戴尔战略(2021整理)
戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。
一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。
现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。
二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。
所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。
愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。
CS战略：戴尔直销背后的战略
企业管理案例—CS战略：戴尔直销背后的战略网友评论0 条来源：（时代CEO财富网）发布时间：2008-05-07企业管理案例—CS战略：戴尔直销背后的战略戴尔（dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。
但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含的“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。
顾客满意战略（cs战略）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜。
戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用cs战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势现在人们常常讨论的各种戴尔模式，大多局限在模式层面，每一种模式都有其明确的目标和适用范围，正是cs战略将所有的这些模式都纳入进来，无论是直销、流程改进等广为人知的大问题，还是后面要介绍的建立ge小组等小问题，都是为这个战略服务的。
产品满意系统是cs战略的核心子系统cs战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。
企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。
产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从3个方面来实施产品功能满意战略。
一是根据不同的细分市场研发产品。
面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。
戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。
1994年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。
(完整word版)戴尔公司战略管理案例分析
戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
戴尔公司的运营方案
戴尔公司的运营方案一、戴尔公司的战略定位1. 主营业务戴尔公司的主营业务主要包括个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案业务。
戴尔的个人电脑事业部主要负责生产和销售个人电脑、笔记本电脑、台式电脑等产品；服务器与网络设备事业部则主要负责企业级服务器、存储设备和网络设备的生产和销售；存储产品和解决方案业务则专注于数据存储设备和数据中心解决方案。
2. 全球布局戴尔公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和服务网络，遍布美洲、欧洲、亚太地区等地。
戴尔公司通过建立合作关系，遍布全球各地的销售网络，实现了产品的全球化输出，提高了公司在全球市场的竞争力。
3. 创新发展戴尔公司一直致力于创新发展，加大对研发投入，在科技领域持续推出全新的产品和解决方案，不断提升自身的竞争力。
通过技术创新，戴尔公司在市场上建立了良好的品牌形象，赢得了广大客户的信赖。
二、戴尔公司的运营模式1. 供应链管理戴尔公司一直将供应链管理视作重要的战略工具，在全球范围内建立了完善的供应网络，实现了产品的及时交付和高效运作。
戴尔公司采用的直接销售模式，使得它可以更加准确地了解客户需求，迅速做出反应，确保产品满足客户的需求。
2. 全球化经营戴尔公司在全球范围内设立了研发中心、生产基地、销售渠道等，并构建了完善的全球化经营体系。
公司全球化运营能力突出，将全球市场纳入考虑范畴，有效应对国际经济动荡的风险，确保公司运营顺利。
3. 服务体系戴尔公司注重客户服务，建立了全球性的服务体系，提供了完备的售前、售中和售后服务。
通过全球统一的服务体系，戴尔能够及时响应客户的需求，提供个性化的解决方案，提高客户满意度。
4. 信息化运营戴尔公司实施信息化管理，建立了完善的信息系统和数据管理平台，对公司运营过程进行科学分析和管理。
通过信息技术手段，实现了公司各项业务的有效运作和管理，提高了公司的运营效率和管理水平。
三、戴尔公司的市场策略1. 多元化的产品线戴尔公司在个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案等多个领域拥有强大的产品线。
Dell竞争战略
第三章简答1，比较分析生产企业、商贸企业、服务企业之间实施电子商务的差异？（P69-75）2.企业如何实施电子商务（P91，小结第二段）（字太多，我就不一一打出来了）一、用波特竞争战略理论分析DELL公司的竞争优势波特三大一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。
全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
波特竞争战略还有五力模型，价值链，钻石体系，产业集群。
五力模型:五种竞争力包括：既有竞争者力、新加入者的威胁力、客户的议价能力、供货商的议价能力及替代品或服务的威胁力。
戴尔直销战略分析
戴尔公司的直销战略分析一．公司简介1.公司的背景介绍戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品2.公司的任务戴尔是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
3.公司的主要目标戴尔希望其长期的年度销售复合年增长率将达到5%至7%，经营利润至少是销售收入的7%。
未来3年后将成为亚太市场上的领头羊。
4.案例扩充性知识戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造电脑，并向客户直接发货，使 Dell 公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让 Dell 公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许 Dell 公司能以富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新， Dell 公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快於那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二．问题分析面临渠道变革：1984年，迈克尔·戴尔以1000美元起家创办了戴尔计算机公司。
在随后的20多年时间里，戴尔一直在奉行一条另类的商务模式——直销。
也就是说，戴尔直接面向消费者出售PC，而不通过零售商和系统集成商。
实践证明，戴尔在直销方面取得了不俗的战绩，其以直销低价模式保持了较高的利润空间，令惠普、IBM 等众多竞争对手还击乏术。
然而，此一时，彼一时。
随着经济全球化、一体化进程的加快，戴尔的直销低价模式也面临前所未有的困境。
当然，戴尔在PC市场出现的直销问题，不仅仅影响PC市场本身，它对戴尔整体业务的发展同样会造成伤害。
戴尔的战略困惑以及破局
戴尔的战略困惑以及破局一、DELL是什么？近闻，迫于市场压力，本已金盆洗手的dell老板戴尔先生又重出江湖。
同时，在国内市场上，面对咄咄逼人的主要竞争对手联想的逐步蚕食，dell在中国的销售并不理想，有从其一直自诩并为之骄傲的直销模式向“直销+渠道”混合经营模式发展的趋势。
