企业战略海尔集团营销渠道策略分析

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海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业,以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面,全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年,由张瑞敏担任CEO。

自创立以来,海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展,海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络,为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场,以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中,海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务,脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域,且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面,海尔始终坚持高标准、严要求,以用户需求为导向,不断创新产品,满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力,海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时,海尔还积极开拓线上销售渠道,如海尔商城、京东、天猫等,以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略,与一流的供应商建立长期战略合作关系,确保原材料的稳定供应。

同时,海尔通过信息化手段,实现库存的精准管理,降低成本并提高运营效率。

此外,海尔还非常重视供应商的关系维护,通过与供应商的紧密合作,实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务,创造更美好的生活。

海尔市场营销策略分析(2)

海尔市场营销策略分析(2)

海尔市场营销策略分析(2)海尔市场营销策略分析3、营销组合策略分析a、产品策略:直接针对市场进行产品创新海尔人知道,只有给市场提供了最满意的产品和服务,才会给企业回报最好效益。

海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。

创新是海尔文化的核心。

在产品开发上,海尔建立了“从市场中来,到市场中去”的环形新产品开发机制。

市场经济条件下,企业生产的产品能否得到消费者的认可,能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题,因此,科技创新必须与市场紧密结合。

b、定价策略:不打价格战,重视价值海尔在使用价格方面不打价格战,而是极其注重价值的提高,以质取胜。

目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争,而是综合实力的竞争——质量,个性化设计,品牌,服务的竞争。

c、渠道策略:多渠道发展海尔营销渠道有:(1)国内营销渠道(2)网络营销渠道。

其中,国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店。

海尔将国内城市按规模分为五个等级,即:一级:省会城市,二级:一般城市,三级:县级市、地区,四、五级:乡镇、农村地区. 在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不设专卖店,在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸,主要面对农村市场。

同时,海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个,但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

4、促销策略:针对社会不同群体的销售策略(一)广告策略:独具特色,透露除对消费者的处处关怀。

(二)营业推广策略:在"海尔"的目标社会公众中传播、维护和完善"海尔"良好的企业形象,树"海尔"这块牌子,更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

(三)公共关系策略:砸掉76台冰箱,砸出海尔质量,砸出海尔信誉!三、评价及改进1、评价海尔的营销策略随着企业规模的扩张、销售渠道的拓宽、产品日趋多元化以及消费者需求的变化而做出相应跟得上时代与潮流、有利于长远发展的变化。

海尔战略分析(3篇)

海尔战略分析(3篇)

第1篇一、引言海尔,作为中国家电行业的领军企业,自1984年成立以来,始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观,不断进行战略调整和优化,以适应市场变化和消费者需求。

本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析,以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。

二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向,密切关注市场需求和消费者行为,不断调整产品结构和市场布局。

在全球化战略的推动下,海尔将产品和服务拓展到全球市场,实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。

2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发,不断推出具有竞争力的新产品。

通过引进和培养人才,海尔建立了强大的研发团队,使企业始终保持行业领先地位。

3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上,质量第一”的原则,严格把控产品质量,确保消费者利益。

通过ISO9001质量管理体系认证,海尔赢得了国内外消费者的信赖。

4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心,不断提升服务水平,打造“一站式”服务体验。

通过线上线下相结合的服务模式,海尔为消费者提供全方位的售后支持。

三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备,不断推出具有创新性的产品。

在节能、环保、智能化等方面,海尔产品始终保持行业领先地位。

2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业,具有较高的品牌知名度和美誉度。

通过全球化的品牌战略,海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。

3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系,确保原材料、零部件和产品的质量和供应。

通过优化供应链,海尔降低了生产成本,提高了产品竞争力。

4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力,通过线上线下相结合的营销模式,将产品和服务推广到全球市场。

