银行事业部(完整版)讲解
国内商业银行事业部制模式探讨
国内商业银行事业部制模式探讨文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。
关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。
由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。
采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。
关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。
2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。
事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。
由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。
所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。
事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。
钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。
2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。
随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。
综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。
牛锡明详解商业银行事业部制改革
牛锡明详解商业银行事业部制改革2014-05-05我国商业银行深化股份制改革后，经历了GDP高速增长背景下业务发展的黄金10年，各项经营指标快速接近和赶超国际同业。
然而与世界先进同业相比较，我国商业银行在组织体系、运行机制和人力资源管理等方面仍有一定的差距，面对经济增速放缓、监管要求提高、利率市场化、金融脱媒以及行业开放度提升等一系列挑战，银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题开始逐渐显现出来。
商业银行唯有进一步加快改革步伐，改变传统的业务经营和管理模式，才能适应新形势的发展。
如何理解商业银行“事业部制”事业部制的主要特点事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。
事业部制有四个主要特征。
一是专业化管理部门。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中。
二是高度关注经营。
实行事业部制后，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把管理权限最大限度地下放到各事业部，使它们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
三是利润独立核算。
事业部为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四是职能制结构组织。
事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，相应设置管理机构。
事业部制在商业银行的应用取得良好成效从国际先进银行的实践经验来看，事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，已经成为业务管理的主流模式。
20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。
这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
配置管理工程师 (核心银行事业部)职位描述与岗位职责
配置管理工程师 (核心银行事业部)职位描述与岗位职责职位描述：配置管理工程师（Core Banking Business Unit）是负责配置管理工作的专业人员，主要负责配置领域的规划、设计、实施和维护，保障系统配置资产的安全性和可靠性，同时协助团队提高项目质量和效率，更好地服务客户。
岗位职责：1.配置管理规划：负责与团队一起制定配置管理规划并实施，将配置管理作为项目管理的一个重要环节参与项目决策。
2.配置管理体系设计：对配置管理体系与流程进行分析、评估和改进，设计配置管理流程并持续优化。
3.配置项标识与管理：对软件、服务、硬件等配置项进行标识和管理，确保系统配置能够被准确识别和跟踪，以保证系统配置的完整性与可追溯性。
4.配置变更管理：负责跟进整个配置变更流程，协调配置变更的要求和实际效果，保证配置变更在系统正常运营中不会造成不必要的损失。
5.配置内审与自检：对配置管理流程和资产实行内审制度，保证配置管理流程和资产的符合性；同时对系统建立自动化工具和脚本，实现配置项的自检和诊断。
6.协助质量管理：与质量管理团队协作，对项目成果进行审核和验证，确保软件所包含的配置项健康且符合要求，并在测试阶段发现任何潜在的问题，提供更好的服务和支持。
7.团队合作：与团队内其他成员密切合作，确保配置管理流程的顺利运作，同时定期与部门领导报告相关进展情况。
任职要求：1.本科及以上学历，计算机、电子、通信等相关专业。
2.3年以上银行行业管理经验；熟悉核心业务操作，熟练掌握配置管理流程和工具。
3.熟悉配置管理的必要工具和软件，如ServiceNow、JIRA等。
4.有很强的推动和执行能力，思路清晰，逻辑严密，注重细节，并具有很好的组织和协调能力。
5.了解敏捷开发流程，具有Scrum、XP、Lean等一种或多种方法的实践经验。
