[和锐方略] 企业文化类型研究

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从“狼文化”到“和·睿·行——两种企业文化的融合

从“狼文化”到“和·睿·行——两种企业文化的融合
些活动载体 , 加强对员工的精神洗脑 。 事 ,而只对下级提要求 ; 另一种是领
本栏 目编辑 张 平
适时开展一些形式多样、群众喜闻乐 导主动担当 “ 布道者”的角色,在工
5 《业 理 杂 0年 九 0 企 管 》 志21第 期 1
植 是 唯 一 的道 路 。
虑员工 的接受能力和层次 ,选用有效
( )企业 文化深植必须 制定一套规 的 载 体 。可 以通 过不 同 的会议 、教 育 情 感 上 的东 西 。企 业 品牌 做 出来 就 是 一
范的制度 ,让员工能够执行
企 业 文化 是 无 形 的 ,而员 工 的 行 培 训 等活 动 ,通 过板 报 、画廊 、影 像
者对 于企 业 文 化 的认 识 不 到 位 ,没 有 是成 功 的 。
制度作为一种文化 ,与一般意义 将企业文化纳入管理范畴 ; 第二,企
搞企业文化建设 ,首先必须让员
的文化不同,制度是有形 的,往往 以 业文化管理工作缺乏必要的方法和组 工了解企业文化,才能做 到正确地把 责任 制、规章 、条例 、标准 、纪律 、 织保证。没有相应的方法 ,不能保证 握企业发展方向,做到科学决策 。因
目前 , 两种 “ 有 领导 重 视 ”现 象 ,

文化故事 以及相 关标准文件。下阶段
种 是 在 报 告 和 讲 话 中 重 视 企 业 文
的 目标就是要让这些理念故事潜移默 化,但 自己不去主动推动 ,尤其是在 作者单位 龙岩烟 草工业有 限责任公 司
化地 融入实 际工作 中去 ,这就需要一 工作中不按照企业 文化的价值观去做
为了培养消费者 的情感 ,这样的品牌
图片、报纸 、杂 志等载体 ,进行全方 文化 才是 成 功 的 。品牌 培养 的 手 段 就 是去 与 目标群体建立 良好的情感 。世

浅谈中国特色社会主义企业文化

浅谈中国特色社会主义企业文化

浅谈中国特色社会主义企业文化摘要党的十七届六中全会深刻而系统地提出“坚持中国特色社会主义文化发展道路,建设社会主义文化强国”的命题,这是对改革开放以来中国特色社会主义道路在文化领域具体实践的经验总结,也是对这条道路认识的拓展和深化。

中国特色社会主义企业文化即是在中国特色社会主义下建立的企业文化,这是企业基于中国基本国情,顺应中国发展要求的必然结果。

关键字:中国特色社会主义,企业文化,发展趋势。

第一章中国特色社会主义概况1.1 中国特色社会主义建国以来,新中国的发展经历了一翻坎坷,自邓小平同志提出改革开放,提出建设有中国特色社会主义,中国的经济、政治、文化等各个方面在中国共产党的正确领导下一步一个脚印的稳固发展。

所谓中国特色社会主义,既不同于老苏联传统意义的社会主义,也并非资本主义的别称。

它是指在中国共产党的领导下,以中国国情为基础的社会主义。

中国走的是其他国家没有走过的道路。

中国特色社会主义是以经济建设为中心,坚持四项基本原则,坚持改革开放,解放和发展社会生产力,巩固和完善社会主义制度,建设社会主义市场经济、社会主义民主政治、社会主义先进文化、社会主义和谐社会,建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。

胡锦涛总书记在2012 年7 月23 日省部级主要领导干部专题研讨班开班式上精辟地概括了中国特色社会主义的“四大特色”,即实践特色、理论特色、民族特色、时代特色,这标志着我们党对中国特色社会主义认识的进一步深化。

中国特色社会主义既一脉相承而又与时俱进。

1.2 中国特色社会主义文化十七大报告指出:“当今时代,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素,丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。

要坚持社会主义先进文化前进方向,兴起社会主义文化建设新高潮,激发全民族文化创造活力,提高国家文化软实力,使人民基本文化权益得到更好保障,使社会文化生活更加丰富多彩,使人民精神风貌更加昂扬向上”。

企业文化及其建设题库一

企业文化及其建设题库一

企业文化及其建设题库一1单选以下哪一条属于企业文化中制度文化层的内容:()A、企业理念B s企业风气U企业行为规范D(江南博哥\企业道德正确答案:C2、单选〃偏爱职位牢固、要求有储蓄、喜欢做熟悉的、已知的事情〃这种基本需求是()A、生理需求B、安全需求C、尊重需求D、自我实现需求答案:B3、单选对企业员工行为其导向作用的规范作用的是()。

A.企业价值观B.企业精神C.企业道德观D.企业形象答案:A4、判断题没有企业文化的企业如同没有灵魂的人的躯体,是没有生命力的。

正确答案:对5、判断题中国企业文化的文化特质是崇尚人与人之间是平等的契约关系,崇尚自我,尊重人格,注重创造能力,培养竞争意识,注重员工的学习能力和沟通能力。

正确答案:错6、单选培育企业家队伍的根本点在于培养企业家的()。

A.管理能力B.创新精神C.发展眼光D.文化内涵答案:B7、判断题企业文化只是态度、观念、心理和价值之类的精神现象,并不包括物质载体或基础。

正确答案:错8、单选企业文化的核心思想是()A、价值观念B、行为准则C、思维方式D、企业精神正确答案:A9、单选制度文化是()的载体。

A、精神文化B、社会文化C、企业文化D、传统文化正确答案:A10、问答题行为科学管理理论阶段的基本特征是什么?正确答案:第一,行为科学和心理学的关系紧密。

行为科学主要从人的心理来解释人的行为,从满足人的不同需要、实现人的不同动机的角度来激励或调动人的积极性;第二,行为科学是〃以人为中心〃的管理理论,行为科学的着眼点是组成群体的各个成员,而不是群体的整体性,把行为激励理论运用到单个对象上,调动个别职工的积极性;第三,行为科学家不关心顾客、竞争、市场和企业以外的联系,仅仅考虑公司内部的活动,企图以此来解决最佳资源利用的问题;第四,把组织看成一个协作系统,把管理看成一种艺术,强调把握整体,提出企业价值观的重要性。

