林肯电气案例分析
激励案例及分析
3 你认为这种鼓励系统可能会给管理层带来什么问题？
任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊 端也就逐渐呈现出来。林肯公司的鼓励系统以消费率和本钱意识为 核心，长期以来非常有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量 均稳定增长、进步，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估 系统，却形成了很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦 虑感，也给管理层带来了一些问题：
公司自1958年开场一直推行职业保障政策，从那时起，他 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也 相应要做到几点：在经济萧条时他们必须承受减少工作时间的 决定；而且要承受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具本钱和消费率意识，假设工人消费出一个不合标 准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否那么这件产 品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞 争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人 还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于消费率的进步。 据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总 体消费率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率 最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被?财福?杂志评 为全美十佳管理企业。
而棕熊的蜜蜂那么不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的 花蜜，蜜蜂互相合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然 后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的 花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞 到局部好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危互相拆台的地步。
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂 箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂
Lincoln林肯电气组织行为学案例-英文
Assignment FormCourse: Organizational BehaviorInstructor:Homework: Lincoln Electric Co. caseName: StellaStudent ID No.:Class:STUDENT DECLARATIONI declare that this assignment is my own work, which all sources of reference are acknowledged in full and it has not been submitted for any other course.Signature:…………………… Date:…………Case Study : Lincoln Electric Co.Lincoln Electric Co., which was established in 1895 by John Lincoln, has been one of the leading companies which produce arc welding products, and it competes with Miller Electric Manufacturing for the NO.1 position in welding machines. The mother company in US contributed mostly for the succession. However, during the global expansion, some area experienced failure. For example, German operation lost US$1 million every two weeks in1992. After restructuring of international operators, Lincoln is still a profitable company.What specific factors lead to the success?What lead to the succession of Lincoln? Two main factors must be concerned. First one is the strategy of high quality. The high quality made some giants such as General electric and Westinghouse exited the industry. Second one is the reward structure, which supports the company’s strategy. “High Quality Strategy”relies on quality controlling, skilled workforce, advance technologies and high work ethic, etc. Here, I am going to analyze how the reward structure worked.Reward StructureFirstly, Lincoln set up piecework system in 1914. There