这两件事看似并不相关，但经笔者在互联网上搜“Dell+渠道”和“Dell+戴尔”两条信息时发现，这些信息可谓海量来形容，尤其是关于dell渠道方面的，90%以上的信息都是负面的，其中怨天哉道、普遍不被看好的尤其多。
那么笔者在深思一个问题，在中国市场上为什么联想可以堂而皇之的渠道化，而Dell要走渠道之路却普遍不被人看好？在思考这个问题的时候，首先要反问一个问题，“DELL是什么？”这个问题看起来比较突兀，但是这却是每一个企业在举棋不定或者战略实施犹豫不决的时候需要不断进行思考的最核心的话题。
为此，笔者曾经通过MSN或者论坛跟网友进行探讨，大致内容可以归纳为“DELL是直销模式”、“DELL 是好品牌”、“DELL的笔记本不如IBM贵，属于性价比产品”、“DELL 没有渠道，通过网站销售”…等等。
有意思的是当笔者问这些朋友说DELL也有渠道销售的时候，普遍都是一系列问号回复我，随后马上反问我，“你该不是喝多了吧，DELL怎么可能有渠道销售？”毋庸置疑，在这些普通消费者的心目中，DELL的品牌是值得信赖的，DELL的经营模式绝对不是渠道销售，而是直销模式。
尤其是后者在消费者心目中可谓根深蒂固，因为，这就是DELL存在于消费者心目中的区别于所有竞争对手的最与众不同之处。
探究原因，还得从DELL的起源去探索其存在的价值和意义。
戴尔先生在1984年以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法，直接向消费者出售计算机，而不通过零售商。
他这种做法的本来目的就是用这种在其他行业已经成熟的商业模式应用到计算机这一新兴行业，通过这种模式来有效地降低了计算机的价格，并将这种价值让利给消费者。
戴尔公司战略分析战略管理
DELL公司战略分析一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1.宏观环境因素分析（1）政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
（2）经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
DELL电脑的营销战略分析
目录一. 戴尔（DELL）介绍 (2)二. 外部环境分析--五力模型 (2)2.1 潜在的进入者的威胁 (3)2.2 替代品形成的威胁 (3)2.3 顾客的压力 (4)2.4 供方的压力 (4)2.5 现有品牌厂商之间的竟争 (4)三. 营销现状分析 (4)3.1 SWOT分析 (4)3.2 营销优势能力 (6)3.2.1网络直销 (7)3.2.2通过低成本创造价格优势 (7)四. 现状营销所面临的问题 (8)4.1直销产品的特点要求 (8)4.2渐趋完善的中国分销体制 (8)4.3直销模式并不难模仿 (8)4.4网络直销会受到种种限制 (8)4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 (9)4.5.1判断产品是适合直销还是分销 (9)4.5.2建立一套独具特色的管理模式 (9)DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。
1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。
戴尔公司战略报告书
戴尔公司战略报告书标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]戴尔公司战略报告书指导老师：鲍盛祥小组成员：张艳山文风李奔崔政政李子扬张婧瑜李萌王嫣然完成时间：目录（（（（（三）七、戴尔公司战略分析报告一、公司介绍1、戴尔简介戴尔公司于1984年创立。
它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。
首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是由迈克尔戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
2、戴尔年历1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的--Turbo。
Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价美元1989年推出首部戴尔笔记本电脑1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1995年最初售价美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一1997年第1,000万台下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案2004年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）3、成功原因戴尔采用的是直销的生产方式，这个直接的消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
戴尔公司发展战略
浅议戴尔公司发展战略的选择分析戴尔，作为计算机行业领先地位的企业，它的成长是个奇迹。
戴尔公司创建于1984年，至1992年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的1000美元发展成为全球500强企业。
2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商；2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商；2005年，戴尔被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位；2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度），在短短20几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。
一、戴尔公司发展外部分析研究（一）宏观环境分析1、消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。
2、一些列税制改革，税收减免。
3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。
4、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
5、全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。
6、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。
通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。
（二）五力分析1、供应商的讨价还价能力强。
供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁胁较强。
潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。
替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。
购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。
竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。
（三）外部机会和威胁分析机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：1、机会。
全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。
戴尔公司的营销渠道战略-沈韩斌
渠道灵活性
戴尔公司采用了多种销售渠道，包括直接销售、电商平台和实体零售店等，能够根据市场变化灵活调整销售策略。
优势分析
1
劣势分析
2
3
随着市场竞争加剧，戴尔公司面临着来自其他品牌的激烈竞争，这使得其产品的价格受到压制。
价格压力
电子产品的技术更新迅速，这使得戴尔公司需要不断研发和推出新的产品以保持竞争力。
提高市场竞争力
与合作伙伴共同运营项目，可以帮助戴尔公司降低运营风险，提高稳定性。
降低运营风险
合作伙伴关系