I1判断题德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究,行为科学重视工作的效率,忽视人的主观能动性,而目标管理理论可以将二者有机结合起来。

《企业文化》每章习题及部分答案

《企业文化》每章习题及部分答案

第一章复习思考题二、选择题1.在日本,企业文化被称为( C )A. 商业文化B. 公司文化C. 社风D. 会社文化2.企业文化理论是(C )美国学者在受到日本经济增长经验的启示,总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的。

A.60 年代B.70 年代C.80 年代D.90 年代3. 在《日本企业管理艺术》中提出了著名的“7S'管理模式,其中(ACD )为硬性要素。

A. 战略B. 技能C. 制度D. 结构4. 特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪将企业文化分成(C )种类型。

A. 二种B. 三种C. 四种D. 五种5. 企业文化作为一种稳定的管理方式是在(A)企业实现的。

A. 日本B. 美国C.英国D. 中国6. 企业管理发展的最高阶段是( C )。

A. 经营管理B. 科学管理C. 文化管理D. 生产管理三、判断题(V )1 •企业文化理论促使企业经营者将管理方式从“以物为中心”转移到“以人为中心”上来。

(x )2 .企业文化研究在20世纪80年代出现了两种方法的派别,其中,以爱德加•沙因教授为代表的派别主要以定量化研究为主,以罗伯特・奎恩教授为代表的派别主要以定性化研究为主。

(x )3 .企业文化对企业长期经营业绩没有太大的影响。

(x )4.在企业文化理论传入我国之前,我国企业已经形成系统而科学的企业文化管理方式。

(x )5.美国文化最突出的特点是个人主义,强调实现自我价值。

(x )6.任何一国的企业管理并非要与本国文化特色相结合。

第二章复习思考题、选择题1.在企业文化的结构中,A )最重要,它决定和制约着企业文化的其它层次。

A. 企业精神文化B.企业制度文化C. 企业行为文化D.企业物质文化2.企业行为中主要包括((ABD )的行为。

A. 企业家的行为B.企业模范人物的行为、C. 企业股东行为D.企业员工的行为3.企业文化的(B )功能是指企业文化像一种“润滑剂”,能够协调人际关系,营造和谐的工作氛围,以一只“看不见的手”自动地调节员工的心态和行动。

26家世界百强企业文化

26家世界百强企业文化

一、IBM迅速成长旳半个多世纪,最重要旳要决, 是他们始终不渝地坚持着"三条信念":1.尊重员工个人旳信念2.尊重客户旳信念他们旳响亮标语是"IBM就是服务"。

他们采用两项措施, 以保证优质服务: 一是选择、培养优秀推销员。

二.是选择、培养为客户服务旳"客户工程师"。

3.有抱负, 用抱负去执行一切任务旳信念。

二、花旗银行公司文化1.以人为本:公司文化旳核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”旳战略, 十分注重对人才旳培养与使用。

2.客户至上: 公司文化旳灵魂花旗银行公司文化旳最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行旳长期方略, 并充足结识到实行这一战略旳核心是要有吸引客户旳品牌3、谋求创新: 公司文化旳升华在花旗银行, 大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

三、惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。

HP Way 有五个核心价值观, 它们像是个连体旳孪生兄弟, 谁也离不开谁。

1、相信、尊重个人, 尊重员工;2、追求最高旳成就, 追求最佳;3、做事情一定要非常正直, 不可以欺骗顾客, 也不可以欺骗员工, 不能做不道德旳事;4.公司旳成功是靠大家旳力量来完毕, 并不是靠某个个人旳力量来完毕;5、相信不断旳创新, 做事情要有一定旳灵活性。

四、3M旳公司文化1、客户。

作为公司, 必须聆听及理解客户旳需要, 然后满足这些需要, 继而超越客户旳盼望。

我们旳使命是成为最具有创新旳公司, 并在所服务旳市场中成为倍受推崇旳供应商。

在这其中, 公司一定要保持产品旳高品质, 并且不断旳推陈出新, 为客户发明更高旳价值。

2、员工。

一种公司, 不管是属于哪个国家旳, 最后都是需要人来实现其价值, 没有员工就没有公司。

诸多时候, 公司把客户当作上帝。

但我觉得在3M公司, 员工和客户对于公司是同等旳重要。

3、投资者。

公司一定要给投资者以合理旳报酬。

锐意创新的企业文化-概述说明以及解释

锐意创新的企业文化-概述说明以及解释

锐意创新的企业文化-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述:在当今竞争激烈的商业环境中,企业要取得长久的成功,不仅需要有卓越的产品和服务,更需要建立一种积极向上的企业文化。

