五种力量模型分析简介课件

➢ 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何 一种都是由产业结构决定的。
➢ 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞 争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧 条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获 利甚微。
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二、五力模型及其解释
进入壁垒
•规模经济 •专卖产品的差别 •商标专有权 •转换成本 •资本需求 •分销渠道
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供求双方的力量
供方在以下情况下讨价还价的能力可能大些： ➢ 集中供应而不是分散供应 ➢ 行业从一个供应商转到另一个供应商的转换成本很高； ➢ 供应商的品牌很有名 ➢ 如果不接受供应商提出的价格，供应商可能联合起来协调一致作战。 ➢ 供应商的顾客对供应商没有什么重要性 买方在以下情况下讨价还价能力会很高： ➢ 集中购买尤其是买方购买数量很大时 ➢ 有替代品供应 ➢ 部件或原材料成本占总成本比列很高。买方就会寻找多家供应商探寻
➢ 产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞 争就会激烈起来。
➢ 高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对 所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速 导致削价行为的升级。
➢ 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。
➢ 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而 导致竞争加剧。
产业 竞争者
买方的侃价能力
买方
决定供方力量的因素
替代品的威胁
决定买方力量的因素
•投入的差异 •产业中供方和企业的转换成本 •替代品投入的现状 •供方的集中程度 •批量大小对供方的重要性 •与产业总购买量相关的成本 •投入对成本和特色的影响 •产业中企业前后整合相对于后向 整合的威胁
替代品
决定替代威胁的因素
五种力量模型分析
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
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一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业 吸引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地 位的因素。
迈克尔.波特
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波特的产业结构性分析
➢ 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 ➢ 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投
资收益率的能力
潜在入侵者
新入侵者的威胁
供方
买方的侃价
供方侃价能力 产业竞争者 能力
现代企业间的竞争
买方
替代产品或服务 的威胁
决定产业盈利能
wenku.baidu.com力的五种竞争作 用力
➢ 替代品生产企业的经营策略
➢ 购买者的转换成本
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结构分析的主要问题
引入五力分析模型仅仅作为一个检查列表，用以表述 市场是怎样运作的。但这不是唯一目的。分析人员应该深 入观察组织特别需要注意的各要素。以下问题有助于进行 这样的分析：
➢竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业 的关键要素各不相同）
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教 授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美 国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官 顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥 尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的 著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》 （ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations）
最佳的价格从而压榨供应商。 ➢ 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。
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替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功 能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产替代品的 企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。决定替代品 威胁程度的因素主要有：
➢ 替代品的盈利能力
•替代品相对价格表现 •转换成本 •客户对替代品的使用倾向
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
•产业增长 •固定成本/附加价值 •周期性生产过剩 •产品差异 •商标专有 •转换成本 •集中与平衡 •信息的复杂性 •竞争者的多样性 •公司风险 •退出壁垒
供方
供方的侃价能力
替代品
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➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
潜在的竞争对手：
处于下一阶段的竞争对手
土地的拥有者和 使用者
政府、欲搬迁 的工厂、拆迁户
➢有没有最基础最根本的要素？ ➢要素会发生变化吗？ ➢特定的竞争对手如何对待这些要素？在工作中针
对关键要素他们的强项和弱项是什么？ ➢如何影响那些对企业发挥作用的竞争要素呢？
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三、模型的运用
为了准确把握某房地产公司的竞争环境，我们利用“五力模型” 来做具体分析： ➢ 首先，建立基本模型及找出影响该公司竞争的五力要素
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现有竞争者之间争夺
企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”， 而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有：
➢ 行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一 致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就会变得激烈起来。