CHAPTER
03
戴尔公司营销渠道战略的优劣势分析
品牌认知
戴尔作为一个知名的电脑品牌，已经在全球范围内建立了良好的品牌形象，这使得消费者更愿意购买戴尔的产品。
产品创新
戴尔公司一直以来在计算机和相关设备领域保持着创新，通过研发和设计，不断推出满足市场需求的新产品。
公司背景
发展历程
组织架构
销售部门：负Байду номын сангаас客户关系的维护和销售渠道的开发。
生产部门：负责产品的生产和质量控制。
研发部门：负责新产品的研发和技术的创新。
技术支持部门：负责为客户提供技术支持和售后服务。
戴尔公司的组织架构包括以下几个主要部门
CHAPTER
02
戴尔公司的营销渠道战略
戴尔公司的直销模式允许公司直接与最终客户建立联系，更好地了解客户需求，提供定制化产品和服务。
技术更新迅速
随着销售渠道的多样化，对渠道的管理也变得更加复杂和具有挑战性，戴尔需要确保各个渠道的协调一致。
渠道管理挑战
随着全球数字化转型的加速，戴尔公司有机会通过提供更多的数字化产品和服务来满足市场需求。
戴尔公司的人力资源战略计划
戴尔公司的人力资源战略计划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。
Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以本钱和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和进展潜力。
Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下别离从人力资源的利用理念，人力资源的选拔，人力资源的鼓励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和归纳。
企业战略管理 dell公司的组结构与战略
Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
戴尔公司——企业战略分析
双主管制：即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。戴尔 中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的 李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势， 又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实 行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠。责 任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管 理的员工，也要分摊最后的表现结果。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的 态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点 与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴 尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创 造成长。
全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我 们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市 场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不 论个人或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神： 我们对我们所从事的每一件事都具 有获胜的信念及热情。我们力求达 到卓越的运营管理，提供非凡的客 户体验，领先于全球市场，成为人 们所熟知并向往的优秀公司及工作 场所。
Axim掌上电脑
PowerEdge 服务器
戴尔公司总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)， 在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵 戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项 目 。戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、 成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有 实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例 如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个 二线城市和城属区域。全国销售网点超过 6000家，覆盖城市超过350座
环保行动
在亚太大部分国家（包括中国和中国香港）提供免费的废旧电脑回收 服务。捐赠一百万人民币支持北京市朝阳区进行绿化工作。到2008 年，实现“炭中和”（戴尔也是唯一一家公司致力于炭中 和的公司）。同时采取了一些主要的努力：极大地降 低了产品中化学品和有害物品的含量，尽可能的使用 可再生能源并进行“为我植棵树，为我造片林”的活动， 同时最大地在系统当中降低了我们的能耗，戴尔最新 的台式机的能耗降低了80%，台式机是全球部署量最 大的计算机。
戴尔公司SWOT矩阵分析
戴尔公司的财务报表的SWOT矩阵分析一．戴尔的背景资料介绍戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
二. 戴尔的swot分析(一)什么是SWOTSWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
(二)分析swot该公司最近已把这一商业模式向海外。
在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
（三）SO、ST，WO、WT策略so组合方案：①从区域拓宽到全国的发展战略②多开发推出新产品③进一步扩大筹资的方式wo组合方案：①在中国保持稳定的销量，为自己在中国创造机会②保持原有产品的品质和质量ST组合方案：①加强与对手的合作②发展品牌授权WT组合方案：①开发新的产品线三．总结综上所述，我认为戴尔公司最适合SO组合战略，也就是扩张性的财务战略。
戴尔应该多利用自己的优势，结合社会公众的需要，以及创新推出新一类的产品，利用机会，考虑过去，立足现在，放眼未来。
2011年 Q1（单位：百万美元）上季度下季度利润表数额同比环比总收入14874.00 20.52% -0.17%毛利总额2516.00 16.05% 1.90%净利润341.00 17.59% 2.10%资产负债表数额同比环比流动资产总额24784.00 24.48% 2.22%资产总额34241.00 30.75% 1.75%现金及短投10882.00 7.48% -1.14%流动负债总额18980.00 34.22% 0.11%负债总额28363.00 29.16% 1.26%股东权益合计5878.00 38.96% 4.20%每股数据（单位：美元）数额每股现金及短期投资 5.56每股收益（季度）0.17每股净资产 3.00总收入额对比（单位：百万美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 14874.00 12342.00 16077.00Q2 0.00 12764.00 16434.00Q3 0.00 12896.00 15162.00Q4 0.00 14900.00 13428.00合计14874.00 52902.00 61101.00每股收益对比（单位：美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 0.17 0.15 0.39Q2 0.00 0.24 0.31Q3 0.00 0.17 0.37Q4 0.00 0.17 0.18合计0.17 0.73 1.25。
戴尔dell公司战略分析