are two main issues for this system. First one is the piecework standards. If the standard is unfair, workers will have low work ethic and the company can not make sufficient good quality products. In order to solve this issue, Lincoln established time-study department and employees can challengethe piecework standards. Second one is how to keep the high quality of the products. Under the piecework system, employees are more tend to produce quickly. In order to solve this issue, Lincoln set up a tracking system that can track back to individuals, and workers must rework faulty pieces in their own time. As a result, the piecework system not only can increase the productivity, but also keep high quality of the products.Secondly, Lincoln introduced year-end bonus in 1934 and has a stock purchase plan. In order to encourage workers to produce high quality products, one of the four assessing criteria for the production employees is “Quality”, which is evaluated by the quality assurance department basing on the tracking system. Another one criteria of “Ideas and Cooperation” encouraged all the employees, like a brainstorm, to find a way to improve the output of the company. This brainstorm can help the company to increase the productivity and quality of the products. Also, the size of the bonus also depends on the company profits. For the stock, by 1925 Lincoln introduced stock ownership plan. This plan can increase the competitiveness of the company because it is one of the first plans in US. In 1996, more than 60% of the US employees owned shares. Employees feel more related with the company and have higher work ethic to fulfill the strategy of the company. With the piecework and bonus, workers are among the highest-paid workers in the US.Lastly, other intrinsic rewards also increased the sense of belongingness. First one is the employment guarantee policy. Lincoln secured at least 30 hours of full-time work for the employees with three or more years tenure. Second one is the feedback system. Thepresident runs the meetings with the Employment Advisory Board to discuss the issues of concern to the employees every two weeks. Third one is the training and promotion system. For the training, Lincoln Electric Welding School was founded in 1916, and employs some production support workers, who are paid on hourly basis. For the promotion, Lincoln followed “promoting form within” policy for decades. Forth one is the no paid holidays and sick days. The company helps employees to access to collective health insurance plans and the sick days are not related to the bonus review. Last one is helping the employees with the ad hoc situation even the he or she is resigned.All the rewards shown above can help a company success in the market. It is not always suits to different area. For example, in Germany, Lincoln faced the strong unions and illegality of piecework. So Lincoln needs to find another way to solve the issues for different country.