而锐意创新的企业文化正是一种能够推动企业持续发展和进步的核心价值观和行为准则。

本文旨在探讨锐意创新的企业文化在组织和员工发展中的重要性以及培养创新思维的方法。

首先,我们将介绍创新文化对企业的意义与影响,深入探讨为什么锐意创新是企业成功的关键因素。

接着,我们将分享一些培养创新思维的实践方法和策略,这些方法可以帮助企业营造积极创新的环境。

最后,我们将总结创新文化的重要性,并强调实施创新文化对企业的意义,展望未来创新文化的发展趋势。

通过深入了解和实践锐意创新的企业文化,企业可以更好地应对日益变化的商业环境,抓住新机遇,克服挑战。

进一步培养员工的创新能力,提高企业的竞争力。

只有建立和发展锐意创新的企业文化,企业才能不断推动自身的创新发展,实现长期的可持续成功。

在接下来的章节中,我们将深入探讨以上提到的问题,并提供实用的建议和案例分析,以帮助企业从各个方面促进创新文化的发展。

文章结构部分的内容可以如下所示:1.2 文章结构本文将按照以下方式呈现锐意创新的企业文化的重要性以及如何培养创新思维的方法。

首先,我们会在引言部分概述本文的内容,并说明本文的目的。

然后,在正文部分,我们会探讨锐意创新的意义,解释为什么创新对企业至关重要。

接着,我们将介绍一些培养创新思维的方法,帮助企业培养创新能力和创造力。

最后,在正文的最后一部分,我们将探讨创新文化对企业的影响,分析创新文化如何推动企业的发展和成功。

在结论部分,我们将总结创新文化的重要性,并强调实施创新文化的必要性。

最后,我们还会展望创新文化的未来发展,探讨创新文化在不断变化的商业环境中的角色和意义。

通过以上的文章结构,我们将全面深入地讨论锐意创新的企业文化。

1.3 目的本文的目的是探讨锐意创新的企业文化对企业的重要性,并提供培养创新思维的方法。

企业文化建设中的“同化与异构”-管理资料

企业文化建设中的“同化与异构”-管理资料

企业文化建设中的“同化与异构”-管理资料约翰•科特的“在未来十年企业文化可能是决定企业盛衰的关键因素”的论断,已经得到了历史的明证,。

企业文化的确促使了一些企业的成功,然而从企业的失败或者挫折中也不难觅得文化因素的影响。

事实上随着环境的变化和发展,企业文化可能有积极的作用变为负面、消极的作用。

因此,这客观上需要反思什么样的文化才是好的企业文化,企业应该如何进行企业文化的建设?基于对此问题的思考,我们探讨了企业文化建设中的同化与异构问题。

一、企业文化优劣及企业文化建设的目的探讨对于企业文化的内涵,学者有着不同的界定。

刘光明(2002)认为企业文化是从事经济活动的组织形成的组织文化。

企业文化属于组织文化的范畴,因为企业是工业革命之后适应社会大生产而产生的组织形态,企业文化可以从构成组织的因素来分析。

堺屋太一(2000)认为组织的构成因素包括成员、共同的目标、规范、指令与职务和共享的信息,基于此笔者认为企业文化在本质上是“组织目标”和“组织规范”的集合体。

所谓企业文化是在企业在经营管理过程中形成的,影响、制约企业成员的思维和行为的,主导的价值观和隐性或显性的规范体系。

企业总是存在于特定时期的特定环境中,外部的环境及变化为企业提供了生存与发展的机会,同时也意味着危机与挑战。

企业文化是适应特定时期的环境等因素而产生的,它体现着企业文化的缔造者和重要影响者的价值观、对环境的认知与判断和独特行为方式及风格。

然而不同的企业文化有着不同的特性,这构成了企业文化的个性。

虽然企业文化是不同的,但它在凝聚人心促成组织成员的忠诚和团结,规范和激励组织成员以预期的方式达成共同的目标方面所起的作用是相同的,也即企业文化要能实现组织成员之间及与组织目标的一致。

然而环境的变化是永恒发生着的,“适应环境是组织得以生存的前提,而对环境的过渡适应则成为组织的‘黑死病’”。

因而,要使得企业组织能够持续的经营和长久的发展,企业文化需要相应及适应外部的环境的变化。

新时期“禾、和、合”企业文化体系的建设与探索

新时期“禾、和、合”企业文化体系的建设与探索

一、“禾、和、合”企业文化形成的背景在企业发展建设过程中,符合企业发展的文化体系要与社会主义核心价值观相吻合,要坚持可持续发展理念,要在企业发展中总结提炼与企业发展相契合的企业文化,只有这样的企业文化才能够增强企业的内在发展动力。

企业在建设发展等环节积极响应国家政策要求,履行企业责任,持续不断建立企业内、外部良好和谐的文化氛围,在企业建设发展期间注重文化建设,汲取地域文化的精髓,形成了独具特色的“禾、和、合”为核心内容的企业文化。

二、“禾、和、合”企业文化的基本内涵不同的企业在社会发展中,建立独具特色的企业文化,同时也为“禾和合”进行了重新定位和赋予新的内涵。

“禾、和、合”的内涵:1.“禾”的内涵可以从企业建设发展体现。

禾,嘉谷也,二月始生,八月而孰,得时之中,故谓之禾。

在企业发展过程中,“禾”象征着生长、发展,寓意着茁壮成长、健康发展;“禾”单指禾苗幼苗,象征如破土幼苗般茁壮成长,另“禾”本义是谷类作物的总称,代表生机盎然的物种生长和生态环境,是企业建设生产过程中追求的目标。

