年度精益管理重点工作计划

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关于印发《四川华庆机械有限责任公司

2012年精益管理工作要点》的通知

各单位:

2012年,是集团公司实现“211战略”第一步目标的决胜之年,是公司确定的“管理提升年”。为认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神,全面、深入地推进公司精益管理工作,不断夯实公司基础管理,提升管理水平,实现“两个确保”,根据集团公司2012年精益管理工作要求,结合公司实际,特制订《四川华庆机械有限责任公司2012年精益管理工作要点》,并印发给你们,请认真贯彻执行,促进公司圆满完成全年生产经营目标任务。

特此通知。

附件:

《四川华庆机械有限责任公司2012年精益管理工作要点》。

二○一二年二月二十五日

2012年精益管理工作要点

2012年,是实现“XX战略”第一步目标的决胜之年,是公司确定的“管理提升年”,为认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神,全面、深入、扎实地推进公司精益管理工作,夯实基础管理,提升管理水平,着力提高经济运行的质量和效益,着力提高公司的核心竞争力,确保圆满实现“XX战略”第一步目标,确保“XXXX”取得实效。

一、指导思想

以“XXX战略”目标为牵引,认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神和精益管理视频会议精神,紧紧围绕“管理提升年”的总体要求,加快推进管理方式转型升级,以XXX体系为抓手,促进管理体系的有机融合,完善精益管理推进机制,提高管理信息化水平,强化基础管理,夯实班组管理水平,确保实现公司2012年精益管理目标。

二、工作目标

以“135”工作目标为牵引,确保实现XXXX。即:紧紧围绕“管理提升年”一条主线,运用“成本管理、成组技术、对标管理”三大方法,深入推进“体系建设、指标管控、班组建设、生产线改善和现场改善”五个方面的重点工作,促进公司发展质量和经济效益迈上新台阶。

三、工作要点

(一)制订工作计划,完善体系内容。

1、结合公司实际,认真制订公司2012年精益管理工作计划,明确工作重点,围绕年度生产经营目标,制订精益管理主体推进计

划,层层分解落实,督促各要素模块牵头部门和体系运行单位,制订本单位的主体推进计划,进一步明确工作目标、进度节点、工作要求,加大工作推进的协调、检查、考核和奖惩的力度,确保各项工作有序推进。

2、按照集团公司XXX体系要求,认真梳理、分析公司制造管理体系文件在运行过程中存在的问题,对标XXX标准和规范,修订和完善体系内容,细化工作要求,精简工作流程,明确考核指标,增强文件的适宜性和可操作性,特别要做好公司各体系、制度之间的有机融合,防止出现相互交叉、相互矛盾以及“两张皮”、不落地现象。

3、围绕“管理提升年”的要求,认真总结、分析公司管理工作存在的突出矛盾和问题,进一步理顺管理职能,完善管理制度,简化管理流程,夯实管理基础,提升管理水平,促进公司主要经营管理指标位于集团公司评价、考核的中上游水平。

(二)健全工作机制,认真组织实施。

1、坚持公司精益制造管理例会制度、指标报送制度和日常检查考核制度,健全单位领导精益制造管理推进绩效奖惩制度,每月公布各单位推进实施情况,每季度进行评价和考核,大力鼓励积极推进的单位或取得成效的案例,让单位和员工分享改善成果。

2、各XXX牵头单位在认真学习理解集团XX体系基础上,结合2011年集团评估检查专家组提出的改进意见及公司管理提升目标,制订年度推进计划,明确工作目标、工作任务、具体措施,分重点、有步骤地组织实施,定期进行检查、总结、评价,确保工作落地并取得实效,确保年底目标的实现。

3、各职能管理部门要加大对基层单位业务指导的力度,针对推

进难度较大的模块或单位,深入现场进行专题调研、重点诊断,协商沟通,加大帮扶力度,促进推进工作协调、平衡发展。

(三)加强班组建设,促进基础管理。

1、按照集团公司“建班组就是建企业,抓班组就是抓管理”的理念,全面加强“星级精益班组”建设,按照集团公司星级精益班组建设评价标准,完善公司星级精益班组奖惩制度,大力推进改善案例活动并及时予以发布和奖励,积极鼓励员工参与合理化建议活动,2012年,每名员工提合理化建议不低于5条。

2、结合生产线调整,进一步完善班组设置和人员调整,组织班组长(工段长)针对性的培训学习,灌输精益理念和知识,宣传精益管理的基本要求,讲解精益管理工具运用,逐步提高其个人素质和管理能力。

3、组织生产线员工进行学习培训,特别是生产单元内的员工的精益知识学习和多技能培训(力求达到“1岗3人,1人3岗”目标),有效调动广大员工参与精益改善的积极性。

4、加强SQDCME指标管控,通过班组SQDCME指标的分解、收集、分析和持续改善,建立、完善班组SQDCME指标数据体系。加大看板管理力度,做好班组精益现场的指导、检查和考核;推进标准化作业、设备管理、现场管理、质量管理的可视化工作。

(四)推进生产线改善,巩固改善成果。

1、以成组技术应用为基础,推动各分厂实施生产单元调整优化及产品工艺技术优化,进一步提高生产效率和产品质量,促进均衡生产,缩短交付期,更好地满足市场变化的需求;坚持对制造过程实施“零缺陷管理”,实行不合格品月统计、分析、控制、改善,减少废品损失,降低制造成本。

2、深入推动XX分厂各生产单元的生产物流、物流盛具、在线(同步)检验、标准化作业、可视化建设等改善工作,确保生产线按精益设计要求运行并取得实际的效果,提高市场保供能力,提高实物质量水平。

3、深入推动XX分厂按优化后的工艺技术方案组织生产,加强投入产出管理,优化物流路径,改善盛具流转器具,建立线边超市,提高可视化水平,加强现场定置管理,在XXX部件专业化生产方面开拓新思路、创建新机制、展示新形象。

4、XXX分厂装配生产线XX改善实施后,按精益理念进行运行和完善,逐步减少装配修锉,促进产品装配质量的改善,提升装配效率,彻底改变“作坊式”装配生产形象,逐步实现流水线装配。

(五)加强现场管理,提升公司形象。

1、深入推进投入产出管理,完善从计划的下达、原材料的投入、在制品的流转到成品的入库等全过程的管控流程,每季度对在制品进行盘点,对物流管控过程进行分析评价,掌握生产现场物流状况,减少物流异常停滞,加快制品流动速度,降低库存资金占用。

2、坚持开展生产现场“5S”管理,重点规划落实区域、标识、物流路径和定置管理,推进现场目视化,不断改善现场作业环境,做到整洁、畅通、有序,基本达到生产现场“5S”管理标准。

(六)开展对标管理,打造精益团队。

1、以XXX厂、XXX厂等为对标学习标杆,树立追赶目标,开展对标管理,突破“瓶颈”环节,进一步吸取先进的管理经验,不断促进公司精益管理各项工作再上新台阶。

2、通过“走出去、请进来”以及自主培训等途径,加大学习、借鉴、交流、培训的力度,着力培育和打造一支精益管理人才队伍,

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