“Lincoln Way” in ChinaShould Lincoln way be implemented in China? In my opinion, China should implement the Lincoln way. When implement the reward structure, we are facing some issues. However, the advantages overcome the disadvantages.Firstly, the piecework system, it is obviously can encourage the productivity and quality. In China, many companies already use this system and made a succession. The issue is that the piecework standards should be set up carefully. In China, most of the companiesin this industry are producing low-end products. It is hard to find reference standard in other companies. As a result, we need to spend some time to do the evaluation job.Secondly, “Bonus System”can “Stock ownership”can wok well in China. A good example is Huawei Technologies Co.Ltd which keeps the employees with high work passion. Also, in China, the policy of employees holding high percentage of the stock is rare. If Lincoln introduces this policy, the competitiveness can be increased.Lastly, other rewards like employment guarantee policy, feedback system, training and promotion system, and no paid holidays and sick days are all can increase the sense of belongingness. One obstacle is the feedback system. Chinese people are not familiar to give suggestion and judgement as US people. In this case, at the beginning of the bonus assessment, we should lower the requirement level of the “Ideas and Cooperation” criteria. Then we build up an encourage culture and increase the level later.From the advantages shown above, we should implement the “Lincoln Way” in China.。
案例分析(现代管理学)
•案例应用林肯电气公司林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题：1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分）2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分）3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）。
推荐-林肯电气公司附录资料 精品
示例1弧型焊接弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。
弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。
在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。
公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况示例3：林肯电气的定价与生产率记录示例4：詹姆斯对管理的观察●有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。
有更多的激励手段比金钱更有效。
BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
●如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。
工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。
工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。
任何管理人员会吗？●经理非常关注公司不间断的利润的需要。
显然这对工人也同样需要。
管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。
这很不公平。
●高效率意味着用更少的工时去做一份工作。
如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
●如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。
如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
●大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。
