埃克森公司原油泄露事件

在危机公关领域，更引人注目的是当危机发生后，公司采取何种应对措

施来挽救（或是使事情变得便糟）。这两种结果的反差是如此之大以至于成功和不成功的危机公关常常成为最好和最差公关案例的代表。下面是两个危机公关案例，其中之一被称为“80年代美国最差公关案例”，而另一个则是“80年代美国最佳公司案例。”

案例l：埃克森公司原油泄露事件——80 年代美国最差公关案例

1989 年3 月24 日，一艘美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在

阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，使得800 多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1 公里，长达8 公里多的飘油带。

事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。

事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大的损失，纯净的生态环境遭受到破坏。

引起这起事故的埃克森公司却无动于衷。既不彻底调查事故原因，也不

采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向当地政府道歉，至使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。地方政府、环保组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度，发起了一场“反埃克森运动”。这场运动甚至惊动了布什总统，总统派专人前往调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000 多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄露事故。

调查结果表明，造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离职守。

消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极被动的境地。公共关系危机出现了

埃克森公司是一家规模巨大的公司。在美国《幸福》杂志， 1990 年4

月份所列出的全美500 家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特公司。它的业务范围遍布全世界，在欧美市场大有霸主之势。但此次出现的公共关系危机，使埃克森公司大受损失。

事故发生在初春，海滩的清理工作十分费力，花重金请来的工人们辛苦

劳作，但进展缓慢。埃克森公司仅为此一项就付出了几百万美元的代价，加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达几亿美元。另外，西欧和美国的一些老客户，都纷纷抵制埃克森公司的产品，埃克森顿感狼狈不堪。因为在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。

案例2：“泰莱诺尔”药物中毒事件——80 年代美国最佳公关案例

以生产保健及幼儿药品闻名的约翰逊联营公司是美国最大的医药公司。1982 年9 月30 日早晨，有消息报道，芝加哥地区有7 人因使用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，中

毒死亡，据传另外有250 人生病或死亡。这消息引起了美国使用“泰莱诺尔”

牌镇痛药的约1 亿消费者的巨大恐慌（后来查明这些人的生病和死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛药无关）。

面对这种情况，约翰逊联营公司以1 亿多美元的代价收回市场上3100

万瓶这种胶囊。经过一段时间的调查，麦克尼尔日用品公司设计和生产了抗污染的药物包装，重新将“泰莱诺尔”牌镇痛药胶囊打回市场，为此该公司

花了5000 万美元向消费者免费赠送了这种重新包装过的药品。由此，约翰逊联营公司成了开抗污染日用品包装先例的著名公司。一年后，约翰逊联营公

司重获它在“泰莱诺尔”事件发生之前在市场上拥有的大部分股份，公司及

其产品也重新得到了公众的信任。

在整个危机处理过程中，公共关系发挥了巨大的作用，与此有关的危机

公关决策分为两个阶段。

第一阶段是危机阶段。公关部门在发生危机后立即采取的第一项关键性

决策，是与新闻媒介通力合作，因为新闻界是向公众报警的关键。这一决策得到了公司管理部门的全力支持。由于中毒的发生，需要立即采取行动保护消费者，因而公司方面毫不迟疑地以完全坦诚的态度来对待新闻媒介。出于同一原因，公司还从市场上撤回了“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。在危机阶段、

几乎所有的公关决策都是以稳妥、合理、向社会负责的原则为基础的，而这正是使公关产生最佳效果的奥秘所在。

随后立即开始的第二阶段是重返市场阶段。这一阶段以由30 个城市参

加、通过卫星传播的电视记者招待会开场。1982 年11 月11 日，有关新式包装的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊重返市场的消息，同时为美国各电视网、地方

电视台、电台和报纸所报道。记者招待会上首先由约翰逊联营公司董事长伯克发表讲话，他感谢新闻媒介公正地对待“泰莱诺尔”悲剧，并向记者介绍

重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”镇痛药，然后邀请记者提问。在现

场播放了这种新式包装药品的录像。一次电视记者招待会获得了巨大成功，它被人们称为美国新闻史上“难度最大的”记者招待会。在这之后，电视记

者招待会成了美国各大公关公司经常采用的工作手段。

约翰逊联营公司成功危机公关的关键所在十分清楚，那么，从埃克森石

油公司的案例中，又能得到什么启示呢？

埃克森公司在处理危机过程中，至少存在以下严重过失：

·反应迟钝

·企图逃脱自己的责任

·难以应付地方当局

·丝毫没有准备（既无实践，也无计划）

·傲慢无礼，特别是在同地方政府官员发生冲突时

·抵制任何解决办法

·想法根本不现实

·玩忽职守

·忽视了能够赢得公众同情和支持的机会

·自以为自己已完全控制了事态

·存有侥幸心理

·自以为不负责任就可溜之大吉

·错误地估计了事故的规模

·丝毫没有自责感

而且，在埃克森公司处理危机过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”。第一，与新闻媒介沟通。大约有两三天的时间，新闻媒介还没有完全成

为公司的敌对面，也未大动干戈。偶尔有几个记者光顾，也只是随便地拍几张照片，只不过是个一般性的泄油事件。但是，后来埃克森公司采取不理睬的态度，终于激怒了新闻界。他们从世界各地纷至沓来，运用了所有的媒介手段，像打一场战争似的，向埃克森发起总攻。在这么多新闻记者的敌意进攻下，再大规模的公司也抵挡不住。

第二，与环境保护组织沟通。环境保护组织开始并未向埃克森公司大发

雷霆，只是表现出很伤心的样子，在事故刚发生时，埃克森公司应马上联系争取环境保护组织，说清事故原因，争取他们的理解与同情，并与他们一起尽早设计出问题解决的方案。

第三，同政府官员沟通。在危机刚开始的头两三周里，他们只是敦促埃

克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。而最后，官方的态度才转向了批评和完全地反埃克森。即使埃克森是家财大气粗的公司，也不应把各级官员不放在眼里，终于导致政府官员群起而攻之。

第四，与公众沟通。特别是指那些为埃克森公司清除油污的工人。这些

工人是在极艰苦的条件下作业、进展缓慢。埃克森应不惜代价鼓励更多的人来清除油污，这样会加快清除工作的进行，尽早结束这场悲剧。

那么，如何才能避免失误，抓住“机会之窗”扭转危机？擅长危机公关的英国公关专家迈克尔·里杰斯特在他的著作（危机管理》中，提出了危机公关的一般思路和方法。至今为止，它们堪称事后危机公关的“金科玉律”：

一、做好危机管理方案

1.任命危机控制和检查专案小组；

2.确定可能受到危机影响的公众；

3.为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；

4.在制订危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；

5.把有关计划落实成文字；

6.对有关计划进行不断地温习；

7.为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练。