咨询公司常用的管理方法和工具
5S管理常用工具
5S管理常用工具5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理办法。
现在已经广泛的应用在各大行业中了。
5S管理咨询公司对5S管理提出了几大工具，你们知道是什么吗？那下面我给大家一一介绍一下。
5S管理内容5S看板管理5S看板管理，即将希望5S管理的项目通过各类管理板揭示出来，使管理状况让人一看就明白，众人皆知。
钢铁公司某厂TPM管理动态显示板就是看板管理的实例。
通过这块显示板，就可以将TPM的管理内容和管理方向及时、准确地传递给现场所有员工，即便是新员工也能较快地熟悉。
5S看板管理这样既避免了逐个传递或集中在一起讲解的时间浪费，也不至于发生误传或漏传的问题，达到员工统一认识，朝共同目标努力的效果。
另外，5S管理显示板上的合理化建议栏，可以将员工自己的见解和看法揭示出来，充分挖掘员工的聪明智慧。
5S管理显示板上推进计划、数据、考评等专栏便于管理者和员工判定、决策或跟进，进度跟不上时也会形成压力，从而强化员工的责任心。
车间5S管理活动的评比栏。
班组的5S管理活动成绩通过评比栏揭示出来，优秀的、一般的、较差的，一目了然，使绩效考核公开化、透明化，防止了人为的偏差，让员工了解到车间绩效考核的公正性，这样，无形中起到激励先进、促进后进的作用，能够使员工积极参与到公平的竞争之中。
5S管理显示板便于对办公室人员进行动态管理，在紧急情况时，也能及时找到要找的人，不会耽误工作。
5S识别管理5S识别管理是5S目视管理的重要内容，5S定置管理利用信息媒介对环境、区域、物品、作业状态等进行的标识和确认，都是5S识别管理的具体应用，我们不在累述。
这里只讨论对色彩和人员的识别。
5S管理色彩识别5S管理色彩识别在5S目视管理中起着特殊的作用。
例如：红色，注目性非常高，视认性也很好，适用于紧急停止和禁止、危险等信号；黄色，对人眼能产生比红色更高的明度，易于表示注意、警告的含义；蓝色，注目性和视认性都不太好，但与白色配合使用，效果较好，一般表示指令、必须遵守的意思；绿色，视认性不太高，但在心理上能使人联想到大自然，由此而产生舒适、恬静和安全感，一般表示通行和安全的意思。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
职场中12种经典实用的管理方法和工具
职场中12种经典实用的管理方法和工具春节假期转眼而过，不知道你是否做好面对新一年挑战的准备。
效率君新年第一篇，献给迎接更多挑战的你，帮你做更充实的准备！一、价值创造1、二八原则（帕累托法则）“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。
意义：启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
二、战略方向1、SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
意义：使用鱼骨图能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点；以团队努力，聚集并攻克复杂难题；辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因；分析导致问题的各原因之间相互的关系；采取补救措施，正确行动。
三、战术层面1、PDCA循环Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
咨询公司管理制度
咨询公司管理制度•相关推荐咨询公司管理制度（精选15篇）在充满活力，日益开放的今天，制度使用的情况越来越多，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
那么制度的格式，你掌握了吗？以下是小编帮大家整理的咨询公司管理制度（精选15篇），欢迎阅读与收藏。
咨询公司管理制度篇1一、工作场所内不得嬉戏打闹、闲聊、玩手机、网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情；二、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行，不得无故缺勤、旷工、迟到、早退；三、员工必须服从上级管理人员领导，不得怠慢工作；四、工作期间遇到顾客访问时，须面带微笑并主动问好；五、上班要统一着工装，佩带工作卡，必须保持良好的工作态度和风貌；六、当日的工作必须在下班前结束，不得拖到第二个工作日；七、上下班前按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生，保持整洁、干净的工作环境；八、下班时必须关好门窗及设备电源，防止安全事故发生，值班人员做好监督检查；九、热爱本职工作，积极学习业务知识。
十、同事间要团结互助、相互协作，相互支持。
咨询公司管理制度篇2为加强公司财务管理，根据国家相关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。
第一条财会人员应严格遵守财经纪律，贯彻“勤俭办企业”的方针，以提高公司经济效益、壮大公司经济实力为宗旨，制止铺张浪费，降低消耗，增加积累，把财务工作做好。
第二条财会人员要认真执行岗位责任制，各司其责，互相配合，如实反映和严格监督公司各项经济活动。
第三条记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，按期报帐。
第四条财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。
对违反财经纪律和公司财务制度的款项，应拒绝支付、并及时上报分管领导、总经理。
第五条建立稳定的财会人员队伍。
财会人员调动或因故辞职，应与接替人员办理交接手续，未办完交接手续的，不得离职，不得中断会计工作。