结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
●到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。
●经理们应巧妙地对待熟练工人。
如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。
●工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。
工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。
如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚激励制度在现代企业管理中起到至关重要的作用，它能够激发员工的潜能与忠诚，提高员工的工作动力和效率。
本文将通过分析林肯电气公司的激励制度案例，探讨该公司如何成功地激发员工的潜能与忠诚，进而带来企业的可持续发展。
一、强调员工认同感林肯电气公司注重培养员工对企业的认同感。
他们通过制定有挑战性的目标，并向员工明确传达企业的核心价值观，让员工理解企业的战略方向和目标。
同时，公司高层领导定期与员工进行沟通交流，鼓励员工发表意见和提出建议。
这种开放的沟通氛围可以让员工感受到自己的价值和作用，增强对企业的认同感，进而激发员工的潜能和忠诚度。
二、建立公平激励机制林肯电气公司建立了公平激励机制，确保员工的付出得到相应的回报。
公司通过制定明确的绩效评估标准和奖励机制，将员工的表现与薪酬挂钩，使员工有明确的目标和动力去提高工作效率。
此外，公司还建立了员工参与决策的机制，让员工在制定目标和政策方面有一定的话语权。
这种公平激励机制激发了员工的积极性和创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
三、提供良好的发展机会林肯电气公司提供良好的发展机会，使员工可以不断学习和成长。
公司鼓励员工参加培训课程和专业讲座，提供职业发展规划和指导。
此外，公司还鼓励员工参与创新项目和跨部门合作，为员工提供广阔的发展平台。
这种注重员工发展的文化，使员工在工作中感受到成长和进步，激发了他们的潜能与忠诚。
四、强调团队合作与激励林肯电气公司注重团队合作与激励。
公司鼓励员工之间的合作与交流，营造良好的团队氛围。
在团队中，员工可以相互借鉴和学习，共同完成任务。
此外，公司还鼓励团队成员之间的互相激励，通过设立团队奖励和荣誉制度，激发员工的竞争意识和合作意识。
这种团队合作与激励机制有效地促进了员工之间的凝聚力和忠诚度。
五、关注员工福利和生活品质林肯电气公司注重员工福利和生活品质的提升。
公司提供完善的福利制度，如健康保险、休假制度等，关心员工的身体和家庭福祉。
激励案例及分析
部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团 队精神尤显突出。
林肯电气公司的按件计酬与职业保障
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形 成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于 生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工 资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅 速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收 入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也 相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的 决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标 准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品 就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争 性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还 因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。 据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总 体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率 最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志 评为全美十佳管理企业。 案例思考题 1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
林肯电气公司的激励
案例 2：林肯电气公司的激励制度在 1992 年 7 月的最后一个星期五下午， DonaldF.Hastings成为林肯电气公司的董事长和首席执行官，兴奋（经过 38 年的奋斗终于达到职业生涯的顶峰）还不到半个小时，他就得知了一个令人震惊的消息：公司在欧洲、亚洲、拉美的经营部门亏损巨大，以至林肯公司可能拖欠贷款，并可能无法支付公司在美国本土员工的年终奖金。
尽管美国国内经济疲软，但是林肯公司在美国的经营状况却很好。
公司的 3000 名美国工人预计将得到共计 5000 万美元的年终奖金。
由于这笔奖金是公司成功的生产经营活动的基础， DonaldF.Hastings 知道，如果正在拖欠贷款的话，公司可能无力支付这笔奖金，但是，如果不支付这笔奖金，则可能导致整个公司面临解体。
为了理解这份奖金为什么如此重要，你必须了解有关公司的一些状况。
林肯电气公司是由John.C.Linclon 在 1895 年创立的，总部在美国的克利夫兰市。
几十年来，公司一直在弧焊产品的生产制造居于世界领先地位。
19 世纪 50 年代，美国有 50 多家弧焊产品生产制造商在进行竞争，今天只有 6 家主要的生产商生存下来。
大多数的公司，包括 GE、西屋电气公司都撤出了这一业务领域，主要的原因就是林肯公司以有竞争力的价格和出色的客户服务，出售高价值、高性能的产品。
公司也制造工业用电动马达，但是弧焊产品是支柱业务。
1992 年，弧焊产品的销售占到公司8.53 亿美元销售总额的87%以上。
