企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十一期综合管理文摘
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十一期综合管理文摘（第十一期）目录“杨元庆的反思是对的，然而他并没有触及到联想的战略定位咨询题，只是触及到战术咨询题。
”联想的“精神病”5联想“精神病”症状集中体现为：自豪和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。
在我们探寻的过程中又发觉，这些病根看起来差不多上又都能够归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：过于强调结果导向和成员行为的一致性；过于强调“治理三要素”；过于抬高奉献精神；缺失的中层；过于强调稳重。
联想如何走向下一个十年？36在治理能力基础上的更为具体的业务与技术战略，才能为联想带来“以后十年的好生活”。
十大矛盾制约联想以后进展40一、战略治理和财务治理；二、基础治理和创新治理；三、市场和技术；四、名声和务实；五、苦干和巧干；六、内部和外部；七、中庸和偏执；八、做大和做强；九、多元化和专业化；十、南坡和北坡。
联想集团远没有达到三年前预定的目标，在新财报公布之际，这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并做出前所未有的战略调整，然而，这些还远远不够……前三年目标定高了，关键要看后十年……2月18日，联想集团对外界如此讲。
当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团20 03财年第三季度业绩公布会上，联想的新老领导齐齐上阵。
公布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于体会方面的缘故，上一个三年打算目标定得过高了……而关于以后，杨元庆称：为保证公司把要紧精力放在核心业务竞争力的提升和重点进展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……杨元庆期望通过这次变革能够给联想带来十年的好生活。
但其话音刚落，非议之声已传来。
“我们仍旧不明白联想到底要做什么？直到今天，它仍旧没有清晰的市场定位。
”曾服务于联想的北京宜观咨询公司总裁于扬对中国《新闻周刊》讲。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十期综合管理文摘
综合管理文摘（第十期）目录企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，下列业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 ..................................................从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 .................................................APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
............................................................ .) 理论简介TOC(TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
．企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”怎样正“行”前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十六期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十六期〕本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。
目录什么是战略 (2)迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕竞争战略能解决多少问题? (3)迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话〔央视?对话?栏目〕迈克尔.波特重释差异化战略 (9)迈克尔.波特?什么是战略?读后感 (14)什么是战略哈佛经典——?什么是战略?迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operational effective ness〕和战略〔strategy〕是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位〔strategic positioning〕那么意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争〔zero-sum competition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔v ariety-based positioning〕；二是基于需求的定位〔needs-based positioni ng〕；三是基于接触途径的定位〔access-based positioning〕。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第九期综合管理文摘
综合管理文摘（第九期）目录美国企管思维十大变化 (2)以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……影响中国企业的10大管理实践 (7)核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……没有理想的企业长不成巨人 (15)只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。
戴尔经营秘密 (19)戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……执行力，考验企业成败 (24)只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。
美国企管思维十大变化1.以创新的未来观指引现在。
2.用速度超越质量，实现“速度为王”。
3.用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
4.用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。
5.动态竞争观念的流行。
6.互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。
7.全球化思维。
8.打造核心竞争能力。
9.创造人力资源得以发挥的环境和机制。
10.知识资产与知识管理成为管理的主旋律。
90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求不断创新。
1．以创新的未来观指引现在。
未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。
“现在”要随“未来”而变。
以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。
日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。