同时,海尔还积极参与公益事业,提升企业形象。

四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主,兼顾大众市场。

在产品研发和生产过程中,海尔注重技术创新和品质提升,以满足消费者对高品质生活的追求。

海尔集团营销策略的研究与分析

海尔集团营销策略的研究与分析

海尔集团营销策略的研究与分析,不少于1000字海尔集团作为一家全球知名的家电制造商,在营销领域有着自己的独特之处。

本文将从海尔集团的品牌定位、产品策略、渠道营销以及数字营销等方面,对其营销策略进行研究和分析。

一、品牌定位海尔集团的品牌定位始终坚持高端定位,主张“高端品质,领先科技”的理念。

这一定位不仅体现在产品的质量和技术领先性上,还反映在设计与品味上。

海尔集团推出的产品在颜值与质感方面均非常出色,使其在消费者心中树立了高端品牌的形象。

二、产品策略海尔集团在产品策略上强调以市场需求为导向,注重创新、注重品质。

该集团生产的家电产品不仅功能齐全、性能出色,而且在外观设计上也讲究时尚感和质感。

近年来,海尔集团还将智能化、互联化的家电产品推向市场,通过技术的不断提升,提高了产品的附加值和竞争力。

三、渠道营销海尔集团的渠道营销主要有三个方面:线上零售、线下连锁和直营店。

在线上零售领域,海尔集团早早开始布局,并成为京东、天猫等平台上的重要合作伙伴之一;在线下连锁上,海尔集团与各大家电连锁合作,建立了销售渠道;海尔集团还在一线城市建立了多家直营店,通过直接面向消费者,增强了品牌形象。

四、数字营销数字营销已经成为海尔集团的一种重要推广方式。

海尔集团对于官网、社交媒体、电商平台等数字化媒介非常重视,通过这些平台,海尔集团建立了庞大的消费者连接网络。

海尔集团通过社交媒体以及其他渠道推动自身品牌知名度,通过数据分析和市场研究,进一步优化产品策略和营销策略,保持领先地位。

综上,海尔集团的营销策略非常全面,具有针对性和前瞻性。

不断推进品牌建设和产品发展,构筑多元化的消费者连接网络。

海尔集团的这些策略使其在行业内处于领先地位,为海尔集团的可持续发展提供了强有力的支持。

海尔集团的渠道策略

海尔集团的渠道策略

海尔集团的渠道策略空调业务下滑34.43%上周,青岛海尔(600690,SH)发布的半年报显示,上半年公司实现营业收入约166.06亿元,同比减少12.15%。

不过,公司实现净利润6.66亿元,同比增长21.30%。

本周二晚间,青岛海尔集团旗下的另一上市公司——海尔电器(01169,HK)发布半年报,公司上半年营收53.09亿港元,基本与去年的53.07亿港元持平,1.63亿的盈利比去年同期的1.28亿港元增长27%。

在行业景气显现复苏迹象之外,海尔经营向好主要是受“家电下乡”和“以旧换新”政策的拉动。

数据显示,青岛海尔上半年通过家电下乡渠道销售冰箱41亿元,占家电下乡冰箱销售总额的37%,遥遥领先竞争对手。

青岛海尔的冰箱和冰柜两项主营业务,营业收入超过了主营收入的50%,分别增长8.45%和11.61%。

此外,海尔电器洗衣机业务在今年上半年仍占据公司总收益的78.6%,营业额为41.73亿港元;洗衣机业务上半年利润达到1.74亿港元,大于集团全部收益总额1.63亿港元。

海尔热水器业务上半年营业收入为11.36亿港元,净利润为5600万港元,比去年同期的3800万港元增长47.4%。

海尔白电资产分布的两家上市公司半年报都堪称喜人,但数据显示,海尔白电的业务增长主要依赖冰箱、洗衣机、热水器三大传统强势业务的支撑,而其他业务都有不同程度的下滑。

其中,家用空调业务下滑幅度为34.43%,而这部分业务约占主营收入的1/4。

调研机构产业在线的数据显示,6月份,海尔空调的市场份额占比仅为8%,而格力、美的份额分别为37.3%、29%。

转型阵痛“即需即供”丢失市场空调业务之所以“受伤”,与海尔眼下“即需即供”的库存改造策略不无关系。

此前,海尔集团首席执行官张瑞敏曾公开表示,目前海尔的资金和存货周转时间已经下降到3~4天。

由于周转时间的缩短,海尔集团两家上市公司经营活动产生的现金流量净额大幅增长1051.95%。

海尔集团多元化发展战略分析

海尔集团多元化发展战略分析

在多元化战略下,海尔集团需要加强 品牌建设和维护,提升品牌知名度和 美誉度,以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化,海尔集团需要 及时调整战略和业务模式,以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展,海尔集团需要大量的资金支持,如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化,及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市,成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强,排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入,不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制,吸引和培养具 备创新精神的人才,为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销,提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度,从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合,实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升,品牌价值 得到进一步彰显,为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展,海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求,确保