林肯公司在构成这一业务核心的消耗品上，占据美国市场的40%份额，在机械设备市场上和米勒电气制造公司共同位于市场领先地位。
林肯公司的激励机制是把奖金与产品件数联系起来。
即根据工人生产的产品件数，而不是以小时或年薪来支付每一个工人的工资。
生产工人按件计酬，没有最低小时工资。
员工在为公司工作 2 年后，就可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的利润、员工的生产率和业绩。
管理学案例分析
案例一：（1）根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？答：合适，将姚成由厂长改任公司副总工程师，是符合他本人的特点和公司的发展需要的。
1.管理者最基本的三项技能是技术技能、人际技能以及概念技能。
首先，人际技能是指成功地与别人打交道并与比尔沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同人际关系的能力。
厂长这个职务需要总揽全局，统筹兼顾，在人际处理方面的要求很高。
但姚成一贯不苟言笑，不和属下亲近交流，大家都不愿意和他接近。
他手下的干将也始终没有发挥多大的作用，工作没有什么积极性。
由此可见他较缺乏人际技能，并不适合需要广泛交往的厂长这个职务。
其次，技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
姚成是名高级工程师，属技术专家型领导，一直在钢铁厂搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，对钢铁厂的生产情况极为熟悉，工作也勤勤恳恳，一丝不苟。
这说明他在节能技术方面有着过硬的技能，并有着严谨的研究态度和工作态度，副总工程师是主抓节能降耗工作的职务，对技术和人品要求都很高，十分适合姚成。
2.管理是科学性和艺术性的统一，要求管理活动除了须遵循自身特点和客观规律外，更应具备灵活性和技巧性。
姚成工作上一丝不苟，但又有些僵化保守，不够灵活；而且缺少人情味，缺乏对员工的关心与激励，技巧性也比较欠缺，所以不适合厂长这个职务。
3.综上所述，根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是合适的。
（2）对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求？林征会成为一名合格的厂长吗？答：1.厂长的领导素质应包括思想素质、业务素质和身体素质等方面。
思想素质指厂长应有强烈的事业心、责任感，有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，扎实细致，戒骄戒躁，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，密切联系群众，多为群众办好事；业务素质是指厂长必须懂得生产技术方面的基本知识，掌握本行业的科研技术发展方向，懂得各方面知识，与时俱进，能充分调动资源，协调人与人的关系；身体素质指必须有强健的身体，充沛的精力。
林肯电气公司的模式case
林肯电气公司的管理模式“我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。
”这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。
林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。
在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。
在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。
林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。
在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。
公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。
公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。
公司的历史林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。
1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。
他们兄弟的技能和兴趣是互补的。
John 是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。
James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。
林肯公司是在他的观念下建立起来的。
1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。
John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。
他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。
他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。
”到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。
因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。
随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：林肯电气：困难时期的员工激励
【薪酬体系与核⼼⼈才激励】案例点评：林肯电⽓：困难时期的员⼯激励林肯电⽓：困难时期的员⼯激励处于财政危机中的企业常常⾯临艰难的抉择：是缩减员⼯⼯资开⽀，还是以其他⽅式缓解财政困难，同时保持员⼯的奖励⽔平不变呢？我们⼀起来看看百年⽼店林肯电⽓是如何做的吧！【关键词】员⼯激励企业⽂化电⽓⾏业1992年7⽉，百年⽼店林肯电⽓⾯临着海外扩张过快的⼀系列困局。
在⽣死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新⾛上正常发展的道路？关键抉择虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不⾜以填补欧洲等国际市场的亏空，公司⾯临两难局⾯：如果延续通⾏半个世纪之久的激励机制，则资⾦不⾜，触及银⾏债务底线；但如果不采⽤，则将⼠⽓⼤减，企业威信下降，对企业发展更为不利。
