国美与苏宁战略分析
国美与苏宁战略分析
案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店开展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，效劳领先，商者无域，相融共生。
〞一直是国美电器所坚持的经营开展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程〞的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人〞的用人观和“重诺守信，诚信为本〞的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原那么。
员工上岗后，企业为他们开设了?提高执行力，塑造竞争力?的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训〞，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
〞鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
但是，国美并不是与所有的供给商的关系都很好。
在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
谢谢观看
国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
家电连锁国美与苏宁-品牌战略有何差异
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里?他们的未来走向又将如何?相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。
在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。
最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。
家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高;1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。
2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。
接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。
2014苏宁-国美-战略分析之国美
苏宁vs国美战略分析国美-分析外部环境分析政治因素1、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
2、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。
例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
3、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》经济因素1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
3、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
4、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。
同时，中国小家电产业集群初步形成。
而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。
中国小家电市场潜力大。
社会因素1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。
绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
竞争者分析供买方的讨价还价能力，行业新进入者威胁，替代品，企业间竞争。
内部环境分析组织资源：（组织结构见右图）运输资源：拥有自己的较高效物流团队。
无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。
具有非常高的知名度，和美誉度。
但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。
较高的经济效益等。
国美的竞争战略在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
京东、苏宁和国美发展与竞争的分析
京东与苏宁和国美之争，是电商与传统零售商竞争的缩影。它们既争市场份额，也争现金流。京 东牺牲营业利润来占领市场以获得足够多的现金流，并通过投资产生利润。苏宁和国美不得不选择降 低价格来应付京东的竞争，因此其利润下降的主要原因还是营业利润的大幅下降，其次才是现金流受 到冲击而导致投资收益降低。
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幻灯片 9
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Administrator, 2016/3/2
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2.1 利润来源
营业 利润
投资 收益
其他
利润
投资收益：投资额、投资收益率 • 投资额取决于企业拥有的现金流，现金流越多的企业往往能将更多的资金用于投资，以获得更 高的收益。
传统零售商因受到电商冲击，手中的现金流也逐步降低，投资收益相应也会降低。 投资收益构成了电商的主要利润来源，甚至以其来弥补运营产生的亏损。
第一年
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净现金流 10 10 10 10 10 10 2 2 2 2 2 2
第二年
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现金流出 8 8 8 8 8 8 16 16 16 16 16 16
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国美、苏宁经营策略分析
国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。
在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。
去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。
但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。
这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁_1.doc
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异企博网博客日报国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。
由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。
而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市(行情点评资讯)的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
国美苏宁发展路径比较
作为中国家电连锁专营行业的翘楚，国美和苏宁面对新形势，新环境以及激烈地竞争，在国内外不同商业业态的夹击之下，能否在激烈的竞争中继续存活下来？问题的关键是认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，适时调整自己的竞争战略，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。
本文运用市场营销的基本理论，对国美和苏宁两家企业所处的市场环境进行详细分析，通过资料收集，分析两者发展的路径。
并进行比较，明确两者的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过分析国美和苏宁以往战略的不适用性，结合新的市场特征和其本身存在的问题进行研究，提出一些建议。
本论文在电器经营措施及未来发展等方面的建议，希望对于国美电器的未来发展有一定的参考价值，同时也希望对中国其他电器零售业的生存和发展有所裨益。
关键词：国美电器苏宁电器发展路径As a leader of Chinese home appliance chain franchise industry, Gome and Suning in face of the new situation, the new environment and the fierce competition between different forms of business, at home and abroad, can continue to survive in the fierce competition? The key problem is to recognize your core values, strengthen their competitive advantage, timely adjust their competitive strategy, its core competitiveness is growing in the increasingly fierce competition in business.The basic theory of the marketing, a detailed analysis of the Gome and Suning companies market environment, through data collection, analysis the development path. And compared, the advantages and disadvantages, opportunities and threats; by not applicability analysis of Gome and Suning the previous strategy, combined with the characteristics of the new market and its own problems to study, and puts forward some suggestions.In this paper, the electrical management measures and future development suggestions, hope to have certain reference value for the future development of Gome, also hope to contribute to the survival and development of China and other electrical appliances retail.Keywords：Gome electric appliance Suning Appliance Chain Group Limited by Share Ltd Development path目录1 绪论 (5)1.1概述 (5)1.2相关理论 (7)1．