海尔的营销策略分析渠道

海尔的营销策略分析渠道

海尔的营销策略分析渠道一、海尔的品牌营销海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。

从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。

1.海尔的品牌产品组合策略。

海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。

海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。

2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。

3)凸显商品个性和特色。

4)为产品未来预留发展空间。

5)兼具商品促销功能。

6)构筑新的竞争优势。

海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。

总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。

2.海尔品牌的渠道组合策略。

(1)采取直供分销制,自建营销网络。

(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。

海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。

3.海尔品牌的促销策略。

海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。

(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。

即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。

海尔公司销售渠道分析

海尔公司销售渠道分析

目录一海尔公司及家电行业概况 (1)(一)公司简介 (1)(二)我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)(一)海尔营销渠道的发展现状 (2)(二)现有营销渠道模式及特点 (2)1.百货商场家电部 (2)2.批发商 (3)3.品牌专卖店 (3)4.国外连锁超市 (3)5.国内家电连锁 (3)(三)海尔渠道模式的商业流程 (3)(四)海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1.优势 (4)2.劣势 (4)3.机会 (5)4.威胁 (5)三新营销渠道设计方案 (6)(一)设计目标 (6)(二)评估影响海尔渠道结构的因素 (6)1.市场因素 (6)2.产品因素 (6)3.公司因素 (7)4.中间商因素 (7)(二)对现有营销渠道的调整和完善 (8)1.增强控制渠道的能力 (8)2.建立战略联盟,解决渠道冲突 (8)3.规范化合作 (8)4.构建与完善网络营销渠道 (9)(三)新营销模式备选方案 (9)1.区域代理与直营零售相结合的营销模式 (9)2.厂商合作联营销售公司 (10)3.特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (10)(四)评估确定海尔最佳营销渠道 (11)三新渠道方案的管理与控制 (11)(一)实施应注意问题 (12)(二)营销渠道的管理 (12)1.营销渠道成员管理 (12)2.营销渠道中的冲突管理 (13)3.营销渠道人员绩效管理 (13)四总结 (13)一海尔公司及家电行业概况(一)公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。

海尔集团名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

海尔集团整合营销战略

海尔集团整合营销战略

海尔集团整合营销战略海尔集团整合营销战略随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈,企业需要不断创新和优化营销战略,以在竞争中取得优势。

作为中国领先的家电制造企业,海尔集团经过多年的发展和探索,不断完善和整合营销战略,以应对市场挑战并实现持续增长。

本文将从海尔集团整合营销战略的背景、目标、策略和效果等方面进行探讨。

一、背景分析海尔集团作为家电行业的领军企业,拥有庞大的规模与市场份额。

然而,随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化,海尔集团面临如何巩固领先地位的问题。

为了应对市场变化和提高竞争力,海尔集团不断进行整合营销战略的研究和实践。

二、目标设定海尔集团整合营销战略的主要目标是提高市场份额,并实现持续增长。

为了实现这一目标,海尔集团制定了具体的营销目标,包括扩大市场覆盖、提升品牌知名度、提高产品销量和提供优质的售后服务等。

三、策略制定为了实现目标,海尔集团采取了一系列整合营销战略:1.多元化产品线:海尔集团通过不断扩大产品线,满足消费者不同的需求。

海尔不仅提供传统的家电产品,如冰箱、洗衣机和空调等,还推出了智能家居产品、厨房电器等,以满足不同消费者的需求。

2.强化品牌形象:海尔集团通过大力推广品牌形象来提高品牌知名度和美誉度。

通过冠名重要赛事、制作品牌宣传片和广告推广等方式,加强品牌与消费者之间的情感联系,从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。

3.加强渠道建设:海尔集团注重加强渠道建设,与各类销售商建立合作关系,扩大产品的销售渠道。

通过与电商平台合作、建立线下实体店等方式,将产品覆盖范围扩大到更多的地区和消费者群体。

4.全球化战略:海尔集团将目光放在全球市场,积极拓展国际业务。

通过与外国企业合作、在海外设立生产基地等方式,实现本土化生产和市场化销售,提高在国际市场的竞争力。

四、营销效果海尔集团整合营销战略的实施取得了显著的效果:1.市场份额提升:通过多元化产品线、加强品牌形象和渠道建设,海尔集团的市场份额得到了大幅提升。

海尔市场营销策略分析

海尔市场营销策略分析

海尔市场营销策略分析海尔市场营销策略分析海尔市场营销策略分析[篇1]二十几年来,海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂,发展成为现今营业额中国第一品牌,并在全世界获得越来越高的美誉度。

海尔的成功是由许多因素造成的,但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。

海尔从创建之初到今天,营销战略在三个方面发生了根本变化,而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。

一、营销战略1、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”到90年代,随着企业规模的扩张,产品日趋多元化,消费者需求的变化,海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先,才能在市场竞争中领先,即没有思路便没有出路”。

海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。

他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施,力争在经营观念上有所突破,随着人类所面对的生存环境日益恶化,对企业社会责任认识的进一步加深,海尔承担起一个大型国有企业应负的责任,无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。

2、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”随着企业规模的扩张,原来以产品品牌为基础的标志和名称,严重影响了国际市场的开拓。

经过几次变更,1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”,产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌,初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。

应该说,经过改进后,海尔人品牌策略更加明确。

但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。

企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。

为此,1993年5月,海尔经过深入调研和分析,决定对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统做根本改造:第一,将企业名称简化为“海尔集团”;第二,将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三,使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。

现在,经过两次否定之否定后的海尔,企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。

海尔集团的营销渠道策略论述

海尔集团的营销渠道策略论述

海尔集团的营销渠道策略通过十几年的拓展,到日前为止,海尔集团已在国内建立营销网点近万个,海外营销网点近万个。

在国内市场,海尔将全国的都市按规模分为五个等级:一级:省会都市;二级:一般都市:三级:县级市、地区;四、五级:乡镇、农村地区。

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原那么上不建立专卖店;在三级市场和局部二级市场建专卖店。

目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并方案全国乡、县城都要建立海尔专卖店。

四、五级网络要紧面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。

海尔鼓舞各种零售商主动开拓网点。

同时,完善的营销网络是保证星级售后效劳承诺的根底。

为更好的向消费者兑现海尔的一级售后效劳,也必须建立一套统一的营销网络。

海尔一经销商、代理商的合作方式有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔店中店随着家电市场竞争的日趋剧烈,许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台,而且规模不断扩大之势。

面对这种竞争趋势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店;随后又在店中店的全然上开展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直瞧地展示在消费者面前。

在海尔店中店里,集中展示、销售海尔系列产品,其售后效劳更加完善。

过往那种顾客咨询、售货员答的销售形式,已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代;同时建立相应的销售台账,人顾客发放“星级效劳投诉卡〞安排专人负责送货上门,安装调试。

顾客普遍反映,这种作法拉近了顾客与海尔的距离,许多消费者甚至会“买一套海尔电器〞。

店中店的经理一般是由商场经理或班组长和兼任〔个不情况下也能够外聘〕,其要紧职责是负责日常的销售工作,同时必须按海尔的定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表,并定期到地区营销中心同意经理培训及新产品培训。

在各店中店、电器园派驻直销员,是海尔对营销体系加强操纵的一个典型做法。

直销员是海尔在当地聘请的职员,直销员的要紧职责是现场解答各种咨询和疑咨询,向顾客提供面对面的导购效劳。

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告海尔的产品及品牌策略一、产品分类海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。

2、产品生命周期近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显,节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择,并逐渐担当中高端市场主角。

在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间,同时更新换代需求也将进入高峰期。

由此不难看出,家电行业发展处于成熟阶段。

三、海尔以质量和创新改变人们的认知(一)、质量创新(1)、质量文化深入人心“海尔创世界名牌,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。

”早在创业之初,海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。

“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。

上个世纪90年代初期,国内产品供大于求,价格战开始风生水起,海尔却率先将ISO9000标准引入国内,构造了系统化的质量管理体系,同时推进服务质量引领行业,海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。

(2)、质量管理一丝不苟图表1海尔质量管理模式发展图资料来源:海尔官网从名牌战略阶段到全球化战略阶段,海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。

此外,海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。

目前,海尔在全球拥有8万名员工,产品行销世界165个国家和地区,并且是世界第一的家电品牌,在这一过程中,海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。

(二)、服务创新质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求,而且服务质量也要做到星级,“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”,海尔质量的提升不仅靠产品,更靠全过程、全方位地满足用户需求。

海尔投资建立了自己的维修服务体系。

因为如果仅依靠别人的网络,很难达到海尔的质量与服务要求。

更要紧的是,海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。

海尔企业战略分析

海尔企业战略分析

海尔集团战略管理分析经济与工商管理学院工商管理专业 邹柄畏 200911035007 海尔集团可以说是中国家电业的一个奇迹,也是很多中国人的骄傲。

它成立于1984年,成立27年来,坚持创业和创新精神,引领世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂,发展成为了全球拥有7万多名员工,2010年营业额达到1354亿元的全球化公司,很多年来,稳居中国500强的前列。

现在海尔已经荣升为全球白色家电第一品牌,并且被美国《新闻周刊》评委全球十大创新品牌。

海尔的成功不是偶然,其在战略管理中特殊性,前瞻性和正确性是非常值得现在的企业所学习的。

下面我就懂环境分析和公司战略等几个方面对海尔的战略管理进行分析。

 一.外部环境分析 1.1宏观环境 一个企业的成长发展以及相关的战略的制定是和其所在的宏观环境是离不开的。

海尔面民的宏观环境同时存在着机会,但也存在很大的威胁。

 首先,从国家法律政策的方面来看,自1978年改革开放以来,国家大力支持和扶持国家民族企业的发展,自海尔1984年创立以来,一路上得到了国家法律政策极大的鼓励。

国家“引进来,走出去”的发展方针,不仅促进海尔加大了国外先进技术的引进,而且同时也激发了海尔的国际化扩张的思想。

尤其是2008年经济危机以来,受美国金融风暴的印象,全国经济小幅度衰退,但国务院适中把“民生”问题放在了首位,斥资4万亿以扩大内需,其中“家电下乡”的政策更是让以海尔为代表的中国“白色家电”产业大受其利。

即使在经济不景气的2008年,白色家电产业也并没有停下奔跑的步伐。

 然后,从社会文化的方面来看,随着国民经济的不断发展,人民的可支配收入不断的增加,这种增加一方面使以前没有能力购置家电的家庭能够负担得起,另一方面也使比较富裕的家庭加速了耐用消费品更新换代的速度。

人们不再满足于家电带来的必要的功能,而很多很看重附加的价值,比如外观和环保性能的问题。

于是,很多的空调,冰箱,洗衣机等白色家电都穿上了漂亮的外表,而且上面都贴上了国家部分检测的节能环保的等级,以便消费者在购买的时候做参考。

海尔企业的营销策划方案

海尔企业的营销策划方案

海尔企业的营销策划方案目录一、市场分析1.1 行业概况1.2 目标市场及受众1.3 竞争对手分析1.4 SWOT分析二、营销目标2.1 市场份额目标2.2 销售目标2.3 品牌知名度目标三、产品和定价策略3.1 产品特点3.2 产品定位3.3 定价策略四、推广和宣传策略4.1 品牌建设4.2 广告宣传4.3 线上推广4.4 参展活动4.5 公关活动五、渠道策略5.1 直销渠道5.2 零售渠道5.3 电子商务渠道六、销售和客户关系管理策略6.1 销售团队协作6.2 客户关系管理系统七、营销执行和监控7.1 营销计划执行7.2 销售业绩监控7.3 顾客满意度调查7.4 反馈和改进措施八、风险分析8.1 市场风险8.2 竞争风险8.3 经济风险8.4 管理风险一、市场分析1.1 行业概况海尔企业是中国最大的家电制造商之一,主要生产和销售家电产品,包括洗衣机、冰箱、空调等。

近年来,中国家电市场发展迅猛,消费者对品牌和质量的要求也越来越高。

海尔在国内市场具有较高的知名度和市场份额,但国内市场仍存在潜力,同时国际市场也是海尔未来发展的重要方向之一。

1.2 目标市场及受众海尔的目标市场主要是中国家庭用户,包括城市用户和农村用户。

与此同时,海尔还在国际市场开展销售,主要以发展中国家为重点市场。

1.3 竞争对手分析家电行业竞争激烈,海尔的竞争对手主要有国内的美的、格力等企业以及国际品牌如三星、LG等。

这些企业在技术研发、品质控制和市场推广方面都有一定的实力,对海尔构成一定的竞争压力。

1.4 SWOT分析(1)优势:品牌知名度高、产品品质可靠、渠道网络完善。

(2)劣势:在某些产品领域需要提高创新力、产品差异化较小。

(3)机会:国内市场潜力大、国际市场占有率提高、环保概念的兴起。

(4)威胁:同行竞争激烈、新兴品牌崛起、原材料价格上涨。

二、营销目标2.1 市场份额目标海尔希望通过市场推广和产品创新,将市场份额提升到行业前列,成为中国家电市场的领先品牌。

海尔集团营销渠道策略分析(1)

海尔集团营销渠道策略分析(1)

海尔集团营销渠道策略分析(1)6.自建营销渠道。

以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。

一方而,加强了对渠道的控制能力,但另一方而,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加人。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究1.海尔集团营销渠道的发展与现状。

海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。

在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按"一县一点"设专卖店。

这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司-海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中,白货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%一40Io,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。

海尔集团的网上销售渠道调查报告

海尔集团的网上销售渠道调查报告

目录一、家电产品网上零售的实践......................................... 2二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... 2(一)厂商——消费者直销模式....................................... 2(二)厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... 3(三)厂商——网络零售商——消费者................................. 3三、海尔网络营销渠道的管理......................................... 4(一)企业网络零售的平台的管理..................................... 4( 二)网络零售商管理............................................... 41.信用管理......................................................... 42.价格管理......................................................... 43.服务管理......................................................... 54.信息管理......................................................... 5四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间:2011年1月—2012年3月调查对象:海尔集团股份有限公司调查目的:分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题,并进一步提出建议解决问题调查方法:二手资料:通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查:对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来,一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。

海尔集团的营销渠道策略分析

海尔集团的营销渠道策略分析

海尔集团的营销渠道策略分析[摘要]本文主要对海尔集团的营销渠道策略进行剖析。

全文共分成三个部分,第一个部分主要介绍海尔集团的营销渠道观念创新;第二个部分主要分析海尔集团营销渠道的战略联盟举措。

第三个部分重点分析海尔集团电子商务营销渠道的构建。

[关键词]海尔集团;营销渠道;策略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

经过20多年的发展,海尔集团形成了相对稳定的市场格局,也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。

但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,因此营销渠道创新势在必行。

而在与其他家电企业渠道的博弈中,海尔集团只有创新营销观念,进行渠道创新,才能在竞争中争取主动,实现自身的发展。

下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。

1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。

于是,企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。

信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求进行调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。

但是,越来越多的现象表明,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商,零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先,市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场,即消费者成为稀缺资源。