抉择之难经过调研分析，新CEO唐纳德。
哈斯廷斯认为，公司困局的第⼀原因是海外扩张过快，⽽新并⼊的海外业务不能给公司带来预期的利润。
公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂⽽分散的国际机构的经验是⾸要问题。
公司经理⼈不知道如何运作海外项⽬，也不懂得如何让异国⽂化与公司⽂化相得益彰。
在公司由15⼈组成的执委会中，12⼈是公司内部提拔的，他们要么是⽬前林肯电⽓的⾼管，要么是创始⼈家族的成员。
⽽这12个⼈当中，没有⼀⼈具有国际运作的经验。
董事会⾥⾯，包括CEO本⼈在内，不曾有⼈对过度的海外扩张提出过质疑，所有⼈都主观地臆想，既然林肯电⽓在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地⽅的发展也不在话下。
还在总裁任上时，唐纳德就发现了⼀些可能引起⿇烦的征兆。
欧洲的业务⼈员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲⽬乐观，因此在预算上也⼒求与之匹配。
但是，他们在乐观情绪下制定的⽬标总是可望不可及，现实和⽬标的差距甚⼤。
更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理⼈中，没有⼈会在意这种差距。
⼤家继续乐观，尤其在预算的问题上。
⽽现实中，欧洲的经济衰退⽐想象的还糟。
因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。
另外，欧美⽂化差异很⼤，在美国中部城市克利夫兰的⼯⼚，⼯⼈⼀周可以做⼯43.58⼩时毫⽆怨⾔；⽽在欧洲，包括⼀向以严谨著称的德国，⼯⼈⼀周最多⼯作35⼩时。
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成本低 效率高 最大化的利用有效的空间
林肯电气公司的生产方式
三、生产方式的缺点
工人的劳动强度过大，容易疲倦，甚至会降低生产效 率 缺乏必要的仓储和物流中心不利于管理物料和快速且 灵活地供应货物
林肯电气公司的案例分析总结
管理政策的互补配套
——林肯公司管理模式的神奇之处
管理模式涉及到了战略、薪酬激励、职业发展、培 训、现场管理、领导风格和企业文化等方方面面， 孤立地看每一个政策，都是有利有弊，但互补匹配、 有机结合就可将弊端降到最低。
林肯电气公司的案例分析
第二组 李利斌 李惟佳 李宁 郭维君
案例分析提纲
一、林肯电气公司的概要 二、林肯电气公司的独特的激励机制 三、林肯电气公司的管理方式 四、林肯电气公司的组织与人事政策 五、林肯电气公司的市场拓展方式 六、林肯电气公司的生产方式 七、林肯电气公司的案例分析总结
林肯电气公司的概要
林肯公司的组织与人事政策
二、人事政策的优点
人员和职位双公开，做到公平选拔 内部晋升不仅给员工较大的职业发展空间，也保障了 公司人员的稳定性和忠诚度 拥有个性化的员工培训体系，打造多面手员工
林肯公司的组织与人事政策
三、人事政策可ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ存在的问题
过于刻板的选拔制度(不录用名校毕业生) 过于忽视管理者和员工的培训 过于扁平化的组织结构可能会造成组织的运行效率
很少从外部雇佣有经验的人员和高学历人员林肯公司的组织与人事政策二人事政策的优点人员和职位双公开做到公平选拔内部晋升不仅给员工较大的职业发展空间也保障了公司人员的稳定性和忠诚度拥有个性化的员工培训体系打造多面手员工林肯公司的组织与人事政策一市场拓展方式特点拥有无可匹敌的生产线拥有顶尖的销售人员重视客户的每一项需求林肯公司的市场拓展方式二市场推广方式所带来的收益更易于公司产品的销售更易于取得客户的信赖销售员获得最佳的激励林肯公司的市场拓展方式一生产方式的特点一数量较少的工人进行高速有效的工作二创新的工厂布置原材料从工厂的一端输入成品从另一端输出
林肯电气
案例一：林肯电气1992 年 7 月最后一个星期五，下午五点零一分，我就任林肯电机的董事长及执行长，我在林肯服务了三十八年，现正到达我事业生涯的巅峰，但我的兴奋只持续了整整二十四分钟。
下午五点二十五分，我正在走廊与人谈话，财务长艾利斯・斯摩利克(Ellis Smolik)向我走来，说:「我得到一些坏消息。
我们刚收到欧洲的营运数字，很糟，非常糟。
它们在六月份几乎亏损了七百五十万美元，那表示我们将必须提列第二季亏损，我们将因无法偿还贷款而对银行违约。
」一个小时半后，在开车回家的路上，我对刚刚得知的是感到非常苦恼。
我们在美国的利润尚不足以抵销在国外的亏损，虽然欧洲是我们最大的问题所在，我们在拉丁美洲及日本的事业亦在亏损，我们必须提列当季合并损失约一千二百万美元。
公司成立至今九十七年来，我们从未出现过合并损失，我们可以想象当地报纸的标题会出现:「林肯电机执行长在上任二十四分钟内即出纰漏。
」那是我最漫长的一夜，我几乎未曾阖眼，事实上，大约两年后我才享有一夜好眠。
接下来的一个星期，我藉由与欧洲经理人及美国负责国际业务人员的对话确认了危机的规模。
当我询问他们是否有可能尽快逆转时，他们显得很悲观，因为在欧洲，第三季因休假及工厂停工之故，是传统上最淡的一季，因此他们预期会有更糟的状况。
此外，没有迹象显示我们在拉丁美洲及日本的问题将减轻。
我们的财务状况显然将雪上加霜。
我的思绪快转到十二月，我们已排定到时将发放年度激励奖金给美国的员工，尽管景气疲软，我们在美国的营运尚佳，美国的三千名员工预期将领到总额五千万美元的奖金。
若我们无法还偿，我们大概也无法支付这笔奖金，若不支付奖金，整个公司将因此而解体。
为了了解奖金为何如此重要，必须先了解一些公司的情况。
林肯电机是约翰・林肯(John C. Lincoln)于1895年所创立，而制造工业一直是公司的灵魂与重心。
数十年来，林肯市世界上电弧焊接(arc-welding product)产品的领导厂商。
管理心理学案例分析
管理心理学案例分析:一、激励理论——林肯电气公司如何激励员工?问题讨论:1.你认为林肯电气公司运用了何种激励理论来调动员工的积极性？答:该公司主要应用了期望理论来调动员工的积极性，还用到了部分的激励保健理论及公平理论.期望理论指出个人努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力.在这一点上林肯电气公司做的很好。