6.良好的英语口语和书面表达能力，能够与跨国团队进行沟通。
商业银行事业部制组织运行模式探析
商业银行事业部制组织运行模式探析(2009-02-07 17:43:05)标签：随着我国商业银行经营转型的不断深化，与之相适应的组织架构的匹配探索业已被许多银行提到议事日程。
其中，以业务为驱动，纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，独立核算、垂直管理的事业部制正在国内银行界被逐步引入并积极尝试。
就此，笔者初步探析了商业银行事业部制组织运行模式的相关内容。
事业部制的基本概念、模式（一）事业部制的概念事业部制结构又称多部门结构或M型结构。
它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。
在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。
这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（二）事业部制的模式事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
如果一个企业对其二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以认为该企业实行的管理模式是事业部制。
在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。
各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。
国内商业银行采用事业部制的情况探讨事业部制的概念、模式后，我们来看一下，国内商业银行采用事业部制运作方式的基本情况。
1、按业务线组织公司业务事业部制运作工商银行按产品线、业务线组织公司业务事业部制运作。
其于2001年组建了独立的票据营业部和7个分部，采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。
招行、中信等银行信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。
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客户画像等，提升银行业务的智能化水平。展，银行业务的竞争也日益激烈，需要不断
提升服务质量和效率，以满足客户需求。
全球化趋势
01
全球化趋势对银行业务的影响
随着经济全球化的加速，跨境业务和国际金融合作成为银行业务的重要
方向，需要加强国际市场的开拓和合作。
02
全球化趋势对银行风险管理的要求
跨境业务和国际金融合作带来更多的风险，需要加强风险管理和监管，
保障银行资产安全。
03
全球化趋势对银行人才队伍的挑战
需要培养和引进具备国际视野和跨文化沟通能力的人才，以适应全球化
发展的需要。
监管环境变化
监管环境变化对银行业务的影响
随着监管政策的调整和加强，银行业务需要符合更加严格的监管要求，同时需要加强合 规管理和风险控制。
详细描述
某银行通过数字化转型，推出了线上 银行业务，简化了客户操作流程，提 高了服务效率。同时，数字化转型还 推动了内部管理流程的优化，降低了 运营成本。
成功案例二：风险管理实践
总结词
银行采用先进的风险管理方法和技术， 有效控制了风险。
VS
详细描述
某银行运用大数据和人工智能技术，构建 了风险评估模型，对各类金融产品进行全 面风险评估。通过有效的风险管理实践， 该银行在行业内保持了较低的风险水平。
详细描述
投资银行业务是银行事业部的一项重要业务，主要为企业和政府等提供资本市场运作服务，包括证券承销、并购 重组、财务顾问等服务。投资银行业务的收入来源主要是承销费、顾问费和佣金等。
银行事业部业务 零售银行业务
总结词
为客户提供专业的投资和财富管理服务的业务
详细描述
资产管理业务是银行事业部的一项重要业务，主要为客户提 供专业的投资和财富管理服务，包括基金管理、保险产品、 信托产品等。资产管理业务的收入来源主要是管理费、销售 手续费和业绩提成等。
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成功案例二：某银行的绿色金融实践
总结词
社会责任、可持续发展
详细描述
某银行致力于绿色金融发展，积极支 持环保项目和可持续发展。通过创新 绿色金融产品和服务，该银行在满足 客户需求的同时，也实现了良好的社 会效益。
失败案例一：某银行的业务风险事件
总结词
风险防范、稳健经营
VS
详细描述
某银行在开展业务过程中，由于风险防范 措施不到位，导致发生一起重大风险事件 。该事件暴露出银行在风险管理方面的不 足，对其声誉和经营造成了负面影响。
识别、评估和控制因市场 价格波动而引发的风险， 如利率、汇率和商品价格 等。
操作风险管理
识别、评估和控制因内部 流程、人为错误或系统故 障而引发的风险，确保银 行业务的稳健运行。
客户关系管理
客户细分
根据客户需求、行为和价值等因 素，将客户划分为不同的细分市 场，以便提供更有针对性的服务
。
客户满意度调查
02 专业化
银行事业部通常专注于某一业 务领域或客户群体，能够提供 专业化的产品和服务。
03
自主性
04
银行事业部拥有较大的自主权， 能够在一定范围内自主决策，提 高运营效率。
灵活性
银行事业部能够快速响应市场变 化和客户需求，调整业务策略， 提高市场竞争力。
银行事业部的重要性
01
02
03
提高运营效率
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目 录
• 银行事业部概述 • 银行业务类型 • 银行事业部运营管理 • 银行事业部未来发展趋势 • 案例分析
01
银行事业部概述
定义与特点
01
定义
银行事业部是指在银行内部， 根据业务类型、产品或服务、 客户群体等因素，将组织划分 为若干个独立运营的单元。这 些单元在业务上具有相对独立 性，能够自主决策、自主经营 、自负盈亏。
(完整版)银行部门划分及岗位职责
银行通常有二三十个部门，按业务来分可划为几个条线：零售、公司、资金同业、信贷、财务、运营、行政、科技、法律合规等。
各部门按职能分类则如下：•管理部门。
对某一专门职能进行管理，制定相关的政策和制度，进行相关审批，监控执行情况并进行适当干预，对分管领域的管理成效、效率和成本负责。
包括以下部门：信贷管理部、信贷审批部、资产保全部、零售信贷风险部、计财管理部、财务信息与资产负债管理部、运营管理部、集中作业部、人力资源部、法律事务部、合规部。
•支持部门。
从事管理、支持和服务，支持全行经营管理的顺利运行，或为总行其它部门或分支行提供必要的协助，对支持领域的成效、效率和成本负责。
包括：办公室、人力资源部、信息科技部、科技运营部、电子银行部、法律事务部、合规部、总务部、保卫部、机构发展部、董事长办公室、首席执行官办公室、董秘处、零售营销管理部、公司营销管理部、财信部、采购部。
•客户部门。
直接（直接提供服务）或间接（为分支行在服务某些客户群上提供支持）管理某些客户群，对所负责客户群的收入和利润负责。
包括：私人理财部、零售信贷部、资产托管部、贸易融资部•产品部门。
开发并/或管理某些产品，支持分支行开展产品销售和市场营销，对所负责产品的收入和利润负责。
包括：私人理财部、零售信贷部、资产托管部、贸易融资部、公司产品管理部、票据业务部、金融市场部、同业事业部•事业部门。
直接经营某项业务，内部垂直管理，独立核算，对所负责业务的收入和利润负责。
包括：信用卡中心、汽车金融中心等•其他部门。
不知道该往哪分类的部门- -# 。
包括：特殊资产管理中心、稽核部等。
下面是具体每个部门的职能。
每家银行的部门划分或多或少都会有些差别，但总的职能不会有太多变化，一些名称也会有所不同，请勿深究。
再次声明请勿转载。
信贷管理部。
制定信贷政策和信贷制度，审批涉及到信贷风险的产品开发，开发和维护用于风险度量的模型和系统，制定贷后管理制度，负责贷款的评级分类及准备金计提的管理，监控信贷资产组合并进行适当干预•信贷政策、信贷制度拟定：根据各类对公授信客户的行业、区域、产品的风险特点，与相关业务和信贷审批部门沟通，制定针对不同客户类型的信贷政策（包括但不限于客户准入、准出政策，单项授信政策的调节），提交给首席信贷执行官审批，并确保信贷政策充分沟通到业务部门。
民生银行事业部制改革（共五则范文）
民生银行事业部制改革（共五则范文）第一篇：民生银行事业部制改革民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
商业银行事业部该怎么搞
商业银行事业部该怎么搞鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，或准事业部制。
近年来，随着利率市场化进程的加快，传统信贷客户的分群、分类、分层趋势明显，事业部制开始成为国内银行界的热门话题。
个别股份制银行先行先试，在事业部方面开展了大胆实践，也引发了更多的探索和争议。
问题的焦点不在于要不要实行事业部制，而在于实行何种形式的事业部制。
鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，或准事业部制。
准事业部的功能定位应聚焦于组织营销和客户服务，而非真正市场化的利润中心。
其风险控制应严格置于总行统一的管理之下。
要彻底解决利率市场化之下的客户经营问题，最终还需要通过推进银行集团化来实现。
控制优先还是激励优先作为一种企业组织形式，事业部制起源于非金融企业，尤其是制造业，用以处理拥有多个产品部门的企业内部的集权和分权问题。
事业部是完全独立的利润中心，不是内部模拟利润中心。
除不具有对外融资和投资权外，事业部拥有日常经营决策权和资源配置权。
总部通常只保留人事、预算和监督权。
不同事业部之间的业务往来完全市场化。
实践表明，事业部模式有利于促进企业管理的扁平化，有利于提高决策和运营效率，推动跨行业兼并重组，提高市场竞争力。
一些大的企业如美国通用汽车和日本松下电器等，都有成功经验。
但将事业部制推广应用到商业银行领域，不能不说是一个大胆尝试。
与非金融企业相比，商业银行从事的是地地道道的风险生意。
理论上非金融企业同样具有风险性，小到一个养猪农户，大到波音公司推出一款新机型，事前谁都无法确知到时候投资能不能收回来，这一系列不确定性就是投资风险和经营风险。
但比较起来，金融业的风险性更高。
其一，金融业的风险归根结底来自非金融业，换言之，非金融业的经营风险和投资风险最终都要传递给金融业。
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主要特点：
• 专业化管理部门
• 政策与经营不同
缺点是：
• （1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心 不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责 任。
事业部制
一
银行各种组织结构
直线制 直线职能
制 矩阵制
游击战式
在商业上，游击战也具有保存实力的战术优势，它 使得小公司也有可能在公司的领地上一显身手。中 小银行还在实行游击战。
游击战原则：
务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有
国内改革
针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易 部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管
理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都
独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关
