如何看人不走眼—结构化面试技巧.pptx
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HR招聘窍门《如何看人不走眼》105页.pptx
一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求
四、工作环境
2020/7/7
3
人力资源管理各项职能模块形成一个互为因果的封 闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展
招聘
人员配置
人力资源部门和用人 部门有效沟通,招聘到 合适人才
人员配置合理，各类 人才职业发展通道多 样化
岗位设计
组织及岗位 设计明晰， 人员职责清 楚，人才需
求明确
吸引优秀人 才、保留优 秀人才、发 展优秀人才
间接费用
以上过程产生的额外管理费用
2020/7/7
5
企业不同层级的关注点
• 企业高层： • 品牌信誉、市场份额、持续发展； • 企业中层： • 完成任务、地位认同、待遇增加； • 企业基层： • 环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
• 市场只对企业高层的关注点有反应！
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6
现代管理者工作侧重
2020/7/7
一、基本资料
职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定 员人数
二、工作描述
工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作结 果
工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息 说明
三、任职资格说明
最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作年限 和经验
的开始
三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%；
招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员工会产生巨大的额外费用：
直接费用
招聘员工不合格
效率低（损失）
增加培训（费用）
效率仍然低
调岗适应期（效率低）
如何看人不走眼之结构化面试技巧(ppt 55页)
–谈到以往工作时， 多问当时的意愿，而 非只问技能
• 行为表现面试 –问“引导性”问 题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
• 允许候选人有足够的 时间问问题
• 提供给候选人关于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人
• 完成笔记
不要轻易许诺 你不确认的事！
4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？
你的身体会说话
• 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导 致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上 嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不 自然的人体动作。
商业道德/诚信
• 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作
–给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他/她的承诺。
–重视所有参与他/她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道
德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要
• 行为表现面试 –问“引导性”问 题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
• 允许候选人有足够的 时间问问题
• 提供给候选人关于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人
• 完成笔记
不要轻易许诺 你不确认的事！
4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？
你的身体会说话
• 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导 致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上 嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不 自然的人体动作。
商业道德/诚信
• 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作
–给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他/她的承诺。
–重视所有参与他/她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道
德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要
招聘面试之如何看人不走眼
职业生涯规划
个人职业生涯规划
确保个人 在组织中的进步 ，其表现和潜力 符合组织的需要
人才梯队计划
确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划
把管理开发与人力资 源规划连接起来
规定关键胜任能力 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表
人才梯队计划
确认员工的职业锚
Ⅲ主动/速度 1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 2、 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 3、 憎恨/避免/消除‘官僚作风’，追求简练、明确。 4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。
Ⅳ全球化思维模式 1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 4、信任并尊重每一个人。
确定 关键胜任
能力
定义 关键胜任
能力
求证 关键胜任
能力
如何设定关键胜任能力
例子：某通讯公司 大客户销售代表 维度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
如何就面试维度问问题 --STAR行为面试方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
如何就面试维度问问题 ---问题类型
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
让我们判断一下：这样的问话有效吗？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
他在撒谎吗—从说话方式上
很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书
如何看人不走眼—结构化面试技巧--gotoxjun(1)
• 允许候选人有足够的 时间问问题
• 提供给候选人关于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人 • 完成笔记
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
销售 能力
适应 能力
您认为您能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，您能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度：
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
行
为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
目标选材六步曲
第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答
• 提供给候选人关于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人 • 完成笔记
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
销售 能力
适应 能力
您认为您能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，您能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度：
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
行
为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
目标选材六步曲
第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答
相关主题
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候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
避免误区--
• 不实话实说
• 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中
的若干误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
面试步骤，准备最重
面试准备
开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
适且对方看不到你的笔记
结构化面试时间分配：20/80
• 准备性面试
–只集中问和工作最 有关的教育和经验
–“指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况
–谈到以往工作时， 多问当时的意愿，而 非只问技能
• 行为表现面试 –问“引导性”问 题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
• 至少15分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
开始面试
• 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做：
–握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒
1. 制定招聘战略 2. 确定招聘预算 3. 确定招聘流程 4. 全方位培训面试官 5. 招聘体系还包括
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考
如何看人不走眼—结构化面试技巧
张晓彤 2007年3月
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
1 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期
2 业绩 准备与工作岗位相关的
3 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者
4 达到预期业绩的能力
5 测评为选材把关（简介） 6 准确地评估候选人
战略招聘选材体系包括如下内容：
我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
多少分钟？
接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？
适应 能力
您认为您能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，您能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation
行
为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
目标选材六步曲
第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答
• 如何设定面试维度（scale） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法
您在面试中怎样支配时间的？
于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人 • 完成笔记
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
两个学员的例子，信不信由你
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
素质及素质模型
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度：
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验
？有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？”
无效面试提问的避免方法
多问过去，少问将来 ---STAR 行为面试法
目标选材六步曲
第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力
过去的行为 是未来行为的 最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
这样的问话有效吗？
理论性的问题
引导性的问题 行为表 现问题
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
销售 能力
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency
• 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用,对外交官人选进行有效的识别和挑选 ，因为传统的智商检验无法预测个人在 某个工作岗位是否能有出色工作业绩
HR职责
–规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 –设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适
当培训及咨询
完美对接
业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需
要 –招聘会上参与向候
选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
目标选材六步曲
第一步 警惕面试误区
1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重
面试种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
• 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 “Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动 的开端
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做