他们设置了奖励制度、职业保障政策等.这样将组织个性化，满足了公司员工的需求，使他们获得了该有的利益，满足了他们的期望.他们还制定了高度竞争性的高度竞争性的绩效评价系统，形成一种有压力的氛围,提高生产率。
这种制度很好的确保了绩效评定结果与奖励之间的明确关系.同时也用到保健理论来消除员工的不满意因素。
经济萧条与不景气他们却没有辞退任何员工,这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感,从而更激励他们加倍努力工作。
还有生产工人工资采取按件计酬,同时公司的奖金制度有一整套计算公式，这样在某种程度上体现了公平理论，以激励员工更积极的投入工作中。
2。
为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工？答:因为对于员工来说，他们所关注的是自己所付出的是否与所得的成正比，是否能够得到安全感以及是否处于一种公平的竞争环境中.而这些员工所关注的问题林肯电气公司都能给他们很好的保障，生产工人按件计酬的计件制度很好的保证了员工一定程度上的公平性，职业保障政策很好的保证的员工对于这份工作的安全感，让他们可以没有顾虑的为公司工作，奖金制度及高度竞争性的绩效评价系统则能让他们可以所得与付出成正比，且很好的施压来激励员工认真工作。
这些都有效地激励了员工.二、领导理论——华为总裁任正非的特质问题讨论：1.通过上述案例，你认为任正非具有哪些领导特质?答：任正非有以下这些领导特质：1)聪明，学习能力强.他成绩优异，做出了许多创造发明，能够很快的学会产业管理技术，并且十分成功.2)战略眼光强，远见卓识.在选择公司发展领域,他目光独到，帮助公司在市场上占领着十分有利的地位。
OB英文案例翻译版：林肯电气公司和黄金定律
OB（组织行为学）全英文案例翻译，呕心沥血之作，无论是案例本身还是这个案例背后透露的管理学信息，都是值得好好一读的！林肯电气公司和黄金定律“您是不是在想方设法地研究如何提高公司的生产率？”这是《福布斯》在1982年7月份的一篇文章中提出的问题，“那么别去日本取经了，去克利夫兰吧！”位于克利夫兰的这家公司名字叫林肯电气公司，是世界最大的生产电弧焊接设备的公司。
这家公司的工人在全美国是生产效率最高、薪酬最好的，很多工人一年可以挣8万美元之多。
早在19世纪30年代，这家公司就开始形成“利润分享”的制度，且50年代开始就推行了就业保障政策；这家公司的情况被编写进哈佛大学商学院的案例教材中；通用汽车的执行官们也曾经造访这家公司，并研究学习他们在管理上的激励政策。
虽然也面临铁锈地带的一些问题(注：曾经很繁荣、现已衰败的传统工业区，人们称之为“铁锈地带”，汽车城底特律是美国东北部传统工业“铁锈地带”的代表)，但是这家公司却做到了连续54年盈利。
然而很讽刺的是，当林肯电气公司在《福布斯》杂志上崭露头角的时候（“这是一家把工人的利益置于股东利益之上的公司，却使得资产净值盈利率达到19%”，杂志编辑詹姆斯认为这简直是一个奇迹），这家公司却陷入美国经济大萧条后最糟糕的衰退中。
能源行业、农场用品行业、汽车行业……“所有的客户群都在同一时间陷入低谷”，林肯电气公司的总裁Donald Hastings回忆起当时的情况感慨万千，“这是前所未有的！”公司的本土销售急剧下滑了40%，1981年到1983年，销售额从3.7亿下滑至最低的2.2亿美元。
此时此刻，要不要颠覆公司一直以来的传统，林肯电气公司面临一个艰难的抉择。
从1958年起，林肯电气公司就有一个成文的就业保障政策，这项政策保证所有的工人至少可在公司服务两年，且每周工作30个小时（注：这个翻译不确定，会不会是：保证在公司服务两年以上的员工可以每周工作30个小时？），现在是不是到了该抛弃这项政策的时候了？慎重的决定“是的，我们考虑过这个问题，但是我们最终做了一个慎重的决定，我们决定不解雇我们的员工，即便他们在公司服务不到两年。
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战略实施与国际化-------林肯电气公司案例林肯电气背景：林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。
林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。
该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。
最大的好处在于员工个人能力的发展。
持有股票让员工感觉自己是公司的主人。
员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。
基本工资率会尽可能转换为计件工资率。
计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。
以正式工作评估确定的基本工资率影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量，可靠性，意见与协作，产出”。
评估得分高低直接与员工年终红利相联系付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。
培训与教育：新聘员工需接受短期的轮岗岗位培训，然后融入年工资体系。
激励系统与其他组织要素的关系是：激励系统对于人事的影响：公司重视内部培训和对人才的长期培养，内部晋升制度让员工在工作中表现出最佳工作效果。
公司上层对人事问题很关注，包括员工的薪资确定和去留。
激励系统对于市场营销的影响：公司选拔技术背景的毕业生，培训他们学会焊接，设备，冶金学的知识，并经历生产线流程，了解熟悉产品的整个生产过程，通过亲自演示的方式，推行公司的产品销售。
销售人员的报酬是工资加提升，他们努力工作获得物质和精神的满足感。
激励系统对制造环节的影响：员工受到激励，在很少休息状态下高速并有效的工作，提高制造效率。
创新性的工作流程使得原材料从工厂一端进入后不经停留就被运输到工地上被加工成产品从工厂另一端输出。
工厂的工作就如一条流水线，由于工人的积极配合，这样的流程避免了很多中间材料的处理成本。
而且降低成本和制造合理化的一个关键因素是一个产品最初形成的时候便在产品设计工程师与工艺部门间随着产生。
它对林肯的竞争战略实施的作用包括：林肯公司战略数十年保持不变，即以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。
管理者相信，其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。
