工作。
九、员工（干部）在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
所以要进行针对性的检讨、教育。
压力来自于明确的要求。
十、员工（干部）的养成，从三个方面着手：1、学科（基本理论语实务/本国与外国语文）2、术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）3、人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）十一、公司应编制“行为规范”。
对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。
卓越管理者的辅导与激励技巧（3）辅导是靠整个组织和整个系统的力量；用集体的力量约束一个人，效果特别的大一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1、正确的观念通才主管带领专业部属●辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪●“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成。
但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2、瓶颈很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3、建议做法公司筹备的商学院或培训中心各单位部门自设的训练班QCC（品管圈）直属主管或辅导员二、1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理（每一个部门就代表一个功能）2、编教材的步骤（1）教材取材自公司过去的运营操作事例（2）教材依功能/级别/任务编辑（3）教材应定期修正（4）教学中心应收集反馈意见3辅导手册必须注明（1）重点（2）建议方法（3）其他参考资料目视化（眼睛看到了就会相信）卓越管理者的辅导与激励技巧（四）辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
正确观念：●取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
●鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
●“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
考核物料的人要考核他的时间观念考核生产的人要考核他的标准流程考核检验人员要考核他的品质坚持考核物流人员要考核他的渠道思想考核销售人员要考核他的热情考核财务人员要考核他的细心瓶颈：●左脑与右脑思考不同，需要补救●每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
建议：1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）。
2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色呼唤”，让他们实际操演。
3、模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样4、信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）。
5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。
6、利用团队的影响力。
（1）培养团队文化（共同价值观）（2）发放团队奖金（3）考虑团队制裁卓越管理者的辅导与激励技巧（5）1、激励，最简单的定义：调动员工干部的积极性。
2、激励模式一：你自己发散出一种激励效果。
3、态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
4、工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖。
对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。
不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。
5、不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
不要经常开会。
不要朝令夕改。
7、行为上：注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象坐姿。
卓越管理者的辅导与激励技巧（6）1、激励模式二：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
2、生活上：带下属到外面用餐或喝下午茶。
给上司带一些可口的恶点心或营养食品。
观察下属是否有异常行为（采取适当措施）。
包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。
赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。
3、作业上：主动询问部署的工作问题或瓶颈（困难）。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。
与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。
4、让部属知道，你对他们在工作上有何期许。
调整你与部署的配合时间。
适当地授权或分权。
5、习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流。
不要当烂好人。
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
不要整个会议（议）只听见你一个人的声音。
卓越管理者的辅导与激励技巧（7）卓越管理者的辅导与激励技巧1卓越管理者的辅导与激励技巧辅导：人才资源就是人财不仅仅是人才。
1、正确的观念：以前是职务薪后来是绩效薪，现在是技能薪。
员工的技能可分为三部分：1、本身具备的2、公司开始教导的3、每年新增加的有效技能：在市场中可以与人竞争的技能补充：技能薪的基本要素a、工作分析内容是技能单位，而不是工作职务b、鉴定技术的熟练度并给予证照c、薪水变动不一定与职务变动挂钩d、几乎不考虑员工年资国内操作的瓶颈：一、公司对员工的技能没有评量，说不出差距。
二、很多主管自己本身的技能就可能不足，对下属的技能养成也没有什么贡献。
建议做法：1、将技能分为①基本部分②扩充部分③深化部分2、对每一个部分的技能都要明确的说明3、量化员工的技能差距辅导是像一个教练一样，主动的提升员工的生产力或执行力，不是等他们有问题了在去解答。
1、正确的观念：积极的发展，消极的规范。
2、辅导不是散漫的前进而是按日程表有计划的推进。
3、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随时教育而且人人有责。
国内操作的瓶颈：一、一般主管没有好好的辅导下属，因为：①没有时间②不想改变现状③怕面对他人④不了解手下的工作。
二、员工在技术上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对的检讨，他们也没有压力。
建议做法：一、建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核，辅导员包括（按主要顺序）：①直属上级②资深员工（干部）③外聘顾问或技师④其他平衡部门。
二、员工干部的养成从三个部分着手：①学科（基本理论与实务以及本国和外国语言）②术科（机工操作、文书、档案、简报、绘图、制表、谈判等）③人格培养（沉稳、细心、积极、胆识等）。
三、公司应编制“行为规范”——对所有的言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等多做一些说明并要求员工遵守甚至内化。
辅导是一系列的动作甚至要利用整合影响力。
1、真确的观念：通才主管带领专业部属，其原理就想乐团指挥一样。
辅导=观察行为+发现差异+与员工对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
“行动方案”可以划分几个阶段逐渐完成，但每个阶段必须包括步骤、方法、检查、追踪。
国内操作的瓶颈：一、很多公司对员工的辅导缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
二、员工辅导教材未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
建议方法：一、公司筹备商学院或培训中心，各个部门自设的训练班，QCC （品管圈），直属主管或辅导员。
二、教学中心应编制辅导教材：①教材取材自公司过去的运营操作事列②教材依功能、级别、任务编辑③教材应定期修正④教材应收集反馈意见。
三、辅导手册必须注明：①重点②建议方法③其他参考资料。
四、目视管理辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧才能做的更好。
1、正确的观念：取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他效果要大10倍。
“改善行动“可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
国内操作的瓶颈：一、左脑和右脑思考不同，需要补救。
二、每一个职位都要有它的真正目的，所以对每个主管或部属也都应该有不同的考核方法和辅导重点。
建议方法：一、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模型。
二、偶尔可以利用角色扮演或角色互换，让他们实际操作。
三、模范医院的临床实习，就像母鸡带小鸡一样。
四、信任之时不要忘记查证，也就是随时紧盯。
五、主管新旧交接时，应有一些任期交叠的时间并且留下备忘录。
六、利用团队的领导力：①培养团队文化②发放团队奖金③考虑团队制裁。
七、以人力资源会计原理，计算辅导的投入产出效益。
八、指正错误的方式非常重要如口气、对比、次数量化、先关怀、拉高层次。
九、不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动次佳方案。
十、多利用辅导工具或其他方法如参观、敏感度训练、发表会、事件调查分析。
激励：自己身上散发出一种激励效果：态度上：①从容地处理一些突发状况或紧急事件②沉稳地应付一些棘手的人事或压力③安静地的面对一些浮躁的措施或行动。