第七、八章 专家调查法和文献计量学方法

思想自由奔放，思路越宽越新越好； 讨论中不评论别人的意见，不相互 争论； 联系别人的思路，多提建议。

2、按性质划分，直接头脑风暴法和质疑头脑风 暴法
（1）直接头脑风暴法：就是组织专家对所要预测 的课题，各持己见地进行对话，以便集思广益 ，是一种专家集体评估、预测的方法。
直接头脑风暴法的规则
A 、聘请专家规则 人数：5~15人为宜； 会议时间：30~60分钟为宜； 如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中 选取，领导人员不应参加； 如果参加者互不认识，要从不同职位的人员中 选取，这时不应宣布参加人员职称，不论职称 的高低，都应该同等对待。 参加者的专业应与要解决的问题领域相一致， 并对所要解决的问题感兴趣。

4 从若干方案中选择最佳方案预测结果 的数据处理与表达

可用直方图表示：横坐标表示用以排列若干个被 选方案，纵坐标表示选择某方案的专家与参与预 测的专家总数的比值。比值越大，对应的方案为 最佳方案的可能性越大。
如考虑专家的权威程度，应进行加权处理。

六、派生的德尔菲法
两大类：保持德尔菲法基本特点的派生德尔 菲法；部分地改变德尔菲法基本特点的派生德尔 菲法。 1、保持德尔菲法基本特点的派生德尔菲法
第七章 专家调查法
专家调查法概述
一、概念：就是根据经过调查得到的情况，凭借专 家的知识和经验，直接或经过简单的推算，对研 究对象进行综合分析研究，寻求其特性和发展规 律，并进行预测的一种方法。
二、优点
简便直观，无需建立烦琐的数学模型；
适用于两类课题：缺乏原始资料、统计数据的； 没有类似历史事件可借鉴的。

（2）专家集体标准：“T”型知识结构特征，广泛 又渊博。应该有设想生产者 、分析者、演绎家 、组织会议专家。
（3）相关性原则：专家的专业领域与讨论问题 相关。

咨询阶段：组织专家会议阶段。
第二节Leabharlann Baidu德尔菲法
一、德尔菲法产生的背景和概念

德尔菲（Delphi)是传说 中古希腊时期预测未来的 一个城堡，城堡中有一座 阿波罗神殿，用来纪念具 有卓越的预见未来本领的 阿波罗神。德尔菲法的含 义是：通过卓越的人物来 洞察和预见未来，其基本 出发点就是在预测中充分 利用人的判断力。





B、组织会议的原则 会议的主持者一般由熟悉研究对象和头脑风暴法的 信息分析与预测人员承担。主持者以明确的方式向 所有参与者阐明问题，但一般不发表意见，以免影 响会议的自由气氛； 禁止评论他人构想的好坏； 最狂妄的想象是最受欢迎的； 重量不重质； 鼓励利用别人的灵感加以想象、组合等以激发更多 的灵感； 不准参与者私下交流，以免打断别人的思维活动。
E
D：上四分点
E：最远点
美国预测家杨奇：假设X是中位数时间与进行预测
的时间之间的距离，则下四分点位于进行预测的时间 加2X/3处，上四分点位于进行预测的时间加5X/3处。
3 对某方案在总体方案中所站最佳比重 预测结果的数据处理与表达
预测结果一般为百分制形式，可用直方图表示。 处理：将可能的预测结果（0%-100%）分成若干 个间距相等的区段，然后将各个专家的实际预测 结果分别向对应的区段分类，在此基础上，分别 统计属于各个区段的专家数，并计算专家数与参 加预测的专家总数的比值。 如考虑专家的权威程度，应进行加权处理。
在保持经典方法的基础上进行改进：
（1）列出预测事件一览表 （2）向专家提供背景资料 （3）减少应答轮数 （4）对预测结果进行自我评价
（5）给出事件的多个可能实现的日期
2、部分地改变德尔菲法基本特点的派生德尔菲法
（1）部分取消匿名
（2）部分取消反馈
第三节
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming)，又称智力 激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥 斯本于1939年首次提出、1953年正式发表 的一种激发创造性思维的方法。
三、缺点：不够准确
第一节 专家预测法

专家预测法的概念：是以专家作为索取未来信息 的对象，运用他们的专业知识和经验，根据预测 对象的外界环境，通过直观归纳，对预测对象过 去、现在的状况，发展的过程，进行综合分析与 研究，找出预测对象运动、发展的规律，从而对 预测对象未来的发展趋势及状况作出判断。 专家预测法的分类： 专家个人判断法
专家会议法的组织工作

准备阶段：成立工作组

提出课题阶段：筛选课题，提出中心议题，确定问 题清单。
计划阶段：工作组要用系统工程方法拟定各阶段的 工作程序，确定统一的概念体系和标准，确定选聘 专家的名单。 选聘专家的原则： （1）专家个人标准：技术或业务精通、有一定的名 望、有丰富的理论知识和实践经验。且专家本人乐 于承担任务、认真填写调查表或答询书。
一、头脑风暴法的概念

一种通过会议的形式，让所有参加者在自由 愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或 点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产 生更多创意。
头脑风暴法：是指借助于专家的创造性思
维，通过个人或小型会议的形式，来索取未 知或未来信息的一种直观预测方法。
二、头脑风暴法的类型
1、按智能结构划分，分为个人头脑风暴法和集 团头脑风暴法 （1）个人头脑风暴法：通过专家个人来索取未知 或未来信息的一种方法。 （2）集团头脑风暴法：通过专家集体（即头脑风 暴会议）的创造性思维来索取未知或未来信息。


对某一方案在总体方案中所占的最佳比重作出概 率估计；
对研究对象的动向和在未来某个时间所能达到的 状况、性能等作出估计； 对方案作出评价，或对若干个备选方案评价出相 对名次，选出最优者。