在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，年底分红接近年薪的100%，这也是公司战略与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。
2）林肯电气的国际化为何遭受挫折？你从中得到什么启示？在国际化挫折导致公司巨额亏损时，美国公司员工的奖金还要发放吗？应如何进行？答：林肯电气国际化遭受挫折的原因：一，收购前对收购行为本身以及对被收购对象的经营状况缺乏足够的理论和现实论证。
林肯电气主要是美国经营的企业，在当地拥有坚实的市场基础，非常依赖本地市场并且业绩发展稳定良好。
当泰德成为公司主要管理者后，他将林肯定位于一个国际公司全球企业，快速的收购了一架意大利的切割设备制造商。
另外由于竞争对手ESAB进军美国市场引起林肯电气的担忧，所以林肯电气快速充分进入欧洲和拉美市场要与ESAB抗衡。
随后在威廉掌权的5年内公司在全球范围内大肆扩张。
结果却是海外工厂很多都是业绩亏损的，公司花费大量购买成本却不见成效。
只能靠美国工厂的生产销售创造的利润来弥补海外工厂的损失。
二，董事会和管理团队缺乏国际化管理经验。
公司在决定扩张以及如何扩张的决策中，董事会没有给与很多反对意见，完全管理层一家之言，董事会中包括前任经理和家族成员，缺乏国际管理经验。
公司海外扩张的管理对林肯电气是个极大的挑战，已经超过他们管理和技术水平的极限，包括公司在海外市场遇到困境的时候，从美国派去的人难以力挽狂澜。
三，缺乏对跨文化之间差异的足够认识。
林肯管理层在收购海外工厂的时候，想当然认为在美国工厂成功实施的极力举措完全可以复制到海外工厂的管理中，结果却是在欧洲的劳动文化中，计件计酬和奖金体制非常受到敌视。
海外工厂工作激进型不高，懒散，怠慢，给林肯的管理带来麻烦。
而且比如在德国，当地企业只购买德国工厂生产的产品，导致林肯电气海外欧洲市场工厂的产品在德国的销售遇到困境。
四，缺乏对宏观经济发展趋势的敏感认知。
公司在大肆扩张的时候正是海外经济发生萧条的前夜，当时经济繁荣，价格上涨，林肯公司花了大价钱买的企业在之后的经济萧条中大幅贬值，包括德国统一造成欧洲经济二战以来最萧条时期到来，林肯电气高价收购的德国工厂发挥不出该有的生产能力和水平。
五，对财务支持估计不足。
林肯公司以前一直以自己依靠来自经营的流动现金流支撑经营并发给公司现金奖励为骄傲，很少借债，管理层比较厌恶借债。
由于海外扩张众多海外工厂出现亏损，而且收购的高价格，以及要支付员工年终奖，林肯公司资产负债比甚至出现过70%左右。
林肯电气没有对公司海外扩张战略做好相应的财务准备，导致出现险情。
启示：一，进行国际化扩张，首先要考虑好对于自己公司未来愿景是否相匹配。
企业要依照自己描绘的路线前进，不能为了抗衡对手的策略而临时改变自己的策略，这样会付出高昂的成本。
需要在扩张之前，考虑到目标的经营状况，市场情况，人员情况，财务状况，是否是个性价比高的买卖，是否能够和现有经营形成良好协同效应。
如果1+1《2，那还不如不收购。
二，公司的竞争优势是与时间，地点，人物等高度关联，不是一成不变的。
在既有企业取得成功依仗的竞争优势未必适用于彼时彼地，尤其是海外扩张的时候，能够做好后期的整合，是收购成功与否的关键。
国家间，地域间的文化差异的协调和整合更是其中难啃的骨头。
在作出收购决定的时候需要请教专业机构对可行性进行充分论证。
三，海外扩张需要做好相应的人，财，物的储备，尤其是人才的准备。
如果没有合适的人，一切资源都是零散的，无序的，优势也会变成劣势，是资源浪费，成本的消耗，耽误企业的发展，甚至会因为没有适合的管理者，导致整个扩张战略失败，进而伤及本地已经成功的业务而一败涂地。
盲目扩张绝不可取。
四，一旦发现以收购目标经过各种尝试仍然无法摆脱困境，不如对其进行处置。
不能让一只老鼠坏了一锅汤，长痛不如短痛。
真正有能力的管理者是善于做出令人痛苦的决定。
及时掉头避免更大陷阱产生。
在国际化挫折导致公司巨额亏损时，美国公司员工的奖金还要发放，发放的方式：美国公司员工的奖金还是要发放，首先管理层的错误不应该员工来买单，战略失误导致公司亏损，这不是美国员工的错误，美国公司的业绩还是很好的，而且还要靠美国工厂的业绩去弥补海外的亏损，如果不发奖金造成员工生产积极性下降，将是可预见的灾难。
其次，林肯公司给员工高额工资和奖金的名声在外，这是一个企业多年形成的好的形象，也是能够吸引预留人才的一个重要方面，如果因为公司亏损就不发奖金，公司形象会受损。
再次，如果在公司亏损时候仍然能够履行公司承诺，那对员工是一种除了金钱之外的激励，大家会更加团结一致，共同度过困境，这是一种战略性的举措。
发放的方式，考虑到公司的困境，林肯电气可以与员工协商分阶段发放年终奖。
年底发一部分，到第二年中再发剩余部分，这样能够缓解困境。
3）在全球化和新技术时代，林肯的战略和激励系统应如何调整？为什么？答：林肯电气的战略在全球化和新技术时代可以做些调整，比如1.通过增加产品的技术程度，对客户的方便程度的差异化，可以提高销售价格，一份钱一分货。
2.通过改进公司的售后服务水平，来提高产品价格，在新竞争环境，很多时候在产品差异化不大的情况下，服务水平成为一锤定音的要素。
3.公司可以适当多元化发展，与焊接工艺相关的行业领域可以考虑进入，增加新业务模式新利益增长点，规划未来十年后企业的发展方向。
4.可以考虑战略联盟，增加海外工厂产能利用率，分工协作，将更多精力用于创造高附加值的环节。
5.要增加空降兵管理者的人员比例，新鲜血液增加新的创意，提高整个公司的管理水平，内部晋升有时候产生惯性思维和定势思维，不利于企业长远发展和多元化发展。
激励系统可以做出以下调整:1.金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司要维持并创造更多的软性优势留任员工。
比如给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。
2.随着竞争激烈程度加强，应该增加员工获得激励奖金的难度。
这样能激励员工不断努力。
尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。
3.按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的终旨。
工作要一张一弛，松弛有度。
按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的损伤。
4.根据不同工厂所在地区的社会文化和劳动习惯，制定不同的激励制度，因地制宜。
5.公司成为了公众公司，对于激励奖金的发放要有明确数据可查询，所以激励指标要更加量化和可衡量。
6.公司董事会和管理层要签署合同，定期换届，高管的激励措施应该与公司业绩紧密挂钩。