但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。
而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是著名的MPEG－2版本。
当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十五期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十五期〕目录9 大应对挑战工具：79. 资产重组 (2)80. 多元化 (3)81. 高可靠性组织 (4)82. 并购 (5)83. 人才国际化 (6)84. 效劳型公司 (7)85. 业务外包 (8)86. 执行力 (9)87. 风险投资 (10)14 大管理方法工具88. 现金流量管理 (11)89. 客户关系管理 (13)90. 知识管理 (14)91. 目标管理 (15)92. 平衡计分卡 (15)93. ERP (16)94.JIT 即时制管理 (17)95. 工程管理 (18)96. 看板管理 (19)97. 供给链管理 (20)98. 行业结构分析 (20)99. 全面质量管理 (21)100. 信息管理 (22)101. 绩效管理 (23)100 期特别奉献--9 大应对挑战工具 (2002.11)挑战不仅来自WTO 之后跨国公司对中国市场的重兵投入，更来自如何才能在混乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一个台阶。
而最大的挑战那么是来自企业内部，面对管理理念的更新、流程重组的阻力、人才的国际化和向效劳转型的压力，企业如何应对呢？9 个应对挑战的管理工具或许对你具有参考价值。
79. 资产重组资产重组作为一种资产经营活动，主要指企业对内部或外部的资产进行重新组合或结构调整。
资产重组有利于促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置和资产的增值，提升的企业核心竞争力，由于这些独特功能，资产重组已成为许多企业应对外部挑战的重要工具。
目前我国经济结构调整和国有企业改革正进一步深化，国际资本也大举进入中国，面对外部挑战，国内企业应积极运用资产重组迅速增强核心竞争力和国际竞争力。
根据重组对象的差异，资产重组大致包括对资产、负债和股权的重组三种根本形式。
资产重组以资产为载体，以资产的交换价值为根底，实质是资产权利的交换和重新设定。
因此，资产重组的核心要素是界定重组的资产范围，明晰重组资产的性质和各种权利归属，并进行量化评估。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十期综合管理文摘
综合管理文摘〔第十期〕目录企业获得竞争优势的新手段——外包 (2)外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，以下业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 (7)从产品联盟开展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟开展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链开展为立体的联盟网络；从“硬约束〞的实体联盟开展为“软约束〞的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示 (10)企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原那么：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 (15)APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而表达在生产周期缩短、库存本钱压缩、产品组合更加合理化等多方面。
TOC(理论简介) (20)TOC〔约束理论〕是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的开展，市场竞争愈加剧烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。
据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包效劳方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。
?财富?杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。
企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。
一、外包产生的原因外包，其最直接的解释是“外部寻求资源〞，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱 (1)知识管理导入策略分析 (13)个人知识管理实务指引 (20)知识管理辞典 (32)知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC “知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘
综合管理文摘（第三期）目录认识知识管理 (1)协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)什么是产品生命周期管理（PLM） (15)认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。
在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。
彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。
显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。
实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。
它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。
知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
风险管理模式对企业的影响及启示——以中兴通讯为例
一、引言刘晓川（2014）提出企业在设计和实施ERM系统时，往往会存在很大的差异，有些企业会建立先进的、完整的ERM系统，而另一些企业只会对一些特定的、明显的风险进行防范。
[1]可以说，中兴通讯的风险管理模式便是后者。
随着金融环境的不断变更，国际经济的交融程度加深，非全面风险管理模式已经不适应于新的金融环境。
保罗•霍普金（Paul Hopkin）在《风险管理》(Fundamentals of risk management)中提到风险管理的新趋势：国际管理标准ISO31000的出台，对于风险管理人员来说，是一个重要的进步——加强了公司管理守则，也增强了许多国家的风险管理实践。
其中“管理、风险和合规”（简称GRC）的出现意味着风险管理活动结构中的一大主要进步。
GRC的出现，使机构能够更好地实施风险管理。
本文通过中兴通讯的风险管理案例进而分析中兴风险管理模式的不足，进而分析风险管理模式的改革措施以及新型风险管理模式的可行性。
本文首先分析中兴风险管理的可改进之处，之后通过分析新型风险管理模式的特点和运用来对比现在的风险管理模式。
文章再着重分析中兴以及其他国内企业应用新型风险管理模式在实际运营方面的具体改变。
最后从企业、社会、国家角度提出针对性建议。
二、案例概况（一）中兴通讯简介中兴通讯股份有限公司(000063)，简称中兴通讯（ZTE），成立于1985年。
其1997年在深交所Ａ股上市，2004年在港交所Ｈ股上市。
中兴全球员工人数截至目前已达8万多人。
中兴通讯是我国通信行业的领头羊，是国家 863 高科技成果转化基地与技术创新试点企业，是承担国家“863”项目的重点企业。
中兴通讯还是全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市公司，全球第四大手机生产制造商。
（二）“中兴事件”过程描述2011年，中兴通讯于向伊朗倒卖了价值1.3亿美元的大量美国禁运的IT软硬件以及软件技术。
2012年，中兴通讯违规交易暴露，中兴通讯的资产收益率从2011年的8.71%直线下降至-12.42%。
中兴案例分析——管理学作业
突破：自主创 新勇立潮头
成长：扣准市 场脉动
发展历程 跨越：“四步 走”跨国有道 新征程：走得 更宽更远
突破：自主创新勇立潮头
体制 创新
技术 创新
管理 创新
在体制创新方面，中兴通讯开了现代治理先河，“国 有民营”模式迸发出巨大的发展动力。
１９９３年，企业进 行重组，投资组建了 深圳中兴新通讯设备 有限公司 １９９７年１０月深 圳中兴新通讯设备有 限公司改组为深圳市 中兴通
面对国内开启的３Ｇ时 代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。
跨越：“四步走”跨国有道 -- “国际化是中兴从大到强的惟一之路。”侯为贵说，“中
兴把国际化当成一个成长壮大的过程，并在这个过程中打造全新 的中兴。” 70% 60% 50% 44% 36% 58% 64%
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发展，世界著 名电信咨询公司从降低成本、市场快速反应、网络和业务融合 等多个角度阐述了在线计费的趋势，并且指出中兴通讯的在线 计费产品处于很强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占 有率第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入系统， 并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发明专利355项；中兴 通讯IPVP产品占据了中国最大市场份额，在哥伦比亚市场也得 到了广泛应用，已经成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007 年6月，Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三网 合一的综合智能网、国内最大的彩信中心、国内最大的SP语音 接入平台、亚洲最大转发能力的短信互通网关、全球最大的 CDMA短信中心、全球首个基于NGN的呼叫中心、全球唯一彩 信网关。
《中兴通讯》第四期综合管理文摘
综合管理文摘（第四期）目录客户服务的三个维度 (1)客户满意度、客户忠诚度、客户保留度和客户贡献度的界定 (3)“以客户为中心”经营理念的深层次诠释（上） (5)流程的角色观及其管理 (15)《高效能人士的七个习惯》精解 (24)总裁办综合管理部2003年12月15日联系人：卢飒联系电话：0755/26770361客户服务的三个维度在1950年，3D电影以其视觉深度让观众惊叹不已。
今天，客户服务有其自身的三个维度：人、业务和隐藏维度——给每个互动增加深度。
使用3D服务模型的三维客户服务，组织可能增加客户的忠诚度。
3D电影的关键在于“宽度”，在客户服务中对应着人的维度、或者服务提供商为互动设定的感情色彩。
在人的维度开始和结束每次互动帮助服务提供商获得客户的“心”和建立客户忠诚。
第二个电影维度“高度”，对应着服务的业务维度，或者提升寻求服务的客户所需的实践需求。
第三个维度，“深度”，对应服务的隐藏维度，是在服务提供商和客户日常活动的幕后发生。
图：客户服务的三维模型当服务提供商获得了三个维度的信息之后，他们可以实现专心的无缝的服务，获得了客户忠诚的报酬：声誉、保持力、推举力和收入。
我们的研究确认，客户在每个互动的定义时刻判断服务提供商和组织的情况。
一旦服务提供商问候客户，问问题，或者恢复了一次宕机，他们就创造了这样的定义时刻。
服务提供商管理和连接所有的三维，创造了正的定义时刻，可以帮助组织获得长期的忠诚度。
在主要的美国财务机构的例子中都可以证明这一点。
人的维度每个客户都有人的需要：尊重、个人注意和其他关注，这些都在互动的实践关注之外。
为了创造正的定义时刻，服务明星必须识别和对客户的人的需求做出反应。
尤其对于不满意的客户来说，人之维度的技术意味着保持和丧失客户的差别。
服务提供商在服务互动中也有人之需求，包括谦逊和谢意。
当服务明星开始将关心和关注加入客户人之需求时，他们常常降低了不尊重的客户行为。
通过识别客户的关心和使用基本的缓和技术，经理人可以使客户变平静，使交易最终产生良好效果。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”怎样正“行”前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安四、协调氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l·w·波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国着名企业家皮尔·卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。
当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。
所以有人亦将"倒u 形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研特伯论断：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w·s·特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r·摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁p·罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p·萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国"股神"巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w·古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划列文定理：那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p·列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w·p·弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会做出超越界限的事来。
十五、参谋波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策福克兰定律：没有必要做出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d·l·福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h·格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s·m·沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。