能力素质模型
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经理人员能力素质模型 解读
GE人才活力曲线
什么因素导致 优秀人才有良 好的绩效表现
什么是能力素质模型
特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称 为胜任素质或胜任力；
特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合 被称为胜任素质模型，或称为能力素质模型。
素质冰山模型的原理
素质内在结构模型
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
二级经理人员能力素质模型解析
能力解析模式导图
A- 能力素质 指标
ຫໍສະໝຸດ Baidu
B-定义：如 何从意识层
面理解
C- 行为：小 组共同挖掘 标杆行为
D- 共识：达 成对能力素 质指标典型 行为的共识
内驱力-1：工作主动性
对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工 作中，务实、勤奋、奉献。忠于职守，勇于攻坚克难 ，敢于承担责任。
任何能力素质均需通过外显的行为进行表现
行为是决定个人绩效的关键因素
改善行为的根源是改变意识，行为改善效果取 决于控制意识的强度 领导力开发的关键首先是意识的改变，其次才 是行为的改变。
只有客观认识自我，才能从行为上改善自我。
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
内驱力-2：成就导向
想做事、想做好事情的意愿
设定高标准、高质量的工作目标 所设目标得到团队认可 能承受压力，积极推进目标实现 不断寻求新挑战
典型行为表现
不满足现状，总是对自己提出更高的要求 积极鼓动下属，让他人认可自己的目标 对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入 做事执着，遇到困难竭尽所能想办法 承受来自外界的各种压力，不退缩 对他人总是进行高标准的要求
领导能力-2：团队建设能力
善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指 导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。
典型行为表现
目标意识
通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想 正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作
他人意识
工作中注意下属工作异常和不良情绪反应 积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）
请用自评量表给自己做个简单的评价
发现自己最突出的三项素质 寻找自己最需要提升的三项素质 你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？
高级经理后备人员能力素质模型 素质指标解析及典型行为分析
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
* 善于识别问题、分析问题产生的根本原因，制定出 合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有 效推进。
高级经理如何解决问题
我们的天职不是提出问题，而是解决问题 领导偏好不是“你如何解决”，而是“你解决了什么
” 发现问题既要有责任感，又要有敏感性 解决问题的关键是整合一切可供选择的资源 不能解决问题的关键不是没有想法而是缺乏推动
能发现个人或部门之间的分歧原因 根据部门实际需要与其他部门进行横向联系 能及时向上级寻求各项必要的支持
执行能力-3：合作能力
与他人一起共事实现目标的能力
积极参与团队 观点得到他人认可 接受他人意见、尊重他人观点 对团队目标做出贡献
换位思考，为他人着想
典型行为表现
愿意与他人共事 在与他人交往中扮演主动者角色 能发现合作者的优势、长处 能对合作者的不足或素质缺陷进行包容或容忍 体现对合作任务的关注，而非关注合作者 为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持 能接受合作者的意见，主动征求合作的观点 会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受
解决问题的技巧
找到解决问题所需要的资源、渠道 把目标进行快速的转化(计划或步骤) 把计划、步骤分解到部门或人员
推动工作进程
根据客观实际来调整工作部署 面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理 协调相关部门或人员保障工作进度
思维能力-3：创新意识
善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方 法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理经济头脑的三大方向
敏锐洞察出新的商业机会 基于数据分析的理性决策 持续优化成本与效率提升
关键行为表现
习惯用数据说话，用数据支持自己的观点 关注行业市场变化动态、行业发展趋势，并根据市场
数据变化洞察到企业的发展方向 通过提高个人和组织专业技能优化资源投入 通过工作创新尝试提高产出效率 鼓励下属通过工作精细化提高单位产出
内驱力-4：自我完善
自我评价、主动反思、改进思维方式
自我评价客观 不断总结和积累 不断改进思维方式和行为
思维能力-1：问题解决能力
善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合 理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效 实施。
解决问题能力的行为表现
发现工作问题
发现工作中现实需要解决的问题 发现工作中可能存在的隐性问题
战略1：战略思维
定义*： 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将 战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
高级经理的战略思维
趋势：政经环境、行业发展趋势、组织愿景 目标：阶段周期要达成的成果 策略：优劣势分析、原则与策略 计划：实现目标的行动组合
战略管理的层次
总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性 发展目标
性格 动机 价值观 兴趣 需求
意识 素质
行为/技能
经历 训练
知识
环境 实践
无意识 潜意识
人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念
控制意识
人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认
识的想法、观念
控制行为
