组织变革与压力管理

组织变革与压力管理
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品
为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产 品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数 字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星 主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随 机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取 内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动 数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有 不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首 位。
尹钟龙的三步走
第一步，削价大量出售已有存货，并积极回收 应收账款
第二步，对三星电子的核心业务进行了重组
第三步，进行三星集团创业以来规模最大的企 业裁员， 三星电子管理层裁员30%，非管理层 裁员35%
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分析：
（1）卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来 流动资金;
（2）对公司的业务进行重组有助于应对市场变化 ，更好的适应市场；进行裁员，可以提高员工生产 积极性，可以提高企业的竞争力;
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• 乔丹，领导班子中最博学多才的人，喜欢思考 ，有些内向，说不清他担任什么职务，大家只知 道他的绰号叫“教授”，但董事长对他比较信任 ，遇到难解的问题总爱请他先去琢磨。
• 领导班子中还有两个喜欢辩论数据的人；一个 不喜欢数据一听有数据的大篇大论就会睡着的人 ；一个不喜欢数据但一听数据就点头表示自己懂 这些数据的人；还有两个自以为是，喜欢居高临 下发号施令的人。
（2）但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程” 策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最 短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发 成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他 公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本 +专利金支出)也远低于同业。
（3）此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均 成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成 本效益。
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面对金融危机，三星的大变革
• 1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭 • 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日
• 从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是 公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重； 拥有过多的非核心资源。
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
1、愿景： 为企鹅王国开发新的生存空间和 发展领域
2、策略： 企鹅王国应舍弃现有的冰山，转 移到新的安全的冰山的解危思路。由于全 球气候变暖正在持续，他们还提出当新的 冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次 集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感 建立领导团队
知识管理的含义：安排和 分配组织中集体智慧的过 程，以保证恰当的信息在 恰当的时间到达恰当的人 那里。
开发电脑网络和数据库， 方便需要信息的员工得到 信息 激励信息提供者 激励员工来分享信息
小调查
1、你有压力吗？ 2、你压力大吗？ 3、你有哪些压力？ 4、你怎样看待这些压力？
三、压力的来源与应对策略
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
四、案例 《冰山在融化》
——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对 企业的运营却很有启迪。因为全球化 竞争已使企业的脚下成为了随时会融 化和崩塌的冰山。”
.
---张瑞敏
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企鹅王国中的变革
• 领导班子——“十人集团”
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技术的变革
• 一切研发项目都只能从零做起(阶段0)
以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时 间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术 领先者的距离；
• “反向工程”
通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学 习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向 ，正是“反向工程”的要点所在。
（3）在全球高端电子市场上，三星电子不断率先 推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、 记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞 争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取 最高昂的利润。
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第二小组：
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目录
一
推行组织变革的做法
二
当前变革的关键问题
三
压力的来源与应对策略
四
结合《冰山在融化》
五
案例之组织变革成功
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一、推行组织变革的做法
行为研究模型
做法
诊断 分析 反馈 行动 评价
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※ 组织。发展模型
组织发展所依赖的基本价值观 对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与
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弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
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推行组织变革的办法
主要成员及其风格如下： 董事长路易斯：年纪较大，善于听取意见，知人善任 CEO艾丽丝: 女性，严厉务实，风风火火，又平易近
人 首席科技官非也:负责企鹅王国的天气预报工作,野心
心勃，权力很大，不允许别人插手自己的领地，听 不进任何不同意见，只相信自己过去的经验，因而 铸下未能预报冰山形势在变化的大错；
五、三 星 简 介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及 液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、 索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用 业务，三星是手机第三大厂商，仅次 于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机 全球第一大厂商。数字应用业务则以 发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、 冷气机、洗衣机、微波炉。
❖压力的含义： 是一种动态情境，是人在对付那些
自己认为无法对付的情况时，所产生 的情绪上和身体上的异常反应。
工 作 压 力
一、压力状态由两方面因素构成： 1、威胁； 2、个体生理上和行为上的反应。
二、潜在压力变成现实压力的两个 必备条件：
--活动结果具有不确定性性； --结果的重要程度。
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一旦发现变化和危机来临，必须马上搭建 一个意见沟通的平台，帮助大家认识到变 革的必要性；同时，建立一个有分析能力、 沟通能力，有公信力、执行力的领导团队 来开展创新攻关。
• 第二，当创新攻关的项目经过论证后，要 向公司上下宣布朝向变革的决定。
要让大家清楚地知道变革后的未来与变革 前的过去会有怎样的不同，未来将如何变 成现实。
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技术变革的成果
·半导体是三星最早获得世界领先称号的产品
·液晶显示器是三星第二个创造现金的产品
·三星手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列
分析
（1）虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年 都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下 ，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
培训员工员工保障程 度高鼓励员工个体成 为变革倡导者。
学习型组织的特征：
拥有大家共同认同的愿景 解决问题和从事工作时， 摒弃旧有的思维方式和常 规程序成员们对组织的整 个过程、活动、功能以及 与环境的相互作用进行思 考人们坦诚沟通，不但心 受到批评和惩罚人们摒弃 个人利益和部门利益，为 实现组织的共同愿景一起 工作
《商业周刊》的调查
• 工作中压力产生的主要原因
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压力模型
• Master text styles
– Second level
• Third level
– Fourth level » Fifth level
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压力与工作绩效之间的关系
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组织发展技术 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索 组织变革与压力管理
图示
二、当前变革的关键问
题
激发创新
创建学习型组织 建立知识管理系统
结构方面：有机式结
构在管理岗位上的长 期任职丰富的资源部 门之间沟通密切。
文化方面：鼓励尝试
与试验，无论成功与 否都给予奖励。
人力资源方面：积极
1、带艾丽丝冰山下一探究竟 冰山模型辅助证明所面临Байду номын сангаас的危机
2、新领导团队：艾丽丝、乔丹、 弗雷德和巴迪
为了生存 必须变革 挑起大任 挽救组织
推行组织变革的办法
• 实行变革
有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松
巩固成果
打造新文化 取代旧文化
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企业中的冰山在融化
• 第一，今天的企业必须增强遭遇危机的紧 迫感。
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应对策略
员工个 人的解 决途 径
时间管理法
列出要完成的事情根据重要程度和紧急程度对事
情进行排序根据优先顺序进行日程安排了解自己的 日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时 间段完成工作中最重要的部分
体育锻炼 进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作