目录一、公司简介—————————————————————3二、戴尔关键战略要素分析———————————————5三、产业结构分析———————————————————9四、外部环境分析———————————————————13五、内部能力分析———————————————————14六、业务组合分析———————————————————16七、SWOT综合分析—————————————————17八、发展战略—————————————————————20九、竞争战略—————————————————————24十、产品战略—————————————————————25一、公司简介总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔低成本战略
戴尔低成本战略戴尔公司简介：戴尔公司采用的低成本战略：一、直接与客户建立联系。
按照客户要求制造计算机，取消中间商，向客户直接发货，有效地了解客户需求，降低成本、压缩时间、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
取得的成效:21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
二、人力资源的有效管理。
戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
取得的成效：2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。
并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。
三、充分利用内联网。
作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。
取得的成效：在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。
四、消除造成低效率的多层机构。
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戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在开展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？〞如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的时机。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员那么专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人〞的根本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在?PC周刊?不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在开展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在开展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长〞，取而代之的是“资金流通，获利性，成长〞，依次开展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个工程营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，开展出一套评定的公式，判断业务工程的表现，并且加以比较，确认开展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些局部表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品开展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没方法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司假设想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的开展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散那么又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任清楚。
为到达上述目标，戴尔创立了一种“双主管〞制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅〞，或“矩阵式管理法行不通〞。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定清楚。
经理人员必须一起催促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化〞过程来创造成长。
11、戴尔在效劳器市场的时机，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们效劳器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？〞戴尔答复：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
〞没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并开展自己的接班人，这是工作的一局部；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡开展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决方法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都成心大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持外表和谐、防止冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人开展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的开展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的局部减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要方案未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况〞。
这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作时机及事业开展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，假设欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的方法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的缺乏；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的时机。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，假设没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反响或时机，便可以创造出许多新的时机，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？〞戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最正确解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规那么？哪些做法可以让戴尔到达这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的开展史就是以非传统智慧为根底的成功历程，更能鼓励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
〞然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。