2．1竞争优势理论 (7)1．2．2连锁经营概述 (8)2 国美苏宁发展比较 (9)2.1国美发展历程 (9)2.2 苏宁发展历程 (10)2.3 国美苏宁发展历程比较 (12)3 国美苏宁经营比较 (12)3.1国美苏宁盈利方式比较 (12)3．1．1进销差价 (12)3．1．2 安装维修服务收入 (13)3．1．3 为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入 (14)3.2国美苏宁融资能力比较 (14)3.3国美苏宁管理方式比较 (15)3．3．1人才培养 (15)3．3．2管理者对比 (16)3.4国美苏宁电商时代的经营比较 (17)四．国美苏宁外部环境分析 (18)4.1 政治环境 (18)4.2 经济环境 (19)4.3 政治环境 (20)4.4 社会环境 (21)五．电器发展战略的制定与实施构想 (22)4.1 制定新战略目标 (22)4.2 企业发展战略的调整 (23)六．结语 (23)参考文献 (23)1 绪论1.1概述国美和苏宁作为中国最大的两家家电连锁，在传统市场，一直以“贴身紧逼”的方式竞争，即使是在进入电商领域这样的重大决策上，“美苏”也是亦步亦趋。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
国美与苏宁战略分析
国美与苏宁战略分析文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。
”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。
员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
国美与苏宁比较分析
国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
比较国美和苏宁的营运资金战略
比较国美和苏宁的营运资金战略(2011-06-16 17:08:30)转载分类：文章小结标签：财经经营成功的企业，各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆，就是现金链条断裂。
发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。
可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金，而并非因为盈利不足。
因此，现金流量分析在财务报表分析中具有举足轻重的作用。
现金流量分析的一个重要内容就是研究财务弹性与现金流量之间的关系。
所谓财务弹性，是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现千载难逢的投资机会或其他有利可图的机遇，就可迅速加以利用，而一旦出现意想不到的市场逆境，也可以游刃有余，坦然应对，还本付息和股利支付的能力也有保障。
反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，很可能丧失还本付息和股利支付能力，从此一蹶不振。
在研究财务弹性与现金流量之间的关系时，除了考虑企业的经营性现金流量和现金储备这两个重要因素外，还必须充分考虑企业运营资本管理中OPM(Other People’s Money)战略的影响。
所谓OPM战略，是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。
简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。
衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期 (Cash Conversion Cycle)，其计算公式如下现金转化周期＝(应收账款周转天数＋存货周转天数)－账款周转天数现金转化周期越短，表明企业在运营资本管理中所采用的OPM战略越成功。
成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。
近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打破了我国家电行业里制造厂商与其客户的力量平衡，使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”，价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。
京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较
有财付通、快钱和支付宝。
（4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的 媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
2.3目标客户 （1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主 流消费人群；（2）从年龄上分析京东主要顾客为20岁-35岁之间的人群； （3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和 其他网络爱好者，而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的 一个重点市场。
2.4核心能力 （1）产品价格更低廉，平均低于同类产品10%；（2）物流服 务更快捷，京东商城的四大物流中心覆盖了全国各大城市，同 时建立40余个城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、 移动POS刷卡、上门取换件等服务；（3）在线服务更加周全， 为顾客提供多种销售保障，最大程度的保护顾客利益；（4） 售后服务更全面，除了传统的售后服务外京东还拥有自己的特
苏宁易购的商业模式分析 （一）战略目标分析 1、产品或服务的差别化战略 依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破
传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试： 1.苏宁易付宝。依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式
的新模式。顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同 时，感受到支付的安全保证。 2. 支付模式。苏宁易购 支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了 顾客网络购物的体验。 3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、 IT帮客创新了售后服务产品的概念。 4.本地化配送，大家电免运费。依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购 能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析标题：财务报表分析：苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析引言：商业连锁企业在中国零售市场中占据重要地位，其中苏宁与国美作为两家颇具影响力的企业引人注目。
本文通过对其财务报表的分析，探讨苏宁与国美的经营状况及其对行业的影响。
一、总体经营状况分析以2019年为例，苏宁与国美的财务报表呈现了不同的经营状况。
苏宁以零售为主要业务，其报表显示年销售额不断增长，实现了稳健的盈利。
相比之下，国美在这一年度的销售额下降了一定幅度，盈利能力稍显疲软。
二、资产结构分析在资产结构方面，苏宁在过去几年中不断进行资本运作，实现了快速扩张。
其财务报表显示资产总额显著增长，表明公司具备了强大的资本实力。
相比之下，国美的资产总额增长相对较慢，可能表明其在业务扩张方面相对保守。
然而，国美的财务报表显示较高的流动性，表明公司拥有足够的流动资金来应对经营风险。
三、盈利能力分析在盈利能力方面，苏宁的净利润率持续增长，表明公司在成本控制和业务扩张方面取得了成功。
而国美的净利润率在过去几年中有所下降，可能反映了公司面临的竞争压力和营销费用增加的影响。
四、偿债能力分析苏宁和国美的偿债能力在财务报表中得到了体现。
苏宁的资产负债率相对较低，表明公司能够承担较低的债务风险。
国美的资产负债率相对较高，债务压力较大，但流动比率较高，显示了公司在短期偿债方面相对有一定的优势。
五、现金流量分析现金流量对企业经营和发展至关重要。
苏宁和国美皆有较高的现金流入和现金流出。
苏宁财务报表中显示公司持续投资于新店扩张和物流建设，增加了流出现金。
国美在过去几年中实施了资本运作，以平衡现金流。
然而，两家公司在现金流入方面都表现不俗，说明企业盈利能力强劲。
结论：通过对苏宁与国美的财务报表分析，可以看出两家商业连锁企业的经营状况存在差异。
苏宁以稳定的销售增长和较高的盈利能力为特点，资产实力雄厚。
国美在销售额下降的同时，偿债能力相对较高。
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案例哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念：“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.苏宁推出“3C＋”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵高 低苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.7、工作程序第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果.第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即：专业连锁,五个统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜；五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平.另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.二、对苏宁国美的环境分析.所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题.6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢。