美世国际职位评估法IEP四因素10维度法
【职位管理】美世IPE岗位价值评估
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第7页
目录 一、岗位评估在薪酬管理中的作用 二、进行岗位进行评估
第8页
国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统 ，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
第 16 页
7.知识
得分
学历 工作经验
专才
通才
举例
8
7
某领域的行业专家
6
组织内，某领域的专家
避免两大误区 缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
对评委的要求 需要有跨部门的经验，了解职位情况 诚信、公正 未经培训，不可评估
第 11 页
1.影响和2.贡献
影响本质 影响的范围 如何影响
举例 贡献级别
含义
交付性（1分） 操作性（2分） 战术性（3分） 策略性（4分） 远见性（5分）
团队
团队领导
2分
在技术上指导他人， 领导、规划、分配并
监督工作 至少包括3个下属 （不包括秘书、助理）
多团队经理
3分
指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成
员的角色
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责 如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给1.5分。 （个人助理和秘书不计算在内） 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。
美世MercerIPE职位评估体系(力荐)
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年9月19日星期日4时33分27秒16:33:2719 September 2021
❖
17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午4时33分27秒下午4时33分16:33:2721.9.19
❖
14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年9月19日星期日下午4时33分27秒16:33:2721.9.19
❖
15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年9月下午4时33分21.9.1916:33September 19, 2021
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
因素4 知识
美世岗位价值评估3.0教材
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世国际职位评估法IEP四因素10维度法
美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评估法？• 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的• 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素• 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成• 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析o 5.1 因素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 因素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 因素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 因素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：应用宽度• 6 美世国际职位评估法的应用•7 IPE系统的评估原则•8 IPE系统的评估步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 因素１：影响o9.2 因素2：沟通o9.3 因素3：创新o9.4 因素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
美世岗位价值评估3.0教材
美世岗位价值评估表一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
经过多位从事职位评估工作的资深专家的长久研发，它已由本来的基本方法发展成为此刻易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必需要素，并经过不停的改良以配合机构的需要。
IPE 系统推行四要素打分制。
这四个要素包含了不一样职位要求的最决定性要素。
每一要素可再分红两至三方面，每一方面又有不一样程度和比重之分。
评估过程十分简单，只要为每一方面选择合适的程度，决定该程度相应的分数，而后把全部分数加起来即可。
职位（岗位）评估是经过“要素提取”并赐予评分的职位价值丈量工具。
早在上世纪 70、80 年月，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表示，当时美国有 70%以上的公司使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依照。
可是当美国渐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”此后，作为总部在美国的全世界最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却一直没有扔掉这个工具，而是将其进一步开发，使其合适全世界性，特别是欧洲和亚洲国家的公司使用。
2000 年美世咨询公司吞并了全世界另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询公司， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为当前市场上最为简易、合用的评估工具——国际职位评估系统（ IPE，International Position Evaluation）,它不只能够比较全世界不一样行业不一样规模的公司，还合用于大型公司公司中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个要素， 10 个纬度， 104 个级别，总分 1225 分，每级间隔 25 分，评估的结果能够分红 48 个级别。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
了解和认识美世国际职位评估体系第三版教学文稿
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE 评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。
如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤三．确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）二．四因素具体评定步骤1．影响（1）组织规模说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。
练习：请确认利郎（上海）公司的组织规模（2）职位在组织内部的影响（3）影响的程度（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的点数。
下面，我们以一个销售额为2亿RMB、员工人数为150人的公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。
第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为4；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（4+5）/2=4.5，故A公司对应的组织规模级别为4。
然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为136分。
练习：利郎（上海）公司某职位的影响点数2．沟通（1）沟通方式（2）沟通范围外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“内部共享”，沟通方式为“影响”，因此参照表9，该职位的沟通分数为50分。
美世岗位价值评估.教材
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
了解和认识美世国际职位评估体系第三版
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。
如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤三．确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）二．四因素具体评定步骤1．影响（1）组织规模说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。
（2）职位在组织内部的影响（3）影响的程度（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的层级。
下面，我们以一个销售额为2000万、员工人数为100人的贸易公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。
第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为7；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（7+5）/2=6，故A公司对应的组织规模级别为6。
然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为46分。
2．沟通（1）沟通方式（2）沟通范围外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“外部共享”，沟通方式为“商议”，因此参照表9，该职位的沟通分数为80分。
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
美世国际职位评估法IEP四因素维度法1. 简介美世国际职位评估法（International Position Evaluation, IEP）是一种用于评估职位的方法。
它通过对职位的工作内容、责任和条件进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
IEP方法采用四因素维度法，分析工作的知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求，给予每个要求不同的权重，从而得出综合评估结果。
2. IEP四因素维度法的要素IEP四因素维度法将职位的要求分为四个维度，分别是知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求。
2.1 知识和技能要求知识和技能要求是指职位对员工所需的专业知识和技能的要求。