系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，
即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域
事业部制
一
银行各种组织结构
直线制 直线职能
制 矩阵制
游击战式
事业部制
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，又称分公司制结构或多部 门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即 按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业 部都有自己较完整的职能机构。最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的。
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商业银行事业部制组织运行模式探析
商业银行事业部制组织运行模式探析商业银行事业部制组织运行模式是一种常见的组织架构，旨在提高银行的经营效率和市场竞争力。
在这种模式下，商业银行根据业务类型和市场需求划分成若干事业部，每个事业部独立负责自己的业务，并享有一定的自主权。
本文将探析商业银行事业部制组织运行模式的特点、优势和挑战。
首先，商业银行事业部制组织具有以下特点：1.事业部独立经营：每个事业部拥有一定的决策权和资源配置权，可以根据市场需求和竞争状况独立运营。
这种独立性可以更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
2.目标管理：事业部制通过设定明确的业绩目标和绩效考核机制，激励事业部主管和员工不断努力提高业务表现和效益。
3.协同合作：虽然事业部相对独立，但它们之间也需要有效的协作和资源共享。
银行总部通常负责协调和整合各个事业部之间的合作，确保整个机构的整体利益最大化。
其次，商业银行事业部制组织运行模式具有如下优势：1.提高决策效率：事业部独立负责决策，可以更加快速、灵活地响应市场需求和竞争环境。
与传统的分行制相比，事业部制使决策效率大大提高。
2.激励业绩表现：事业部制通过为每个事业部设定明确的业绩目标和奖惩机制，激励员工和管理者积极主动地提升业务表现，促进企业整体效益的提高。
3.加强市场竞争力：事业部制能够更好地适应市场需求，改进产品和服务，提高客户满意度。
通过强化市场竞争力，商业银行可以在激烈的金融市场中取得优势。
但是，商业银行事业部制组织运行模式也面临一些挑战：1.部门利益冲突：事业部制下，各个事业部可能会追求自身利益最大化，而忽视整体利益。
这种情况下，商业银行总部需要通过有效的协调机制解决利益冲突，确保整体利益最大化。
2.信息传递不畅：事业部制下，信息传递可能存在滞后和失真的问题。
各个事业部之间需要及时、准确地共享信息，以便做出更准确的决策。
3.统一管理难度增加：商业银行总部对多个事业部进行统一管理的难度较大。
需要建立有效的管理机制和流程，确保各个事业部之间的协同配合和资源共享。
银行各部门详细介绍
银行各部门详细介绍下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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国有商业银行组织架构和工作内容
国有商业银行组织架构和工作内容最近看到版和版上有很多关于各家银行的话题.其实对于没有进入过银行行业的毕业生来讲,银行确实比较陌生,因为我们先前对于银行的了解大都只是停留在柜台上.最近几年,银行对于大学生的招聘越来越重视,招的人也越来越多.原因在于现在外资一开放,加上各家银行纷纷上市,对于员工的素质要求越来越高,各家的高层也开始发现之前的那些老员工确实在很大程度上不是很满足现在的需求.作为一名进银行还不算很久的员工,希望下面这些介绍能给各位正在求职的浙大兄弟们一些帮助.首先是银行内部到底有多少职位?一般首先是这样区分,有总行,分行,支行之分.总行,分行做的主要是行政类的,管理类的职位,除去个别部门外,都不会具体做业务.现在每家银行的总行,分行也都会每年招一些人.支行呢,是直接面向客户的,做一些.具体的工作.比如说结算工作,信贷工作,这些都是在支行做的.像现在各家行招人,如果是总行招,一般就留在总行,但是可能会放到分行锻炼一阵子.如果是分行招,那就是给各家支行招人,或者是在支行做几年业务后再上调到分行.到时报道后,可能大部分都要被分配到各家支行.这也是最终决定你的待遇的一次机会.因为各家支行的收入都不一下,同时会差很多.在分行,部门有很多,比如像计财部,投资银行部,公司业务部,审批部,各种各样,可能名称不同,但是具体就有这些,对了还有信息技术部这些.在支行,主要有三种职位,一种是结算,一种就是客户经理,还有一种是综合科人员.结算也分很多种,前台,后台.外汇.客户经理分成三种,一种是做个人贷款,房贷啊,个人消费贷款,这个大家都懂具体做些什么,反正就是给个人放贷款.一般就是有人来申请,然后你就准备材料啊,报批,就了.第二种是现在很流行的做个人理财的,一般称为私人客户经理.主要做一些新发行基金的销售,还有黄金啊,外汇产品啊,反正就是各种理财产品的推广.最后一种就是最公客户经理.这个职位一般做的都是贷款,当然也有些客户经理专门管存款也有.如果有公司需要贷款,那么就是开始写客户评级报告,写贷款申报书,准备材料,报分行审批,然后放款这些事.综合科就不说了,就是个管家.作为新分配过去的大学生,一般没有一个死的规定说是要做哪个岗位.一般都是根据各个支行实际需求来分配.所以比较常见的一种分配模式就是先在柜台做一阵子结算,然后开始做私人客户经理或者对公客户经理,以做对公的比较多一点.除去有个别毕业生可能就被定位为专门做外汇啊这样子,一般在柜台都不会太久.比如我自己做了一个月就做对公了.