2.“和”的内涵可以从企业内外两个方面体现。

从企业外部来说,要始终坚持“和谐”的原则。

从企业内部协调来说,就是要努力形成“和睦”的氛围。

和谐是一种凝聚力,也是一种驱动力,它能够有效地生成社会活力和创造力,能够极大地激发人的劳动热情和工作的积极性、主动性。

3.“合”的内涵可以从企业发展、企业和谐关系两个方面来体现。

从企业行为来说,企业建设发展中各项要求和措施、制度、要求、战略都必须符合国家政策法律法规、合乎科学规律。

从企业发展来看,企业的健康发展和谐进步,也必须通过人与人的合作形成团队协作合力,形成企业内部和谐氛围。

同时也要注重企业与地方经济的合作贡献,促进地方经济发展。

三、“禾、和、合”的关系“禾和合”在含义上的相近和差异是人类古往今来孜孜以求的自然、社会、人际、身心、文明中诸多元素之间的理想关系状态。

1.“禾、和、合”文化的同一性。

企业文化的四位一体

企业文化的四位一体

企业文化的四位一体企业文化不是纯文化,而属于管理范畴,对企业发展具有重要的意义。

如同水之于鱼,没有了良好企业文化塑造的大环境,企业发展很难持久。

那么,什么叫企业文化呢?对于这个问题,理论界莫衷一是,本文总结出一个独特的定义企业文化是一个企业的领袖人格、管理风格、工作氛围和企业形象的综合体现,我称之为企业文化的四位一体。

一、领袖人格是企业文化的强心剂人格是一种具有自我意识和自我控制能力,具有感觉、情感、意志等机能的主体,主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。

江山易改,本性难移,企业家的性格一旦形成,和普通人相比更是难以改变。

任何一个企业的企业文化都反映着这个企业创始人的个性魅力。

换言之,企业领袖人格及追求在某种程度上决定了这个企业的命运。

性格有内向、外向之分,内向、外向却无好坏之别。

但是老板张扬的性格一般会导致企业急功近利;老板内敛的性格,则往往有助于企业内功的修炼。

项羽作为西楚这个企业的董事长,出身名门,从一开始就被名牌大学的光环笼罩着,大家对他们叔侄的尊崇,使项羽过分放大了自己个人的作用,形成个人英雄主义思想,养成以自我为中心,唯我独尊,目中无人,刚愎自用的性格。

从而做出了气走范增、不识张良、放走韩信等等令人费解的种种举动。

项羽这种张扬的性格导致了他的企业急功近利。

而刘邦作为西汉企业的当家人,却是一介布衣,这样的身世使得刘邦无论从为人还是处世都非常接地气。

他周围的朋友樊哙、周勃、夏侯婴等人也都是社会最底层的,深处这样的环境,使他深刻体会到劳苦大众的疾苦,行起事来能时时处处为老百姓着想。

这种处世态度同时也影响到他以后登基做皇帝之后的治国方略,也是处处以百姓为先,深得子民的爱戴。

二、管理风格是企业文化的凝聚剂管理风格是指在管理过程中所一贯坚持的原则、目标及方式等方面的总和。

企业家的情商直接影响到企业的管理风格,进而影响到组织建设,最终影响到组织绩效,即企业利润。

也就是说,企业无需任何固定资产投入,只要加大对管理者情商的投入,便可以帮助企业轻松提高两成利润。

埃森哲以多元性和创新为核心的企业文化

埃森哲以多元性和创新为核心的企业文化

埃森哲以多元性和创新为核心的企业文化埃森哲(Accenture)是一家全球领先的专业服务公司,致力于提供管理咨询、技术服务和外包解决方案。

埃森哲以多元性和创新为核心的企业文化是公司成功的关键因素之一。

本文将探讨埃森哲如何在多元性和创新方面取得优势,并分析这种文化对公司业务发展的积极影响。

1. 多元性多元性是埃森哲企业文化的核心价值观之一。

埃森哲鼓励员工具有不同的观点、技能和背景,以促进团队的多样性和创新能力。

公司通过广泛招聘具有不同文化背景和专业技能的人才,来推动多元性的实践。

这种多元性的文化使埃森哲从不同的视角来解决问题,并从中获得创新思维和突破。

2. 创新创新是埃森哲企业文化的另一个核心特征。

作为专业服务公司,埃森哲面临着不断变革的商业环境和技术进步的挑战。

为了保持竞争力,埃森哲鼓励员工勇于挑战现状,提出新的想法和解决方案。

创新文化在企业内部得到广泛推广,员工被鼓励参与到公司的创新项目中,以推动业务发展和客户满意度的提升。

3. 多元性和创新的互动在埃森哲的企业文化中,多元性和创新之间存在着密切的关联。

多元性为公司带来了不同的观点和经验,为创新提供了丰富的资源。

同时,创新文化也为埃森哲员工提供了更多的发展空间和机会。

这种互动促使埃森哲走在了行业的前沿,并持续创造新的商业价值。

4. 多元性和创新对业务发展的影响埃森哲以多元性和创新为核心的企业文化不仅仅是公司内部的文化理念,更是对业务发展的积极影响。

多元性使公司能够更好地理解和满足不同客户的需求,创新则为公司提供了灵活应对市场挑战的能力。

埃森哲通过多元性和创新,不断推动业务的创新和转型,实现了持续的增长和领先地位。

5. 成功案例:数字化转型作为多元性和创新的典型案例之一,埃森哲在数字化转型领域取得了显著的成就。

公司组建了由不同领域专家组成的团队,通过创新的解决方案和技术应用,帮助客户实现数字化转型,并取得了良好的业绩。

这种以多元性和创新为核心的企业文化成为了埃森哲在数字化领域的竞争优势。

企业经营战略概论自考题-1

企业经营战略概论自考题-1

企业经营战略概论自考题-1(总分:100.00,做题时间:90分钟)一、第一部分选择题(总题数:0,分数:0.00)二、单项选择题(总题数:15,分数:15.00)1.“战略”原意是指(分数:1.00)A.对战争局部的指挥B.对战争金局的筹划和指导VC.对商品竞争策略的研究D.对产品开发的研究解析:[解析]“战略”一词来自于战争的实践,原是军事上的一个概念。

《辞海》上解释为“对战争全局的筹划和指导”。

2.在下列情况中,供方处于不利地位的是(分数:1.00)A.供方企业数量少,实行高度集中控制B.供方只向少数几家企业提供产品VC.供方提供的产品可规模程度低D.供方实现向前一体化的可能性大解析:[解析]在下列情况下,供方处于强有力的地位:(1)供方由少数几家公司实行高度集中控制,并且由它们向分散而众多的企业提供产品,这时,供方拥有较强大的竞争实力。

(2)供方提供的产品,其可替代程度低,使用户的选择余地小,这时,供方处于有利地位。

相反,如果供方产品的可替代性强,使得用户的选择余地很大,这时,供方则处于不利地位。

(3)供方实现向前一体化的可能性大,则对行业施加的竞争压力就大。

相反,如果供方难以实现向前一体化,则对行业施加的竞争压力会比较小。

3.企业最终选择SBA必须考虑(分数:1.00)A.自身的实力及产业的竞争格局VB.成功的关键因素C.企业核心能力D.企业生产能力解析:[解析]企业最终选择SBA, (1)考虑自身的实力,(2)考虑产业的竞争格局。

4.柯达照相机器材公司除生产照相器材外,还兼营医疗设备、录像器材、动物饮料、抗衰老产品等等,该公司所采取的发展战略属于(分数:1.00)A.前向一体化发展战略B.后向一体化发展战略C.同心多样化发展战略D.复合型多样化发展战略V解析:[解析]复合型多样化发展战略是一种通过合并、收买、合资以及自我发展,使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

柯达照相器材公司除生产照相器材外,还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等所采取的战略就属于这一种。

中外50家企业理念企业文化完整手册

中外50家企业理念企业文化完整手册

中外50家企业理念企业文化完整手册本手册收集了中外50家企业的理念和企业文化,旨在为读者提供一个深入了解全球企业的机会,并帮助读者从中获得灵感和启示。

以下是手册中精选的部分企业的简介以及他们的理念和企业文化。

一、企业理念1. 苹果公司(Apple Inc.)苹果公司的理念是激发创造力和革新的力量,让世界变得更好。

他们致力于设计和生产革命性的产品,以改变人们的生活方式,并通过简单、直观和高质量的用户体验赢得客户的忠诚。

2. 亚马逊(Amazon)亚马逊的理念是成为地球上对被客户认可和信任最多的公司。

他们追求客户至上,提供广泛的产品和服务选择,并通过创新、高效和可持续的方式交付,以超越顾客的期望。

3. 谷歌(Google)谷歌的理念是将全球的信息无限化,并让人人能够访问和受益。

他们专注于用户体验、创新和领导力,并通过技术和数据的驱动,不断提供有用、便捷和个性化的产品和服务。

4. 微软(Microsoft)微软的理念是帮助个人和企业在世界上实现更多。

他们致力于创新、协作和可持续发展,通过提供高质量的软件和解决方案,帮助人们充分发挥潜力并改变世界。

5. 宝洁(Procter & Gamble)宝洁的理念是通过为消费者提供质量、价值和创新的产品,改善世界每天的生活。

他们关注可持续发展、多元化和社会责任,致力于创造一个更加可持续和健康的未来。

二、企业文化1. 3M3M的文化强调创新和合作。

他们鼓励员工积极尝试新想法,并提供支持和资源来实现创新。

同时,他们也注重团队合作和互相帮助,以共同创造更大的价值。

2. 阿里巴巴(Alibaba)阿里巴巴的文化核心是使命、愿景和价值观。

他们致力于帮助企业和个人实现商业成功,以及改变人们的生活方式。

他们推崇诚信、团结和奋斗精神,并鼓励员工不断学习和成长。

3. 贝塔斯曼(Bettasman)贝塔斯曼的文化注重员工的幸福和工作生活平衡。

他们提供良好的工作环境和福利待遇,鼓励员工发挥所长并实现个人和专业的成长。

《企业文化》

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企业文化因素分析

企业文化因素分析


0+ +0
5 生产 转包

0
0
三 力量的来源
表4 5 各种力量的来源
A 内部受益者
1 等级制度有形的力量 如专断式的决策 2 如天生的领导者 3 控制某种战略性资源
B 外部受益者
1 如原材料 劳动力 资金 等 2 对战略实施的参与 如 经销渠道 代理机构 3 对某些知识技能的拥
A 内部受益者 4 拥有某种知识成
内部影响力的作用分析 1 地位分析资源分析 3 分析领导者的主张 4 分析力量的象征
1 分析外部组织的地位 2 分析资源的依赖程度
1 内部力量
考察的方面
A.地位 1 级别 2 主管人员工资 3 成员平均级别 B 资源占有 1 成员数量 2 组织大小 3 预算所占比例
1 销售部
2 生产部
3 甲分 厂
专业化降低
防 御 型
希望保护其 成本以市场 市场地位的 为导向提高 安全和稳定 价格和服务
的竞争力纵
向一体化
集中的细 节控制重 点在于隆 低成本广 泛应用规 范化管理
方略 类型
主导目标
优先战略
开发新产 产品和市场
开 拓
品并积极 开发随时注 开拓市场 意环境变化

多种技术组 合
计划控 制系统
强调灵 活的水 平的控 制方式
一 期望的冲突
• 表4 3 一些期望之间的冲突1 • 1 为使迅速发展;需要扩大投资;这将
以短期收益的损失 现金流量的减少 和职工收入水平的相对下降为代价
• 2 在家庭式中;如果要聘用专业化水 平较高的人员担任主管;则所有者将 会丧失控制权力
•3 的发展需要进行追加投资;资金 来源可通过发行股票或申请贷款的 方式获得 但另一方面这将使在财务 上丧失独立性