第六条一切现金往来，须凭据收付。
公司组织发展的咨询方法和工具
公司组织发展的咨询方法和工具组织发展是指公司为了实现长期目标而采取的有计划的改变和变革过程。
在这个过程中，咨询方法和工具被广泛运用，以帮助公司理解和应对组织发展的挑战。
本文将介绍几种常见的咨询方法和工具，以助于公司实现持续发展。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的咨询工具，用于评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析公司的内外环境，SWOT分析可以帮助公司确定当前的优势和劣势，并抓住机遇，避免潜在的威胁。
在组织发展中，SWOT分析提供了一个框架，帮助公司识别所面临的挑战，并制定相应的战略来解决这些挑战。
二、雇员调研雇员调研是一种重要的咨询方法，通过收集员工的反馈意见和建议，帮助公司了解当前的员工满意度和工作环境。
通过定期进行雇员调研，公司可以发现组织发展过程中存在的问题和瓶颈，并及时采取措施解决这些问题。
雇员调研不仅可以提供有价值的反馈意见，还可以增强员工参与感，激发员工的团队合作和创造力。
三、变革管理在公司组织发展过程中，经常需要进行变革管理来适应外部环境和公司内部的变化。
变革管理是一个系统性的过程，用于规划和管理变革的实施。
在变革管理中，咨询师通常会使用各种工具和技术，比如制定变革计划、组织变革管理小组、培训员工等。
通过变革管理，公司可以有序地实施变革，减少员工的抵触情绪，并最大程度地提高变革的成功率。
四、绩效评估绩效评估是一个重要的咨询方法，用于评估公司的绩效并确定改进的方向。
通过定期进行绩效评估，公司可以了解员工的工作表现和团队的效率，发现问题并采取相应的改进措施。
绩效评估可以通过定量指标和定性指标相结合，建立绩效评估体系，并提供可操作的建议。
五、团队建设团队建设是一种广泛应用的咨询方法，用于提高团队合作和团队绩效。
在组织发展过程中，咨询师通常会通过团队建设活动和培训来帮助团队成员增强彼此之间的理解和信任，提高沟通和协作能力。
团队建设可以促进团队的凝聚力，增强公司整体的竞争力。
总结：公司组织发展的咨询方法和工具是帮助公司实现长期目标的重要手段。
企业管理咨询常用的13种工具
企业管理咨询常用的13种工具工具一：XXX行业吸引力矩阵XXX行业吸引力矩阵模型是XXX和XXX所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。
企业经由过程这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内涵一致性来均衡业务。
工具二：SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的表面冲击，或业内行将发生足以引起合作布局改变的重大变化时，用于分析企业大概的计谋调解及行为变化。
SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有模糊的动态形式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。
SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
咨询公司业务工作管理办法
咨询公司业务工作管理办法a)业务及业务资金计划i.目的及意义为了配合公司业务战略的推进，确保业务开展的前瞻性和有序性，加强公司相关部门间的协作与沟通，有效控制业务发展进程，并为业绩考评和工作总结提供科学的依据，公司各部门需制定业务计划。
ii.种类业务计划分年度计划和月度计划两类。
年度计划应在上年12月底前完成；月度计划应在上月日前完成。
iii.计划内容包括业务的拓展（业务种类、学校）、签约客户量和签证客户量、公司营销计划、资金计划等，具体内容详见附录《业务计划表》、《业务资金表》。
iv.年度计划的制定1.每年月日前，召开由总经理、副总经理和各部门主管参加的年度工作计划会议。
确定下一年度公司业务发展及推进计划大纲。
2.各部门主管根据计划大纲，制定各部门业务计划，并于月日前交副总经理。
1)市场部负责制定业务及学校拓展计划、市场营销计划、展示会计划、发展与维护合作公司计划等，并作好相应的资金预算和部门费用预算；2)咨询部负责制定客户发展计划（包括签约客户和签证客户量）、客户维护及跟踪计划等，并作好相应的资金预算和部门费用预算；3)资料部根据业务拓展计划，合理安排部门工作，确保与相关部门协作并努力提高工作质量和效率，同时制定部门费用预算。
3.副总经理对各部门的计划及预算进行审核，提出调整意见，并与月日前要求各部门完成计划的调整，汇总为公司总计划交总经理审核。
4.总经理审核后若需要调整，由副总经理负责协调；总经理批准后，公司总计划由资料部主管统一保存，资金计划交财务部制定相应的资金计划。
各部门保存部门业务计划，并按计划实施。
v.月度计划的制定1.每月日前，各部门主管根据年度计划及实际业务情况完成下月业务计划和业务资金计划（不包括部门费用计划），交副总经理审核。
2.副总经理汇总主管提交的计划后进行平衡、调整，并制定公司月度业务计划和业务资金计划，于日前交总经理。
3.总经理对公司计划进行审核，提出调整意见。
并由副总经理负责协调计划的调整，于日前完成并报总经理审定；4.计划经总经理批准后，公司总计划交资料部主管保存，业务资金计划交财务部；各部门在副总经理的督导下负责实施。
管理方法和工具大全
经营者要知道的11组数据1、老板利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要调整。
低于15%属于投资失败。
2、人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。
3、材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。