第二个问题就是大家所关心的待遇问题其实除去个别比较好的单位来看,银行系统的收入真的还是比较有竞争力的,但是在同一个岗位上,我感觉想靠混日子然后涨工资就比较少.只有你升到科长,或者再往上,这样子工资才会往上调不少.具体有多少,各家支行情况不一样,就只能看支行效益.因为银行的收入分好几块,基本工资其实就两三千,除去住房公积金,然后各种保险什么的就只有一千来块钱.但是绩效工资往往是工资的好几倍,做对私或者对公的话都比较可观.第一年可能会因为各种打折而少一点.还有一种就是可能第一年会以分行的平均工资来发,这样子你可能也不能按所在支行的绩效来发.银行系统的收入很大程度上倚靠所在城市的经济发达程度.只有大企业多,大客户多,银行的利润才会上去.所以选择的时候最好是选择大城市的银行,像我所在的城市和一些小城市相比,差距还是比较明显的.最后我自己感觉的一个数,第一年估计五万以上没有问题.如果算上那些公积金啊(银行一般这一块都很大,比如我是按工资的百分之二十算的).除了这些收入,银行系统经常会发过节费,十一,五一,元旦,中秋,这些都会发个一千两千的,另外还有各种名目的一些收入,什么清凉饮料费啊,服装费啊.事实上,还有另外一些,比如很多银行都会提供宿舍,这样每个月就可以省个一千块钱,另外,提供服装,反正我自己平常都不用买衣服.另外吃饭问题也是基本可以在单位解决.当然各家银行,各家支行可能在收入和福利方面差距还是比较大的,但是相比于其它行业来讲,这一块银行业还是很有竞争力的.虽然可能宣讲或者面试时一般银行的都不会提有多少收入,我当时听说只有三千块一个月,听说的,事实上远远不止.四大国有银行,外资银行,其它股份制银行到底收入差距有多大,我只能以我自己听说的来判断.四大和像招行,民生这些相比差不多,但在福利上占优势.外资工资收入要略高些,但是好像招的人比较少,工作也比较难做.另外,从岗位来讲,做对公一般比对私有钱,对私比柜台有钱.从位置来讲,支行一般比分行有钱,因为做具体业务,当然跟各支行效益挂勾.第三个问题是在银行会有些什么样的问题不太好做?首先大家肯定是认为拉存款.这个现象确实存在,每到季末,或者年末,都会有一定的存款任务,但是如果你不是做个人理财(因为他们碰到高端客户的几率实在是太大了,想拉不到都难),如果你不是做贵宾室的柜员.一般压力都不大.像我们做对公客户经理的,一般分到的任务都是一百万以下.这个任务其实不算很难完成.当然对于新入行的员工第一年是会比较难一点,但是行里一般也不会强求,同时一些老员工都会帮你,因为他们都是些土著,拉存款能力很强,有剩余的很多.几年下来后,这个任务对你也不会太难完成,因为各家行现在都是到季末的时候拉一把,然后马上把钱转出去了.然后下次有任务了再转过来,然后每次都会有些奖励,正好给那些客户.然后一年以后会要求你有一个日均的存款在你的名下.这个就要求你跟客户的接触中能拉下一两个大客户存钱在你这儿,一般也就是一两百万左右,努力下也不是非常难.因为在银行遇到的有钱人实在是很多.另外还有一些任务,比如信用卡每年每人几张,还有就是做对公会有一些要求新增开户啊,新增代发工资啊,这些都比较艰难.但是没有任务就没有压力,恐怕任何单位都会有这样的压力存大,所以也没有必要太过紧张.其次我觉得是一个对于自己个人职业发展的定位问题.在银行,论资排辈的气氛还是比较浓,一般混到科长都需要五年甚至更长时间.很多人可能会觉得等不起.不过现在各家银行都更加重视年轻人,重视真正能给银行创造效益的人才.像我上次遇到深发展的一个分行老总,才三十岁,南京大学毕业.可见大家也都还是有很大的机会在里面,尤其是现在这个时代.最后,就是很多人担心会被安排做柜台一辈子.我想就算他们想安排你做一辈子,你恐怕也不会愿意,早就走人了.同时大部分银行还是考虑个人意愿比较多的.你的真实的想法一般都会被考虑…同时也不排除有不少女生打从心里还是喜欢柜台工作的,我就见过这样的例子.想不到别的还有什么可以介绍的.而且上面这些也仅仅是我个人在比较短的时间内所了解到的一些个别几家银行的情况,可能比较片面,如有不正之处也还望谅解.希望能给那些有志于进银行,或者是想要有所了解的校友们一些帮助.如果还有什么特别想知道的,也可以发信讨论.银行职业需要什么样的人材首先，银行业是个好行业，是有着巨大历史机遇的行业。
中国银行普惠金融事业部职责
中国银行普惠金融事业部职责我国银行普惠金融事业部职责在我国银行的组织结构中，普惠金融事业部是一个十分重要的部门，它的主要职责是为了推进金融服务的普及和金融包容，特别是在农村地区和小微企业中。
普惠金融事业部的成立和运营，对于争取广大客户和提升我国银行的整体形象具有重要意义。
本文将会从多个角度探讨我国银行普惠金融事业部的职责。
1. 普惠金融事业部的意义我国银行作为一家大型的国有银行，其使命不仅仅是服务于少数经济实体和富裕群体，更需要承担起服务整个社会经济的责任。
而普惠金融事业部的成立，则是为了体现银行在金融服务方面的普及性和包容性。
这个部门的成立，不仅是对金融服务对象的一种责任担当，更是对我国银行的社会责任和使命的践行。
2. 普惠金融事业部的职责在我国银行的普惠金融事业部，主要的职责包括但不限于：(1) 制定普惠金融战略规划，包括普惠金融的发展方向、目标和政策；(2) 开展普惠金融产品和服务的创新和研发，以满足不同客户群体的需求；(3) 加强与政府部门、监管机构和行业协会的合作与沟通，协助推进普惠金融政策的实施；(4) 加强对农村和小微企业客户的服务和支持，包括信贷、理财、支付结算等方面的全面覆盖；(5) 开展普惠金融知识和理念的普及宣传，提高社会公众对普惠金融的认知度和接受度。
3. 普惠金融事业部的作用和影响普惠金融事业部的成立和运营，对于我国银行的发展和形象具有重要的影响。
普惠金融事业部的工作使得银行能够更好地满足社会公众的金融服务需求，提高了金融服务的普及性和包容性，增强了银行在社会中的形象和地位；另普惠金融事业部的工作也为银行带来了更多的商业机会和发展空间，比如加强对农村地区和小微企业的服务将会促进银行在这些领域的业务拓展和市场份额的提升。
4. 个人观点作为本文的作者，我对我国银行普惠金融事业部的工作表示充分肯定。