企业正 文化 -回复

企业正 文化 -回复

企业正文化-回复企业正文化是指企业在经营管理中所倡导和追求的一种积极向上的文化氛围和价值观念。

它紧密关联企业的目标、使命、价值观和行为准则,通过塑造员工的思维观念、行为习惯和职业道德,推动企业的可持续发展和核心竞争力的提升。

本文将从企业正文化的定义、特点、重要性、培养方法以及成功案例等方面进行探讨,以解答关于企业正文化的相关问题。

首先,企业正文化的特点是积极向上、价值导向和可持续发展。

积极向上体现在企业正文化通过激励员工、推动创新和发展等方式,鼓励员工积极向上地思考和行动,不断提升个人素质和职业能力。

价值导向体现在企业正文化通过明确的价值观和行为准则,引导员工以正确的价值取向和行为方式,努力实现企业的长远目标。

可持续发展则意味着企业正文化需要长期坚持和不断优化,以适应外部环境的变化和企业发展的需要。

其次,企业正文化的重要性在于塑造企业的核心竞争力和吸引人才。

正文化是企业的软实力,它能够帮助企业建立起良好的声誉和品牌形象,提高企业在市场中的竞争力。

正文化能够激发员工的积极性和创造力,使员工对企业产生认同感和归属感,从而提高员工的工作效率和团队协作能力。

此外,通过建立企业正文化,企业能够吸引和留住优秀人才,因为优秀人才更加看重企业的价值观和文化氛围。

接下来,培养企业正文化需要从多个方面进行。

首先,企业应该制定明确的目标和价值观,并将其传达给全体员工。

这包括通过企业内部媒体、企业官网、员工手册等多种渠道向员工传递企业的使命、愿景和价值观。

其次,企业应该建立完善的管理机制和激励制度,以激发员工的积极性和创新能力。

这包括建立有效的沟通渠道、培训和发展计划、奖励和激励机制等。

此外,企业还应该注重员工的心理健康和工作生活平衡,为员工提供一个良好的工作环境和生活氛围。

最后,举一个成功的企业正文化案例来说明企业正文化的实际应用。

谷歌是一个被公认为拥有优秀企业正文化的典范。

谷歌的使命是将全球信息无障碍地组织起来并使之普惠于全世界的人们。

安阳和锐科技有限公司介绍企业发展分析报告模板

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Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告安阳和锐科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成,并不完全代表我方对该企业的意见,如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生,仅供参考,在任何情况下,使用本报告所引起的一切后果,我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途,如需引用或合作,请与我方联系:安阳和锐科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分安阳和锐科技有限公司综合得分说明:企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后,我们将协助您分析给出。

1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务咨询服务、电子产品的技术开发、技术服务;技1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼(当事人)5.2法律诉讼(相关人)5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

现代新时期企业文化建设的分析 章海征

现代新时期企业文化建设的分析 章海征

现代新时期企业文化建设的分析章海征发表时间:2019-01-02T17:01:11.693Z 来源:《红地产》4月作者:章海征[导读] 伴随着企业的发展,企业文化也发展到了一个全新的阶段,其在企业中的作用也越来越明显,因此,如何在新时期的背景下,加强企业文化的建设,就成了急需解决的问题。

本文主要介绍了现阶段企业文化建设现状,并提出相对的措施,提高企业文化建设,促进企业在日益竞争激烈的市场上脱颖而出。

1 企业文化的基本特征企业文化是企业为解决生存与发展中的问题而树立的有形与无形的财产;企业文化是企业人员共同认同且遵循的基本信念与认知;企业文化是企业经营管理的核心主张,对企业发展起着不容忽视的作用。

除此外,企业文化蕴含着企业发展的历程,代表着企业的精神信仰,是提高企业员工凝聚力的根本。

作为推动企业创新发展的重要内容,加强企业文化建设十分重要。

然而,至目前为止,因企业文化发展时间较短,没有形成完整的体系,被孤立在企业发展之外,直接影响了企业文化的进一步改革,而企业文化缺乏与社会的沟通更是导致多数人对企业文化的认知不足。

2 新时期企业文化发展建设的现状2.1 企业文化建设缺乏完善的制度且制度落实不足提炼发布的企业精神、企业理念仍然停留在浅表层次上,停留在“写在纸上”、“挂在墙上”阶段,缺乏完善的制度加以督促和落实,制度监督考核乏力。

对于一个企业来讲,完善的制度是保障企业健康发展的基础,为了解是什么影响了企业文化的,作者对多数企业进行一次走访调查,结果得知,在企业文化建设中,超过72%的企业因缺乏完善制度且制度落实不足,最终导致了企业文化建设受限,进而抑制了企业经济建设发展。

实际上,因大多数企业对企业文化重视不足,仅将文化建设停留在表面,缺乏健全工作制度,且制度并未落在实处,企业文化建设缺乏实质。

可想而知,一个企业缺乏发展文化,极易影响企业自身的发展,甚至造成企业被竞争日益激烈的市场所淘汰。

2.2 企业文化建设缺乏统一性战略部署当前,我国多数企业在文化建设上缺乏统一且完善的战略部署,最终导致企业投入较多的物力、财力,却最终难以获得应有效益。

元征公司要提倡的企业文化

元征公司要提倡的企业文化

元征公司要提倡的企业文化元征公司要提倡的企业文化现在每个公司都在提倡企业文化建设,但是很多人对企业文化的理解是有偏差,他们认为企业文化仅是企业组织一些文体娱乐活动,增加一些员工福利,这是对企业文化的片面理解,企业文化应有更多的理解。