三、德尔菲法的特点

匿名性 反馈性 统计性 收敛性：把各个专家观点、意见集中的一方面 找出来，使各个专家对问题的看法意见达到一 致。

德尔菲法的概念：德尔菲法是建立在专家预测
法基础上的，通过卓越的人物来洞察和预见未 来的一种信息分析与预测方法。

德尔菲法是一种直观的定性预测法，是目前全 球多种预测方法中使用比例最高的一种。
二、德尔菲法的用途

对达到某一目标的条件、途径、手段以及他们的 相对重要程度作出估计； 对未来事件实现的时间作出概率估计；
兰德公司---简介
根据这项建议1945年底，美国陆军航空 队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元 的“研究与发展”计划的合同，这就是有名 的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是 英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆 军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德 在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰 德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立 独立的兰德公司。
四、德尔菲法征询的过程
成立预测领导小组 确定调查提纲 选择专家
函询
归纳综合
分析研究 否
能否集中
进一步提问
是 预测结果及分析
经典德尔菲法四轮的征询调查

（1）发给专家的调查表不带任何限制条件，只 提出要预测的问题。 （2）请专家对第一轮提出的各种事件发生的时 间、空间、规模大小等作出具体的预测，并说 明理由。 （3）将第二轮的统计结果连同据此修订了的调 查表再发给专家，请专家再次作出具体预测， 并充分陈述理由。 （4）将第三轮的统计结果连同据此修订了的调 查表再发给专家，请专家再次作出具体预测， 并在必要时作出详细的论证。
1964年，美国兰德 公司，赫尔默(Helmer) 和戈登(Gordon)，在 《长远预测研究报告》 最先应用。
www.rand.org
兰德公司---简介
兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设 在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有 办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国 一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运 用于作战方面，获得成绩，颇受重视。战后，为 了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队 司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下 次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求 利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之 间进行客观分析的研究机构”，“以避免未来的 国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。


五、预测结果的数据处理与表达

1 对方案相对重要性预测结果的数据处理与 表达：专家意见的集中程度、协调程度、专家积
极性系数等指标。 （1）专家意见的集中程度 A 算术平均值：越大，方案的相对重要性越大 B 满分频率：越大，方案的相对重要性越大 C 评价等级和：越小，方案的相对重要性越大


（2）专家意见的协调程度
A、计算全部专家对J方案评价的均方差
B、计算标准差
C、计算变异系数
均方差、标准差、变异系数越小，说明协 调程度越好。

（3）专家积极性系数
值越大，说明方案的相对重要性越大。
2对事件实现时间预测结果的数据处理与表达

将专家们对事件实现时间的预测结果在数轴上 按由小到大的顺序排列，并平分成四等分。 处于中间位置的中分点称为中位数，表示有50% 的专家认为该时间能实现此事件；
专家会议法

一、专家个人判断法

概念：是指依靠专家对预测对象未来的发展趋 势及状况作出专家个人的判断。 优点：一是最大限度地发挥专家个人智能结构 的效应，充分利用个人的创造力。二是专家不 受外界环境的影响，没有心理上的压力。


缺点：预测结果易受专家知识面、知识深度、 对预测对象兴趣大小等因素的影响，带有片面 性。
兰德公司---著名案例

精准预测：朝鲜战争----“中国将出兵朝 鲜”；
详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的 时间，结果与实际发射时间仅差两周； 成功预测中美建交、古巴导弹危机、美国 经济大萧条和德国统一等重大事件。


古巴导弹危机

1962年，加勒比海地区发生了一场震 惊世界的古巴导弹危机。它由苏联在 古巴部署导弹、美国则坚持要求撤除 导弹而引发。这是冷战期间美苏两大 国之间最激烈的一次对抗。这次危机 虽然仅仅持续了13天, 美苏双方在核 弹按钮旁徘徊，使人类空前地接近毁 灭的边缘, 世界处于千钧一发之际。 最后以双方的妥协而告终,其中有不 少值得总结、反思的经验教训。
在为美国政府及军队提供决策服务的同时， 兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为 商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企 业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分 析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中， 85家是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全 球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力 的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运 。
二、专家会议法

概念：是指通过组织专家会议，运用专家各方面 知识和经验，集思广益，相互启发，通过内外反 馈，把意见集中于对预测对象未来的发展趋势及 状况，并作出专家的判断。 优点信息量要大； 可产生“思维共振”，进而发挥创造性思 维; 提供的方案，比某个成员单独提供的具体 、全面。


缺点：容易受气氛的影响，准确性差
兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究 报告18000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出 版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中， 70％是机密的，30％是公开的。这些报告中，有 “中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、 “日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄 罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字 化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。 兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中 营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军 事、外交等一系列重大事务的决策。

先于中位数的四分点称为下四分点，表示有25% 的专家认为该事件实现的时间早于下四分点时 间； 后于中位数的四分点称为上四分点，表示有25% 的专家认为该事件实现的时间晚于上四分点.
上下四分点之间的区域称为四分位区间或50%置 信区间。


预测结果全楔形图
A：最近点
B：下四分点
C：中位数
A B
C
D
具体操作程序



准备阶段
1. 选定基本议题(议题应明确)；
2. 选定参加者（一般不超过15名），并事先 挑选记录员1名； 3. 确定会议时间和场所； 4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记 录的工具； 5. 布置场所.


6、会议主持人



实施阶段
7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者 简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则； 8、让会员畅所欲言； 9、记录员记录参加者激发出的灵感; 10、结束会议； 11、将会议记录整理分类后展示给参加者； 12、从效果和可行性两个方面评价各点子； 13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发 出来的点子。