我认为普惠金融事业部的成立，不仅是银行服务整个社会的责任和担当的体现，更是对银行未来发展的战略规划和布局的重要举措。
(完整版)事业部制改革方案
商业银行事业部制改革研究一、事业部制改革的必要性随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。
在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。
事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。
事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。
事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。
二、商业银行事业部制改革的实践（1）民生银行改革实践民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。
同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。
第二阶段：事业部制改革全面快速推进。
2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。
成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。
第三阶段：管理与服务能力的综合提升。
在事业部制改革全面推进后，民生银行将精力集中到提升公司业务条线的整体管理能力和完善利润中心的业务运作机制上，以促进中后台管理流程化、标准化，完成分支行的重新定位和职能调整。
商业银行事业部制改革
商业银行事业部制改革商业银行事业部制改革随着经济全球化和金融市场化的加速，商业银行事业部的制度改革已经成为了银行业发展的重要方向。
商业银行事业部制度体系作为商业银行发展的骨干组织，具有重要的作用。
商业银行事业部制度改革是银行业改革的重要内容，对于提升商业银行运营效率、协调银行的各项业务、加强银行风险管理和推进整体经济的发展至关重要。
一、商业银行事业部制的基础及其演化商业银行事业部制是以商业银行信贷业务、投融资业务或其它职能部门为基础，配合其他后勤职能部门以及中层行领导、支行、分支机构等向客户提供全面金融服务的制度安排。
商业银行事业部制的创新主要是为了增加企业参与银行业务、提高经营效益和缩小公司与银行之间的距离等。
随着经济科技化和市场竞争的加速，商业银行事业部制度已经演化为多层次的、以客户为中心的创新模式。
现代商业银行事业部系统一般由总行事业部、支行事业部和客户事业部等不同层次的行政机构组成，并配合内勤服务部门和专业的客户服务人员，形成了适应不同客户需求的组织形式。
商业银行事业部从最初的补充金融服务的角色，逐渐发展成为商业银行重要的收入来源和市场竞争力量；同时，银行事业部制的改革也逐渐深入到事业部的职能、管理模式等方面。
二、商业银行事业部制改革的主要内容以提高商业银行对企业的服务质量和经济效益为出发点，商业银行事业部制度改革的主要内容包括以下几方面：1. 建立市场化的事业部评价机制为了更好地调动事业部员工的积极性和主动性，商业银行应该建立市场化的事业部评价机制。
这种评价机制既可以从客户的满意度、事业部业务的发展速度、事业部贡献等多个方面进行评价，还可以根据评价结果为事业部提供一定的鼓励及其他激励措施，以增强事业部员工的发展动力和工作热情。
2. 建立多元化的事业部职能体系为了更好地满足不断增多的客户需求，商业银行应该建立多元化的事业部职能体系。
这种体系既可以有专业的信贷职能部门、风险管理部门、投资银行部门等，也可以有客户服务、销售咨询和信息技术等后勤职能部门，以便形成更加全面和完善的服务模式。
C银行事业部制改革
C银行事业部制改革第三章C银行事业部改革背景与动因当前国内银行业的生存环境正在发生巨变，利率市场化和金融脱媒在我国已经出现并将继续深化，银行业务模式必将由单纯信贷中介转化为全方位金融服务提供者。
面对紧迫的经营转型压力，商业银行必然要进行战略调整与转型，通过前瞻性的市场定位和战略规划确定适合自身特点的发展路径。
事业部改革是商业银行实现成功转型的重要前提。
本章将结合商业银行组织结构相关理论，在对C银行事业部改革前组织架构分析的基础上，揭示C银行事业部改革的背景及动因。
第一节C银行组织架构现状国内商业银行自从由专业银行向商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制，C银行也不例外。
这种模式下，各家银行都是一个统一的法人，在组织层次上保持着总行、支行、基层营业网点这样几个层次。
随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端日益暴露出来。
一、C银行现有组织架构成因及历史作用C银行是由原C市44家城市信用社基础上组建成立的首家地区性股份制商业银行。
作为一家成立相对较晚的地区性股份制商业银行，与国有银行相比组织架构虽然呈现出一定的优越性，但是由于长期受传统计划经济的影响，在组织结构的设置上仍未完全摆脱国内经济金融固有僵化体制的束缚，·在组织层次上仍一直沿用着“总分支”的直线职能型层级设置。
l、部门设置总行主要下设二十个职能部门。
分别为行长办公室、人力资源部、计划财务部、会计结算部、机构管理部、风险管理部、公司业务部、个人金融部、信用审批部、国际业务部、资产保全部、资金部、中小企业部、信息技术部、电子银行部、党委办公室、工会办公室、纪检监察部、安全保卫部、行政管理部。
其中公司业务部负责全行公司银行业务的管理与营销推动，中小企业部负责全行中小企业客户银行业务的管理与营销推动，个人金融部负责全行个人业务的管理与营销推动，国际业务部负责全行国际业务的营销与推动。
银行运营管理与事业部
银行运营管理与事业部一、引言银行作为金融行业的重要组成部分，其运营管理对于实现稳定发展和提高竞争力至关重要。