由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。

海尔集团的营销渠道策略分析

海尔集团的营销渠道策略分析

品流 向市场 的 “ 守门人 ” 。其 次激 烈 的市 场竞 争 ,促 使零
决 信任 问题必须 明确 双方各 自的发展方 向 以及 对双方 市场
售商通过扩张兼并、连锁经营 、特许经营等方式急剧增大 了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。控制价格的 权 力机制 已经转移 到 了零 售商手 中 。再 次 ,随 着全球 经济
名牌 战略 、多元化 战略 、国际化 战 略和 全球 化 品牌 战略 。
因此 ,海尔 应 该 重 视 企 业 的 营 销组 织 、营 销 网 络建 设 ,加 大对 营销功 能 的投 资 ,培 养一批 具有 专业技 能的 营 销 队伍 ,把 能够有效 覆盖 和控制 整个 目标市 场的 营销网 络 及 保证 这个 营销 网络有效 运转 的营销 管理体 制看作 是企业 最宝贵 、最重 要 的资本 。
2 海 尔集 团营销 渠道 的战 略联盟 举措分 析
21 海尔 实施 营销渠道 战 略联盟 的必要 性 . 以全 球化 为背景 的市场 竞争 越来越 激烈 ,单个组 织 的
资 源和 能力显现 出其局 限性 ,以前 单个 企业之 间 的竞 争 已 经 演变 为渠 团的营销 渠道观 念创新浅 析
在 市场经济 发展 的早 期 ,商 品处 于供不应求 状态 ,生 产 商 由于能为社会 提供稀 缺 的商 品而在 渠道 内处于支 配地
位 。于是 ,企业加 大了对 厂房 、设计 、技 术的投 资以形 成
较 强竞争力 的企业 生产制造 功能 。信息 的流 向是 由生产 商 向中问商 ,生产商将 自己的营销 战略强加 给 中间商 ,中间 商 服从生产 商 ,应生 产商要 求进行 调整 营销策略 ,同意 或
率 , 化资 本的利 用率 和 回报 率 。但 是市场 主导 地位 和利 优 润来源 分配是 家 电生产 商建立新 型关 系 的矛 盾焦 点 。家 电
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★★★文档资源★★★摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道,传统渠道迅速瓦解,新的渠道模式尚未形成,作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化,并采取相应的措施适应或改变渠道,就成为海尔渠道策略的核心问题。

通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究,对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议,即:创新营销观念;建立战略联盟,解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道,增强对新型渠道的博弈能力。

关键词:海尔集团渠道策略分析调整完善一、研究背景与问题提出家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。

经过20年的发展,海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。

但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。

而对这种变化,海尔必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点,其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。

目前,我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:1.白货商场家电部。

计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。

作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:(1)品牌效应。

经过儿十年的发展,白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。

(2)资金较为充足。

由于白货商场经营产品的种类较多,不同种类产品的淡旺季是不同的,在家电部需要资金的时候,可以从其它部门进行资金的调拨。

缺点为:经营机制老化,远没有形成顾客意识。

2.批发商。

批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下,发挥了主导作用。

这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。

批发商利用其培育的网络,能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。

(2)营销费用较低。

生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约人量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右,网络畸形。

当批发商回款、销售额较高时,在与)商的谈判过程中,会处于有利的地位。

在发动价格战方而,批发户会比一般网点具有更人的冲动性,从而对现存的网络造成冲击。

(2)l商终端控制力度较弱。

由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题,往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。

品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。

其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店,而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。

专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。

(2)可以维持在较高的价格水平上,利润较高。

缺点为:稳定性较差。

人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道,资金不是很充足,各货能力较低,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较人,从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。

随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。

由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电,则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。

但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁,以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。

全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势,可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。

地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。

一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会得到很快的提升。

但由于其过于强人的实力,使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。

家电连锁企业的出现,预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代,是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。

在这样的一个时代,所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出,行业集中度将进一步提高。

据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升,有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道,而2000年时,这一选择比重还低于200Io06.自建营销渠道。

以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。

一方而,加强了对渠道的控制能力,但另一方而,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加人。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究1.海尔集团营销渠道的发展与现状。

海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。

在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中,白货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%一40Io,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。

在海尔的渠道模式中,制造商承担了人部分工作,而零售商基本依从于制造商。

海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修,提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店,公司业务人员要办理各种则务于续。

此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制i1:o2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。

“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。

当前,海尔的营销环境发生了巨人的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产)商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。

鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。

以)帧客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。

相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。

通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最人限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩。

传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最人化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。

在伙伴式销售渠道中,)家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。

)家与经销商一体化经营,)家力图实现对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,为实现自己或人家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。

)家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

四、海尔集团营销策略的调整和完善1.创新营销观念。

在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。

信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求进行调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。

但是,越来越多的现象表明,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商,零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先,市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场,即消费者成为稀缺资源,由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。

其次激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模,零售业的集中程度人人提高。

控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。

再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正口趋减少。

零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此,海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设,加人对营销功能的投资,培养一批具有专业技能的营销队伍,把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

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