服务区管理中绩效考核探讨

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服务区管理中绩效考核的探讨．

江苏连徐高速公路有限公司

摘要

高速公路服务区作为高速公路的附属设施及主要服务单位，是塑造高速公路社会形象的重要窗口，是提高高速公路运营收入的重要支撑。目前，高速公路服务区经营多为自营方式，其经营既要提高社会效益，保证其公益性，又要最大限度地提高经济效益，而服务区管理工作中很重要的因素之一服务区员工的管理，无论是服务还是管理，都是由全体员工参与完成的，他们是搞好服务区各项工作的主体，是各种生产要素中最活跃和最重要的部分，员工管理工作的好坏，决定着服务区服务和经营管理工作的好坏。如何利用有效的经济杠杆作用和考核措施，充分发挥员工的主观能动性，建立有效可行的量化、绩效考核措施，留住人才，用好人才也是一个值得深入探讨的的问题。目前自营模式下的服务区量化和绩效考核中缺乏具体的标准和利于操作可

行的办法，员工的业绩评价大多基于管理者的印象感觉，或是仅凭员工个人自身素质决定，员工贡献的大小没有充分的和分配激励机制有效地结合在一起。围绕这一问题笔者作了一些粗浅的探讨，如有不当之处敬请指正。

服务区的经营服务管理是一个重要的组成部在高速公路管理中，

分，服务区作为高速公路的重要配套设施，承担着为行驶高速公路的车辆加油、修理以及为司乘人员提供就餐、购物等经营服务。作为高

速公路服务区的经营者认真掌握好高速公路的公益性兼商品性的的

属性，把握好经营性和社会效益性的尺度，使服务区的管理、经营、服务三者有机的结合。如何搞好经营与管理，主要取决于服务区员工的管理，充分地调动和发挥员工的主观能动性，是搞好服务区经营管理的重要前提。我们强调员工素质的提高，但不同的职业、不同的岗位对员工的要求是不一样的，员工进入服务区之后，如何将他们臵于一种客观存在的竞争环境中，重视培养和管理工作的压力感，同时也使得每一个员工都对完成自己的工作有一种成就感。因此，如何对服务区的员工工作内容进行量化、绩效考核显得尤为重要。

一、建立经营考核目标，实行目标责任管理

在谈到绩效考核时，就不得不讲目标管理，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果一个服务区没有目标，这个服务区的各项工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。目标是在一定时期内经营期望的成果，是服务区的使命在一定时期内的具体化，是衡量服务区经营管理有效性的标准，是服务区持续发展的“催化剂”。由于服务区是个群

体组织，就需要提前把每个员工工作期内所要达到的成果作为目标加以明确，使应完成的工作责任分明，让员工承担起各自的责任，

服务区总体经营目标才能得以实现。依据高速公路服务区管理的属性，

其管理目标大致分为经营性目标和社会效益性目标，主要有营业收入、利润、服务质量、安全管理、环境卫生等几类。

1、确立营业收入、营业费用、毛利率、利润的目标。高速公路管理

公司在对服务区管理过程中可以依照历年的数据，根据发展运营的情况，切合实际的制定营收利润的目标。

2、确立服务质量目标，安全管理指标、环境卫生指标。诸如责任性

投诉、顾客满意度等都可以作为重要指标。

3、管理公司对服务区下达各种目标之后，对员工工资总额采取基本

工资+绩效提成的方式，服务区根据具体情况对各种目标进行细分，

细分至各个部门、各个班组，部门班组实行绩效工资考核。

目前连徐高速公路有限公司所辖服务区中，青山泉服务区具有一定的区位优势，以青山泉服务区为经营管理创新试点，通过创新思路，以多元化经营、差异化定位和专业化服务打造“高速路上的明珠，司乘人员的家园”的青山泉品牌，实行目标管理、绩效考核的方式，进行初步尝试和探索，取得了一定的效果。借此机会与同行专家进行书面交流，殷切希望能够提出宝贵意见和改进建议，予以补充完善。下面对服务区目标管理、绩效考核的方法作一简单介绍：

青山泉服务区在原有经营基础上进行的餐饮和商品的销售项目改革。具体实施方案如下：

现有的餐饮部快餐经营经过多年的运作，得到了大部分司乘人员的认可，能够满足主流客源的需求，但仍有很大的市场潜力。通过经

营方式的优化改革、分配模式的合理调整，拓展服务内容，激发服务潜能，可以创造更大的经营业绩，达到更广阔的利润空间。

（一）餐饮管理模式采取自营，实行绩效工资制。

延续原有的自营模式，保证平稳经营局面。同时，要打破分配机制，以班组自主管理和集体绩效工资制激励员工的积极性。

1、管理模式。

快餐经营项目中，主要以厨房班和餐饮服务班两个班组组成，由厨房班长为主要负责人，服务班长为次要负责人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。东西区各自独立经营，内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理公司人力资源部备案。

2、用工人数。

为了保证服务质量，保障员工基本权益，每个区厨房班和服务班需要10人，勤杂工1人。如经营过程中，营收较现阶段有大幅提高，用工人数根据实际工作需求增配。

3、分配方式。

服务区按照一定比率从营收中提取收入，提取后剩余部分均为经营班组集体所有（含快餐直接成本），去除成本，结余用于经营班组的个人分配。

根据历年管理公司数据制定服务区收入提取营收比例为33.6%。

员工分配方式采取个人收入为基本工资加绩效工资。基本工资根据岗位不同划分为不同基数，其中每月厨师班长1300元、服务班长元，绩效工资由班组内部根据工作绩效进行1000元、其他人员1200．

分配。

原单位支出的福利费及其他各项费用仍由单位支出，原个人缴纳的各种费用仍由个人负担。

（二）商品部经营管理模式为自营，实行绩效工资制。

1、管理模式。

东西区各自独立经营，商品服务班长作为主要负责人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理公司人力资源部备案。

2、用工人数。

商品服务班不仅需要负责商品部的工作，为了保障员工权益，确保文明服务的质量，每区需要4人。如经营过程中，营收较现阶段有大幅提高，用工人数根据实际工作需求增配。

3、分配方式。

服务区按照一定比例从营收中提取收入，税收由经营班组负担，商品部绩效工资按营收提取6.1%。

个人收入为基本工资加绩效工资。基本工资根据岗位不同划分为不同基数，其中服务班长1200元、其他人员1000元，绩效工资由班组内部根据工作绩效进行分配。

原单位支出的福利费及其他各项费用仍由单位支出，原个人缴纳的各种费用仍由个人负担。

通过一定时间的运营，服务区的经营状况有了明显的好转，员工的竞