元征公司也在进行企业文化的建设,但在企业文化建设之前,我们应该搞清楚下面几个问题:什么是企业文化,我们要提倡什么样的企业文化。

什么是企业文化呢?最有代表性的说法是:企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。

这个总和的说法几乎涵盖了企业范围内的所有方面,涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。

它认为企业文化分为精神层、行为层和物质层三个层面。

精神层有一系列的表述,如共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等,说法不一的种种。

行为层是指企业的各种规章制度和经营活动,基于制度体现思想,所以制定制度和行为规范的事情也划归了企业文化,经营中涉及到的一些对于创新、开拓、竞争、风险意识的态度等也都是企业文化的事情。

物质层当然就是看得见的东西,大到房子、机器、产品,小到用品、招牌、一举一动,都体现企业文化。

这个定义对企业文化是正确理解的,但是他也相对说来有点宽。

可以把企业文化的定位进一步清晰化,把它的相对性剖析开来,有利于集中解决主要的问题,再辐射到企业的各个方面。

从而我们要进一步定义企业文化,也就是说要在企业范围内,找出企业文化定位的参照物。

一般人认为,企业文化的参照物主要有这么几个:企业决策(战略)、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。

从而我们知道,企业文化的特点大致是:非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。

从而在企业范围内,企业文化的目标就主要指向――企业员工的精神状态问题。

企业文化的目的,就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。

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(海量营销管理培训资料下载)企业文化类型研究中国人民大学朱金鸿企业文化是企业的核心竞争力,是企业持续发展的重要力量源泉。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力,企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

卓越的企业文化是企业基业常青的基础,这些基本上成为各企业的共识,对于企业文化的关注与研究是现代商业竞争和发展的必然。

因此,企业文化的建设也风生水起、方欣未艾。

企业文化是什么?企业文化研究大师Schein认为:“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和”1。

企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中,却对企业起着至关重要的作用,影响着员工的灵魂,对员工的行为起约束作用,是企业的无形统治者。

企业文化建设(或称塑造)成为企业管理的重头戏。

企业文化测量和诊断是企业文化建设的前提,究竟应如何看见企业(或企业)那些看不见的文化?客观地分析与全面地诊断一个企业的文化,并非唾手可得,轻而易举的事情。

因为处在一种文化影响下的企业成员,总是以这种文化决定的特殊的思维方式与观察方式思考问题。

先入为主的观念,往往会影响企业成员客观地分析和公正地评价本企业的文化现状。

同时,文化的内隐性,更增添了人们分析诊断和评价企业文化的困难。

鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念,为了研究或测量的需要,常将企业文化予以分类,以使企业文化的抽象程度降低。

同时,通过企业文化类型的测量,达到进一步研究之目的。

关于企业文化分类,Schein(1985) 曾说:“多位研究者对文化本身的定义并没有太多的改变,但因分类方式的不同,使的企业文化被分割成许多不同的类型”;也有学者喜欢通过对文化的分类,以求能以整体的观点来观察企业的现1Schein 《组织文化与领导》(“Organizational Cultureand Leadership”)象,而非仅探讨企业文化的个别概念。

对于企业文化类型,国内外专家很多研究成果,简单概述如下。

一、库克与赖佛提(Cooke and Lafferty)的分类库克和赖佛特把企业文化划分为12类,分别说明如下: (1)人文关怀的文化(humanistic-helpful culture):鼓励企业成员积极参与企业事务,并相当重视团体中的个人。

企业希望成员间能有开放的、支持的、建设的互动。

(2)高度归属的文化(sffiliative culture): 企业成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感。

(3)抉择互惠的文化(approval culrure):避免冲突,强调和谐的气氛,支持他人意见,可换取他人对自己的支持。

(4)传统保守的文化(conventional culture):保守,重视传统,特色是层级节制,严密节制。

要求成员顺从决策,恪守规则。

(5)因循依赖的文化(dependent culture):层层严密监控,决策集权。

(6)规避错误的文化(avoidance culture):有罚无奖赏的文化,若表现优良,则理所当然。

有”多做多错,少做少错,不做不错”的心态,企业成员不再愿意负担任何责任,将自己受责备的可能性降至最低。

(7)异议反制的文化(oppositional culture):此种企业充满了反制对立的意含,异议份子往往是令人赞赏的对象。

企业成员会因所提之批评而声名大噪,获得崇高的地位与影响力。

长久以往,会使企业成员因所提之批评而声名大噪,获得崇高的地位与影响力。

长此以往,会使企业成员习惯为反对而反对,因而做出不切实际的决定。

当然,适度的异议具有良性的刺激,但若过度,则会产生一些没有必要的冲突,如此问题不但很难对症下药,亦难获得解决。

(8)权力取向的文化(power culture):此种企业不注重成员的参与,重视职位所赋予的权威易言之,企业成员相信,只要攀登管理阶层,监控部属,并对上级的需求做响应得的奖励。

如此企业中,人与人之间的关系不再存在,取而代之的是职位与职位之间、或角色与角色之间的关系。

所以部属很可能会抵抗此种权威式的控制,因而降低贡献心力的意愿。

(9)竞争文化(competitive culture):即成王败寇,企业成员会因突出的表现而受到奖励与重视,企业成员彼此处于竞争态势,不可自拔,合作意愿底。

(10)力求至善文化(perfectionistic culture):追求完美,坚忍而固执。

企业中,努力不懈的人才会受到重视。

企业成员皆避免犯下任何错误,并使自己随时对周遭事物保持高敏感度。

(11)成就取向的文化(achievement culture):处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。