银行运营管理是指银行机构通过有效的资源配置和运作，实现整体业务运转和发展的管理活动。
事业部作为银行运营管理的组织架构，负责特定业务领域的管理和发展。
本文将从银行运营管理和事业部的定义、组成、职责和挑战等方面进行探讨。
二、银行运营管理的概述银行运营管理是指银行机构运用各种管理手段，通过合理的资源配置、有效的风险控制和科学的决策分析，实现银行业务的运转和发展。
银行运营管理的核心目标是提高效率、降低成本、拓展市场份额和增加利润。
银行运营管理涵盖的范围广泛，包括业务流程管理、风险管理、人力资源管理、战略规划等方面。
三、事业部的定义与组成事业部是银行运营管理中的重要组成部分，是为了更好地管理和发展特定业务领域而设立的组织架构。
事业部由一系列职能相对独立、具备专门化知识和技能的团队组成，负责所管理业务的运营和发展。
事业部的组成人员包括业务经理、市场营销人员、风险管理人员等。
不同银行的事业部设置和组成可能会有差异，但都是为了更好地分工和协调银行的各项业务。
四、事业部的职责事业部作为银行运营管理的一部分，承担着一系列重要的职责和任务。
首先，事业部负责制定和实施特定业务领域的运营策略和发展计划。
其次，事业部应监控和分析市场动态，把握机会和风险，为银行业务的发展提供决策依据。
同时，事业部还负责制定和执行营销计划，提升业务的市场占有率和竞争力。
此外，事业部需要与其他部门进行协调合作，确保整体业务的顺畅运转。
五、事业部面临的挑战事业部作为银行运营管理的一部分，面临着不少挑战。
首先，市场竞争激烈，事业部需要不断提高服务质量和运营效率，以保持竞争优势。
其次，监管政策的不断变化，给事业部的管理和业务发展带来了一定程度的不确定性。
此外，快速发展的科技对传统银行业务的冲击，也对事业部提出了创新和转型的要求。
六、总结银行运营管理与事业部是银行机构实现稳定发展和提高竞争力的重要组成部分。
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金融学 陈鹏
目录
一
银行各种组织结构
二
国内外事业部的起源
三 事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营
四
银行事业部未能推广的原因
五
启示及评价
一
银行各种组织结构
最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行 政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个 上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题 负责。
• 利润独立核算
• 职能制结构组织
一
银行各种组织结构
主要优点：
• （1）这种组织结构既有高度的稳定性，又有良 好的适应性政策与经营不同；（2）权力下放， 提高企业的整体效益；（3）事业部自成系统， 这有利于培养全面管理人才；（4）易于评价每 种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策；（5）便于组织专业化生产， 形成经济规模，从而提高劳动生产率和企业经 济效益；（6）各事业部间的竞争，促进企业的 全面发展； （7）各事业部自主经营，责任明 确，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3、按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的 变化反应比较迟钝。
4、职能工作不利于培养综合管理人才。
一
银行各种组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组 织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，作为 该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指 导相结合的组织结构形式。
优点是：
缺点是：
• （1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心 不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责 任。
一
银行各种组织结构
在商业上，游击战也具有保存实力的战术优势，它 使得小公司也有可能在公司的领地上一显身手。中 小银行还在实行游击战。
游击战原则：
• （1）：在市场上寻找一小块你足以防御的市 场部分；（2）不管你多么成功，但永远也不 要像领导企业那样行事；（3）：一旦被注意， 就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在 某一天再次出现并展开战斗！
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而 是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公 司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策 的研究；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型 企业。
主要特点：
• 专业化管理部门
• 政策与经营不同
游击战类型 ：
• （1）地域游击战；（2）顾客游击战了； （3） 行业游击战；（4）产品游击战； （5）面向 高收入消费者的游击战； （6）建立同盟军。
一
银行各种组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，又称分公司制结构或多部 门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即 按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业 部都有自己较完整的职能机构。最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的。
主要缺点：
• （1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义；（2）一定程度上增加了费用开支； （3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容 易发生失控。
二
国内外事业部的起源
事业部制结构最早起源于20 世纪20 年代初。事业部制 结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司 的努力。在日本, “经营之神”松下幸之助在1927 年也 采用了事业部制, 这种管理架构与“终身雇佣制”、“年 功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：
1、它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。把所有管理职能都集中到最高 主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线 制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业， 对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容 易干扰直线指挥命令系统的运行。
一
银行各种组织结构
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令 系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系 统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为 “非长期固定性组织”。
优点是：
• （1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充 分利用；（2）具有较大的机动性；（3）促进各种 专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
• （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点 结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员 的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对 自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定 性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥 组织的集团效率。
缺点是：
• （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作 出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门） 之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差， 信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工 作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况 的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易 因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具 代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大 板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部， 公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业 务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业 务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有 针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易 部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管 理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都 独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关 系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上， 即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域 不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾 互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产 品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。
参考文献：宋旭琴，事业部制结构的起源与发展研究，商业研究 2006/21 房芳，商业银行组织结