4、礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。
5、年业绩：必须高于投资额的250%。
即：投资100万的店，年业绩最少做到250万。
否则属于投资失误。
6、回报年限：2-4年。
2年内收回投资属于经营成功，2-4年内收回投资属于经营一般，4年以上才收回投资属于经营失败。
7、日常再投入比例：10%，用于更新。
8、扩店或重装修间隔：大于2年，不到2年。
9、促销频度：年2-3次，低于2次会丧失市场，高于3次会增加经营难度。
便扩店或重装修，结局是店越开越大，债越欠越多。
10、一次订单率：60%-80%，不到60%需要调整，有店格包装和门市培训。
高于80%？这辈子没见过。
11、成熟店转介绍率：80%，高于80%说明推广不足，低于80%说明产品服务有缺陷。
【长江商学院的二十二条军规，值得借鉴】第一条永远记住，这不是你在上大学也不是你在公司。
这就要求你既不要像大学一样和人比成绩，也不要像你在单位里颐指气使，发号施令，否则别人会以为你傻冒或有病。
第二条即使你是亿万富翁也不要炫耀财富，因为这地方习惯卑视有钱人。
如果你实在忍不住，多捐班费，这样既赢得了敬仰又表现了自己，除此之外没有更好的办法。
第三条即使你并不富有也不要自卑，除非你连思想也没有，再说金钱也不是个东西。
第四条假设你学识非常有限，要记住保持沉默，因为你越是深沉，别人越以为你高深。
第五条不要“忙”字不离口，这会给人两个感觉，一个是你在故做重要，一个是你不会管理，因为对于地球来说有你和没有你都一样。
第六条不要试图和你的同学做交易，因为即使交易没做成，他以后也会在你面前很牛。
第七条不要试图跳槽到你同学那里，因为到头来既做不成同事也做不好同学。
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营销系统的鱼骨头分析
产品
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量化│公司业务战略模型
市场导向的目标管理系统
领导
绩效管理
创新支持
客户服务 团队合作
技术 适时数据库 报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
管理方确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
制度健全
脑图分析——知识库分析
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时
B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机
人
环
法
材
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
机
人
材
异
质
硬
度
太
环
法材
软
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务
结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
人员
硬件：战略
波特竞争五要素
供应商的 讨价还价资格
竞争压力来自何处
加入竞争的 新对手
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的 威胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略）
A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
管理理论和工具
培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
市场机会大小
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
700
400
0
本企业实力
PESTEL（大环境）分析
P（政治）： E（经济）： L
S（社会）：
T（科技）：
E（环保）： E L（法律）：
P E
某个 行业
S T
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类
技术要求
IT产 计算机及外设开发与制造 ***
品制 软件开发与制造
*****
造领 域
通信与信息系统集成 ***** 数字电器与信息家电等 ****
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
2、管理体系业 已成型，可执行 性差
3、传统职能基 本具备，缺乏创
2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督
3、企业文化成
2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理
3、良好的企
4、强制忠诚， 度，基本无 对抗性沟通 效
新
4、人力资源系 统缺乏规范
型，但凝聚力不 够
业文化
服 突破
务 建立管理系统
思 重点是规范， 路 而非精细
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
**** ***
**** *****
*** ****
*****
***
*
*
***
**
*
**
市场机会与企业实力的平衡分析
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 1、有基本组 1、组织架构基 1、有良好的管 1、有良好的
管
管理 2、无成型
织，形如虚 设
本完整，职能和 流程重叠现象严 重
理系统，
但执行力和沟通 不够
管理模式和 系统
理 组织
特 3、老板 征 领导一切
2、有初步流 程，大量错 误
3、有很少制