人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯
表现不一致的行为
习惯行为
人们不加思索而直接表 现出的行为
战略3：决策能力
* 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行 系统分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制 度和流程，充分听取他人意见，决策过程规范；风险 意识强，注重评估并有效防范，对重大问题和突发事 件能够准确判断，积极应对。
高级经理如何做正确的决策
所有决策均围绕战略 理性决策，用事实或客观数据说话 解决问题的方法永远不是一个 最佳方案仅仅是相对的概念 永远了解自己决策可能导致的风险 民主决策是国有企业的特色
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现变革创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现变革创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
运营1：问题解决能力
为战略实现具有可行性的计划
制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
战略2：经济头脑
定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识， 能够在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或 平衡，合理计划各种组织资源使用，追求工作中资源 利用的高效率、高产出。
定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识 ，能够将市场机遇转化为企业盈利能力
典型行为表现
创新意识和态度
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
内驱力-3：学习意愿
了解并掌握新知识、新技能的意愿
有强烈的学习意愿 不断深化专业知识 学习和实践相结合 注意总结和积累
典型行为表现
有危机感，不满足自己当前的知识积累 为解决当前及未来的问题学习积累 通过交流、请教、观察等多种手段学习 利用一切可以利用的机会学习 为学习活动设定明确的计划或周期 在工作中创造机会应用所学的新知识 在尝试的过程中不断地总结
自我定位
在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心 主动担当繁重任务，首先为自己分配任务 将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用
带动下属
在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果 从工作角度指导下属学习 考虑下属的职业发展问题
领导能力-3：决策能力
决定解决问题策略的能力
战略4：变革创新
* 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新 方法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理如何推动变革创新
唯一的不变是“变” 一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新 抬头看天，做正确的事 低头看路，正确地做事 变革创新的人内心都足够强大
典型行为表现
变革创新意识和态度
执行能力-1：计划管理能力
确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实 施并检查方案的执行情况。
典型行为表现
计划目标清晰
总是清楚地知道计划要解决的问题 开展工作前总要考虑目标问题
为实现目标进行资源整合
盘点所需的人、财、物或关系资源 统筹安排人员之间的相互协作
计划可行性
能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急 设计落实计划的行动步骤 预想计划可能的问题，并提前防范
执行能力-2：沟通能力
能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互 理解，达到己方目标。
典型行为表现
人际主动性
当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法 主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作
理解他人
能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为 根据他人的观点快速做出反应
协调一致
权衡各种可能，选择最佳方案 考虑带来的后果 为决定承担责任 在艰难情况下做出决定
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
领导能力-1：大局意识
站在企业整体的角度考虑问题或处理矛盾
理解单位的战略目标 清晰单位的战略地位 结合目标推动工作 个人服从组织大局
典型行为表现
学习认知企业愿景及战略 倡导企业文化，按行为规范行事 关注企业发展中的关键事件、关键任务 理解本单位在企业发展战略中的价值 从任职岗位的角度考虑如何支持单位战略或工作重点 在单位或集团项目需要时义无反顾的投身工作 服从组织决定，不抱怨、不讲条件
何谓 ”TAS”
TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统。
采用评价中心技术，由多位经过培训、有资 质的评委，通过不同的评价情景，按照事前 制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专 业能力）作出评价。
一汽集团三级TAS定位
解读模型， 按标准行事 自我对照，将
短板提升
典型行为表现
积极的心态
具有积极乐观的工作态度 对现有工作具有浓厚的兴趣 工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事
主动学习
关注公司和行业发展信息，主动更新知识 从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点
主动解决问题
能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素 积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议 为解决现实问题主动寻找解决办法
竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的 原则或策略
职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
典型行为
识别或规划战略目标
行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