这些知识和技能可能包括学术背景、专业技能、行业经验等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的学历要求、专业要求以及相关的工作经验和培训经历。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的特定技能，例如编程能力、沟通能力、领导能力等。
2.2 思维要求思维要求是指职位对员工的思维能力和解决问题能力的要求。
这些要求可能包括分析能力、创造力、决策能力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的思维方式和解决问题的能力的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的分析能力、创新能力和决策能力，并给予这些要求相应的权重。
2.3 体力要求体力要求是指职位对员工体能的要求。
这些要求可能包括工作强度、动作灵活性、体力耐力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工身体健康状况和体力要求的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的体力耐力、工作强度，并给予这些要求相应的权重。
2.4 工作环境要求工作环境要求是指职位对员工工作环境的要求。
这些要求可能包括工作地点、工作时间、工作条件等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工工作环境的要求。
评估时还需要考虑员工在工作环境中所需的适应能力、工作灵活性等要求，并给予这些要求相应的权重。
3. IEP四因素维度法的评估过程IEP四因素维度法的评估过程包括以下步骤：3.1 收集职位信息首先，需要收集职位的相关信息，包括职位描述、工作内容、责任和条件等。
美世职位评估体系(4维度10要素)
职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。
贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。
工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
美世咨询Mercer职位评估系统
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
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领导多团队在部门内大部分或 全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才 在一部门內的所有工作范围，
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在机构管理层面，特別的活动、 领域或部门，应用集中的专业知 识
应用宽广而深入的知识，或在 多个功能部门应用实际经验， 以履行责任
领导团队在部门內的所有工作 范围应用宽广而深入的知识， 或在多个功能部门应用实际经 验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
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什么是美世国际职位评估法？际上最通用的两套职位评估法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三面，每一面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。
筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。
这些因素的选择考虑到:•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。
这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。
评估结果共可以分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position ClassesPosition Class Conversion•Before You Start ……在评估开始之前1.Define Organization 确定组织1.Review Organization Chart 审核组织机构图1.Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation 确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include 一个组织必须包括o One line function at least 至少包括一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包括两个支持部门o– Finance 财务o–Personnel人事[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）因素分析[编辑]因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责围、操作中所具有的影响性质和围。
并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织部的影响－－职位的贡献大小[编辑]维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。
此规模数在准备阶段已经确定。
组织所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型为了确定组织规模的级别，需要：1. 确定本身属于哪一类型的组织2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3. 用经济表所列每个程度的围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4. 人员表。
根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。
如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .销售 5零售 5贸易 4Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别Example:Trading House (200 employees)例：贸易公司（200员工）•Table A Degree Level 表A刻度： 4•Table B Degree Level 表B刻度： 5 •Calculated Average 平均值： 4.5年）的公司级的中长期战略5. 远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。
•Determine Nature of Impact 确定影响本质•Which Degree of Impact 影响的层次[编辑]维度三：贡献维度各层级定义1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用•在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别•确定贡献度时往往结合排序比较的法确定各岗位的贡献度•排序比较时，遵循下列步骤：o－将同一层级的岗位一同比较o－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序•Select Level of Contribution 选择贡献级别• A Way to Calculate Impact 计算影响的式o Take all positions with a strategic impact on the organization o Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)o Identify level of impacto对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次•Impact Analysis 战略影响层次分析•Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择•Size/Impact points 规模／影响点数[编辑]因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：－－职位的沟通式；－－组织架构；[编辑]维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：•评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型•这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生•判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求维度各层级定义解释1. 传达通过述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对理解。
3. 影响通过沟通而非命令或外力使对接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和法，沟通过程中可能需要根据对的反馈对沟通容进行少量的调整。
4. 谈判说服他人接受完整的案或计划。
沟通的容可以包括短期[编辑]维度二：沟通架构定义：沟通架构是考虑岗位的沟通围是组织部还是外部，沟通双的立足点、意愿是一致的还是分歧的。
在确定这个维度时，首先确定沟通的围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：•Which Degree of Communication 哪个级别的沟通•Determine Frame 确定围•Determine Interests 确定利益共享或分歧•Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择[编辑]因素三创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：•职位的创新能力•职位的复杂性[编辑]维度一：创新要求定义：创新要指岗位要履行职责所需要的对流程、法、技术的调整、修改、创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：•创新要对岗位长期稳定的要求•判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各层级定义解释1. 跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的容进行任改变。
2. 核查基于既定的原则、流岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。
[编辑]维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。
问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同面。
在确定此维度时，需要注意：•Which Degree of Innovation 种程度的创新？•Determine Innovation 确定创新•Determine Complexity 确定复杂性•Which Degree of Complexity 种程度的复杂性•Or, Simply Choose from Definitions 或者,简单地从定义中选择COMPLEXITY 复杂性[编辑]因素四知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。