组织_管理学原理

– 提高对市场的灵敏反应；
– 有利于管理人才的培养。
事业部组织结构缺点
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
⒌矩阵制
A项目负责人 B项目负责人
总经理 职能部门 职能部门 职能部门
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源；
• 网络组织的缺点是可控性太差，一旦组织所 依存的外部环境出现了问题，如质量问题、 价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常 被动的境地。而且外部合作组织都是临时的， 如果一方退出且难以找到替代者，组织将面 临解体的风险。
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来确定其形状，组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性，指的是组织分化的程度。 • 正规化，指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
•缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其 它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
✓环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所 提供的灵活性；
✓在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最 有效。
四、组织设计的类型 ⒈直线制
– 是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时 期，几乎没有什么结构。
– 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个
人是有风险的。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
• 团队组织也存在缺点，在跨职能团队中存在 双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提 出的要求不同，参与多个团队的员工必须解 决这些冲突，往往会花费大量的时间开会协 调；团队可能会引起权力过度分散，原来做 决策的部门经理在团队结构中会感到被忽视。
⒎无边界组织
所谓无边界组织，是指其横向的、纵 向的或外部的边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的这样一种组织设计。
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重 要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获 得原来只有高层管理者才能获得的信息；员 工不必通过正式的管道，利用计算机可以实 现与组织中其它任何地方的人员进行沟通； 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
• 无边界组织兴起的原因
– 市场全球化和不断加剧的竞争
– 快速发展的科技，尤其是信息技术和网络 技术的发展，使无边界组织具备了打破过 去的组织边界的技术和物质基础。
• 通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构 性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而 使层级结构扁平化。
• 管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流 程而不是职能部门组织相关的工作活动能够这 些方式，取消组织的横向边界。
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
• 团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。 团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅 解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各 自的目标；由于团队具有很高的工作自主权， 大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富， 责权下放，需要的管理人员少，提高了员工 参与的积极性。
⒉职能制
按一定的职能专业分工，把组织划分为各 个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到 各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得 规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。
职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
⒊直线职能制
厂长
财务 生产 销售
工艺 技术 人事
车间
车间
车间
生产
工艺 生产
工艺 生产
总经理
研究 计划
人事
财务
A
B
C
D
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 职能 部门 部门
车间 车间 车间
• 最高管理层保留的权力
– 事业发展的决策权有关资金分配的决 策权
– 人事安排权
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经 营负责；
– 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性；
– 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点， 发挥事业单位机构灵活的特点；
– 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
• 矩阵结构缺点
– 多头领导，增加协调成本； – 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通
能力和平衡协调矛盾的技能；
– 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一 的问题，从而影响组织效率的发挥。
（二）横向组织设计的原则
• 工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
顾客部门化 • 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和
问题。 • 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。
三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理幅度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理幅度 •分权化 •低度正规化
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
• 为组织中的职位配备适当的人员，