分析并整合战略实现所需的要素
识别要素 整合资源
GE人才活力曲线
什么因素导致 优秀人才有良 好的绩效表现
什么是能力素质模型
特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称 为胜任素质或胜任力；
特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合 被称为胜任素质模型，或称为能力素质模型。
素质冰山模型的原理
素质内在结构模型
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
二级经理人员能力素质模型解析
能力解析模式导图
A- 能力素质 指标
ຫໍສະໝຸດ Baidu
B-定义：如 何从意识层
面理解
C- 行为：小 组共同挖掘 标杆行为
D- 共识：达 成对能力素 质指标典型 行为的共识
内驱力-1：工作主动性
对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工 作中，务实、勤奋、奉献。忠于职守，勇于攻坚克难 ，敢于承担责任。
任何能力素质均需通过外显的行为进行表现
行为是决定个人绩效的关键因素
改善行为的根源是改变意识，行为改善效果取 决于控制意识的强度 领导力开发的关键首先是意识的改变，其次才 是行为的改变。
只有客观认识自我，才能从行为上改善自我。
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
内驱力-2：成就导向
想做事、想做好事情的意愿
设定高标准、高质量的工作目标 所设目标得到团队认可 能承受压力，积极推进目标实现 不断寻求新挑战
典型行为表现
不满足现状，总是对自己提出更高的要求 积极鼓动下属，让他人认可自己的目标 对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入 做事执着，遇到困难竭尽所能想办法 承受来自外界的各种压力，不退缩 对他人总是进行高标准的要求
领导能力-2：团队建设能力
善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指 导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。
典型行为表现
目标意识
通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想 正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作
他人意识
工作中注意下属工作异常和不良情绪反应 积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）
请用自评量表给自己做个简单的评价
发现自己最突出的三项素质 寻找自己最需要提升的三项素质 你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？
高级经理后备人员能力素质模型 素质指标解析及典型行为分析
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
* 善于识别问题、分析问题产生的根本原因，制定出 合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有 效推进。
高级经理如何解决问题
我们的天职不是提出问题，而是解决问题 领导偏好不是“你如何解决”，而是“你解决了什么
” 发现问题既要有责任感，又要有敏感性 解决问题的关键是整合一切可供选择的资源 不能解决问题的关键不是没有想法而是缺乏推动
能发现个人或部门之间的分歧原因 根据部门实际需要与其他部门进行横向联系 能及时向上级寻求各项必要的支持
执行能力-3：合作能力
与他人一起共事实现目标的能力
积极参与团队 观点得到他人认可 接受他人意见、尊重他人观点 对团队目标做出贡献
换位思考，为他人着想
典型行为表现
愿意与他人共事 在与他人交往中扮演主动者角色 能发现合作者的优势、长处 能对合作者的不足或素质缺陷进行包容或容忍 体现对合作任务的关注，而非关注合作者 为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持 能接受合作者的意见，主动征求合作的观点 会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受
解决问题的技巧
找到解决问题所需要的资源、渠道 把目标进行快速的转化(计划或步骤) 把计划、步骤分解到部门或人员
推动工作进程
根据客观实际来调整工作部署 面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理 协调相关部门或人员保障工作进度
思维能力-3：创新意识
善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方 法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理经济头脑的三大方向
敏锐洞察出新的商业机会 基于数据分析的理性决策 持续优化成本与效率提升
关键行为表现
习惯用数据说话，用数据支持自己的观点 关注行业市场变化动态、行业发展趋势，并根据市场
数据变化洞察到企业的发展方向 通过提高个人和组织专业技能优化资源投入 通过工作创新尝试提高产出效率 鼓励下属通过工作精细化提高单位产出
内驱力-4：自我完善
自我评价、主动反思、改进思维方式
自我评价客观 不断总结和积累 不断改进思维方式和行为
思维能力-1：问题解决能力
善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合 理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效 实施。
解决问题能力的行为表现
发现工作问题
发现工作中现实需要解决的问题 发现工作中可能存在的隐性问题
战略1：战略思维
定义*： 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将 战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
高级经理的战略思维
趋势：政经环境、行业发展趋势、组织愿景 目标：阶段周期要达成的成果 策略：优劣势分析、原则与策略 计划：实现目标的行动组合
战略管理的层次
总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性 发展目标
性格 动机 价值观 兴趣 需求
意识 素质
行为/技能
经历 训练
知识
环境 实践
无意识 潜意识
人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念
控制意识
人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认
识的想法、观念
控制行为
人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯
表现不一致的行为
习惯行为
人们不加思索而直接表 现出的行为
战略3：决策能力
* 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行 系统分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制 度和流程，充分听取他人意见，决策过程规范；风险 意识强，注重评估并有效防范，对重大问题和突发事 件能够准确判断，积极应对。
高级经理如何做正确的决策
所有决策均围绕战略 理性决策，用事实或客观数据说话 解决问题的方法永远不是一个 最佳方案仅仅是相对的概念 永远了解自己决策可能导致的风险 民主决策是国有企业的特色
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现变革创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现变革创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
运营1：问题解决能力
为战略实现具有可行性的计划
制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
战略2：经济头脑
定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识， 能够在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或 平衡，合理计划各种组织资源使用，追求工作中资源 利用的高效率、高产出。
定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识 ，能够将市场机遇转化为企业盈利能力
典型行为表现
创新意识和态度
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
内驱力-3：学习意愿
了解并掌握新知识、新技能的意愿
有强烈的学习意愿 不断深化专业知识 学习和实践相结合 注意总结和积累
典型行为表现
有危机感，不满足自己当前的知识积累 为解决当前及未来的问题学习积累 通过交流、请教、观察等多种手段学习 利用一切可以利用的机会学习 为学习活动设定明确的计划或周期 在工作中创造机会应用所学的新知识 在尝试的过程中不断地总结
自我定位
在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心 主动担当繁重任务，首先为自己分配任务 将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用
带动下属
在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果 从工作角度指导下属学习 考虑下属的职业发展问题
领导能力-3：决策能力
决定解决问题策略的能力
战略4：变革创新
* 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新 方法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理如何推动变革创新
唯一的不变是“变” 一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新 抬头看天，做正确的事 低头看路，正确地做事 变革创新的人内心都足够强大
典型行为表现
变革创新意识和态度
执行能力-1：计划管理能力
确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实 施并检查方案的执行情况。
典型行为表现
计划目标清晰
总是清楚地知道计划要解决的问题 开展工作前总要考虑目标问题
为实现目标进行资源整合
盘点所需的人、财、物或关系资源 统筹安排人员之间的相互协作
计划可行性
能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急 设计落实计划的行动步骤 预想计划可能的问题，并提前防范
执行能力-2：沟通能力
能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互 理解，达到己方目标。
典型行为表现
人际主动性
当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法 主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作
理解他人
能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为 根据他人的观点快速做出反应
协调一致
权衡各种可能，选择最佳方案 考虑带来的后果 为决定承担责任 在艰难情况下做出决定
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
领导能力-1：大局意识
站在企业整体的角度考虑问题或处理矛盾
理解单位的战略目标 清晰单位的战略地位 结合目标推动工作 个人服从组织大局
典型行为表现
学习认知企业愿景及战略 倡导企业文化，按行为规范行事 关注企业发展中的关键事件、关键任务 理解本单位在企业发展战略中的价值 从任职岗位的角度考虑如何支持单位战略或工作重点 在单位或集团项目需要时义无反顾的投身工作 服从组织决定，不抱怨、不讲条件
何谓 ”TAS”
TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统。
采用评价中心技术，由多位经过培训、有资 质的评委，通过不同的评价情景，按照事前 制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专 业能力）作出评价。
一汽集团三级TAS定位
解读模型， 按标准行事 自我对照，将
短板提升
典型行为表现
积极的心态
具有积极乐观的工作态度 对现有工作具有浓厚的兴趣 工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事
主动学习
关注公司和行业发展信息，主动更新知识 从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点
主动解决问题
能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素 积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议 为解决现实问题主动寻找解决办法
竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的 原则或策略
职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
典型行为
识别或规划战略目标
行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
分析并整合战略实现所需的要素
识别要素 整合资源