(12)自我实现的文化(self-actualizing culture):此种文化有三个特点:一是重视创造性,二是质重于量,三是兼顾工作的完成与个人的成长。

进一步,Cooke and Rousseau(1988)对企业文化类型进行了整理,分为三大类,分别是满足文化、安全/人际文化和安全/任务文化。

如表表 Rousseau企业文化类型表二、E·戴尔和A·肯尼迪的分类美国企业管理家E·戴尔和A·肯尼迪,在深入考察世界500强企业后,发现大部分企业的文化可概括为以下四种类型:(1)硬汉式的企业文化:自信,个人主义挂帅,追求最佳及完美,提倡冒险精神、创新意识。

鼓励企业内部的竞争,不断创新为企业的价值追求。

风险高。

(2)努力工作及尽情享乐文化:工作与娱乐并重,企业成员喜欢采用低风险、迅速回报的方式来取得成功。

以紧张地努力工作来增强企业实力,避免大的风险;(3)以公司为赌注的文化:决策中包含的赌注极大,需要几年后才知道结果。

(4)注重过程文化:很少回报或完全没有回报,成员很难衡量自己所做的事,只能把全部精神放在“如何做”上,也称“官僚”文化。

如图 3 戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式。

图 1 戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式三、Cameron 的分类1985年,密西根大学工商管理学院的Kim S .Cameron 以企业接受风险之程度(内向─外向)及企业行为之弹性程度.(弹性─控制)为构面,将文化分为四类:支持型文化、创新型文化、效率型文化及官僚型文化。

(1)官僚型文化(berueauratic culture) 特征是企业层级分明,有清楚的责任及授权,工作标准化和固定化,行事态度谨慎保守,此类型文化通常建立在控制和权力的基础上,不喜变革。

(2)创新型文化(innovative culture) 特征是面临的竞争环境风险程度 高高低低 回报速度较为复杂、多变、激烈及动态性,在这种环境下,具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功,工作较具创造性、挑战性和冒险性。

(3)支持型文化(supportive culture) 特征是企业环境通常相当开放、和谐,有家庭温暖的感觉,企业中具有高度的支持、公平、鼓励、信任与开放,具有很高的相互合作精神,是十分重视人际关系导向的工作环境。

接受变革。

(4)效率型文化特征是企业间重视绩效和讲究效率,存在相互竞争的氛围,经常冒大风险和接受大变革。

图形表示见图3 Cameron 的企业文化类型模式。

图 2 Cameron 的企业文化类型模式四、Quinn 2的分类Robert E .Quinn 教授用两个主要的成对维度(灵活性-稳定性)和(关注内部-关注外部),可将指标分成四个主要的类群,四个象限代表着不同特征的企业文化,分别被命名为:(1)团队型(clan 。

也有翻译为家族型):强调人际关系,企业就象一个大家庭,彼此帮忙,忠心和传统是重要的价值观,重视 2 罗伯特·奎恩美国密西根大学教授,一直在美国密西根大学从事组织行为学和人力资源的管理工作。

他所从事的研究主要在组织的有效性和领导。

出版了众多著作,提出用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型。

创新型文化 支持型文化 官僚型文化 效率型文化人力资源发展所带来的长期利益、士气及凝聚力。

(2)活力型(adhocracy ):特点是强调创新与创业,企业比较松弛非规范化,强调不断的成长和创新,鼓励个人主动创新并自由发挥。

(3)市场型(market ):强调工作导向及目标完成,重视市场及产品,对市场有敏锐的洞察力。

(4)层级型(hierarchy 也有翻译为官僚型):强调规则至上,凡是皆有有规章可循,企业重视结构化与正规化,稳定与恒久是重要的观念。

领导以企业有良好的协调和效率为荣。

图形表示如图 4 Quinn 的企业文化类型模式。

图 3 Quinn 的企业文化类型模式五、河野丰弘的分类日本河野丰弘则把企业分为三种类型3:(1)活力型:具有活力,追求革新,挑战精神旺盛,无畏失败。

有目标、面向外部,上下左右沟通良好,能自发地提出设想,责任心强。

(2)官僚型:企业导向、例行公事、过度谨慎等等。

(3)僵化型:习惯导向,安全第一,自我保存,面向内部,行动迟缓,不创新。

3 河野丰弘 《改造企业文化》活力型 文化 团队型 文化 层级型 文化 市场型 文化六、威廉·大内的分类日裔旅美学者威廉·大内提出三种企业文化类型4:(1)J型文化:日本式企业文化称为J型文化,主要特点如下:实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘共苦;对员工实行长期考核和逐步提升制度;非专业化的经历道路,培养适合各种工作环境的多专多能人才;管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导;采取集体研究的决策过程;对一件工作集体负责;人们树立牢固的正题观念,员工之间平等相待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。

(2)A型文化:美国当前盛行的、人际关系淡漠的企业文化模式称为A型文化,主要特点如下:短期雇用;迅速的评价和升级,即绩效考核期短,员工得到回报快;专业化的经历道路,造成员工过分局限于自己的专业,但对整个企业并不了解很多;明确的控制;个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神;个人负责,任何事情都有明确的负责人;局部关系。

(3)Z型文化:价值观主要是长期的雇佣、信任和亲密的人际关系、人道化的工作条件。

所以,Z型文化能满足员工身利益的需要,符合美国文化,又学习日本管理方式的长处,是美国未来企业发展的模式。

七、魏杰的分类清华大学学者魏杰提出:”对于企业文化的分类,不同的著作有不同的提法,这些划分有的显得纷乱芜杂,有的则显得不够完全,我个人认为比较恰当的分类方法是将其归为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化三个方面”5。

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