房地产开发公司合约规划管理
房地产公司合同预算部的管理制度
计划合约部管理制度1-1、计划合约部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。
计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。
1-2、计划合约部在公司领导下开展工作。
1-3、负责编制工程项目投资估算，为集团领导投资决策提供可靠的依据。
1-4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。
1-5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护集团的经济益。
1-6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。
1-7、负责审核工程签证的报价。
1-8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。
1-9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。
1-10、向集团上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。
1-11、负责对有关员工离职进行离职审计。
1-12、完成领导安排的其它任务。
1-13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织有效实施。
1-14、主持本部门工作例会，传达上级指示。
1-15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。
1-16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。
1-17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。
1-18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。
1-19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。
1-20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。
1-21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。
1-22、负责生产统计的汇总工作。
1-23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。
1-24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。
房地产公司计划合约部管理制度
房地产公司计划合约部管理制度房地产公司是一个以房地产开发、销售、投资为主要业务的企业，合约部门是该公司中至关重要的一个部门。
合约部门是为公司提供法律支持和规范运营的重要职能部门，对于公司的经营决策和业务管理具有至关重要的作用。
因此，为了确保公司的合同管理工作的顺利进行，制定一套科学、合理、有效的合约部门管理制度势在必行。
一、制度建设的必要性1、提高工作效率。
制定合约部门管理制度有助于规范管理流程，提高工作效率，逐步形成科学、现代化的合约管理体系，提高合同管理水平和效率。
2、规范管理行为。
制定合约部门管理制度有利于规范管理行为，明确各级岗位职责，规范合同管理工作程序，规范各项业务操作流程，杜绝不合法的管理行为。
3、规避法律风险。
合同管理是房地产公司重要的风险管理环节，建立健全制度有利于对合同的风险进行识别、评估、处理，避免公司在合同管理方面的法律风险。
二、制度核心内容1、合同管理岗位职责明确合同管理岗位职责，做到责任到人，规范合同管理工作流程。
合同管理岗位职责应包括：合同的起草、审核、签署、归档等工作，以便在执行中可以做到科学管理和合理控制。
2、合同审核流程设定合同审核流程，确保合同的签订符合法律法规规定和企业政策，防止合同漏洞和法律纠纷。
合同审核流程应包括审核方式、审核流程、审核人员和审核时间等要素。
3、合同管理的规范化整合和规范合同管理工作，确保企业合同管理标准化、规范化、科学化。
主要包括以下内容：（1）合同文件的建档保存。
要做好合同的建档保存工作，确保备案的完整、真实、准确，并且妥善保存原始合同。
（2）合同审批制度。
建立合同审批制度，从源头上控制合同的签订，保证企业的合同管理水平。
（3）合同履行监督制度。
建立合同履行监督制度，定期检查合同履行情况，确保合同实施达到预期目标。
三、制度执行过程中的常见问题与对策1、执行难问题。
在制度执行过程中，重新规范和强制执行合同管理制度，要秉持“适度、透明、公平、公正、客观、有序”的原则，逐步解决执行难问题。
浅谈房地产公司合约规划管理(定)
浅谈房地产公司合约规划管理王权管理并非只是艺术，它必须将复杂的问题简单化，把混乱的问题规范化。
与其事后救火，不如事前防灾。
目前房地产公司合同管理主要涉及销售类、物业类、设计类、总分包类、管理类、采购类等合同，从某种意义上讲，房地产公司成本亏损归根结底是合同规划管理工作未做好。
就房地产成本管理而言，合约规划就是将复杂的合约管理简单化、标准化，把混乱的合约管理事前规范好。
合约规划是连接成本与合同的桥梁，只有将合约规划前置化、规范化，从源头上管住了合同的签订，就管住了公司约90%的成本。
合约规划主要涉及三个问题：一是何时做合约规划；二是如何做合约规划；三是合约规划的价值。
何时做合约规划取决于公司管理的成熟度，就目前房地产公司的管理现状，建议在目标成本基本锁定后，即施工图完成时可以着手考虑。
那么如何做合约规划呢？合约规划是将项目的投资目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，分解为合约与相应的金额。
对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制科目下可能发生的合约及预计金额。
合约规划必须明确两个内容：一是控制科目下到底有哪些合约；二是每个合约的金额是多少。
这样做的好处：可以限价招标采购选择供应商，也可以根据合约中已发生合同及待发生合同形成明晰的月度付款计划，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流，甚至可以有效预测项目投资现金流何时回正，何时赢利。
合约规划的价值是投资目标成本与招投标合同履行的重要桥梁，也是公司成本事前控制的主要手段，我们可以把它用来作为动态资金计划管理和预测的工具。
当然，企业管理如烹小鲜，首先要达到一定的管理意识高度，找到解决问题的钥匙，再上下齐心形成管理共识，才能向既定的管理目标迈进！。
房地产公司合约部管理制度
第一章总则第一条为加强公司合约管理，规范合约行为，确保公司合法权益，提高合约管理效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有合约管理活动，包括但不限于工程承包、建材采购、房屋买卖、供水、供电、供气、电力等合同。
第三条合约部是公司合约管理的专门机构，负责公司合约的起草、审核、签订、履行、变更、终止等全过程管理。
第二章合约管理职责第四条合约部职责：1. 负责公司合约的起草、审核、签订、履行、变更、终止等全过程管理；2. 负责收集、整理、分析相关法律法规、政策及行业动态，为公司合约管理提供依据；3. 负责建立公司合约管理制度，完善合约管理流程；4. 负责监督公司各部门合约履行情况，确保公司合法权益；5. 负责处理合约纠纷，维护公司利益；6. 负责对合约管理人员进行培训、考核。
第三章合约管理流程第五条合约起草：1. 合约起草人应根据项目需求，结合相关法律法规、政策及行业规范，制定合约草案；2. 合约草案应经部门负责人审核，必要时提交公司领导审批。
第六条合约审核：1. 合约审核人应对合约条款进行全面审查，确保条款合法、合规、合理；2. 审核过程中，如发现条款存在风险，应及时与起草人沟通，修改完善。
第七条合约签订：1. 合约签订人应按照公司规定，与对方签订合约；2. 签订合约前，应核对合约内容，确保无误。
第八条合约履行：1. 合约履行人应按照合约约定，履行各自义务；2. 合约履行过程中，如发生变更，应及时与对方沟通，签订变更协议。
第九条合约变更：1. 合约变更需经双方协商一致，签订变更协议；2. 变更协议应经合约审核人审核，必要时提交公司领导审批。
第十条合约终止：1. 合约终止需经双方协商一致；2. 合约终止协议应经合约审核人审核，必要时提交公司领导审批。
第四章合约管理人员第十一条合约管理人员应具备以下条件：1. 具备较强的法律意识、合同意识和风险意识；2. 具备良好的沟通协调能力、组织能力和团队协作精神；3. 具备相关行业背景和专业知识。
房地产开发企业合约规划书简版
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 引言本合约规划书旨在为房地产开发企业提供明确的合约规划指南，以确保各方在项目开发过程中的权益得到有效保护，并提高项目开发的顺利进行。
2. 合约目的及范围本合约的目的是确立房地产开发企业与相关合作方之间的权益和责任，明确双方的权力、义务和责任，并规定了项目开发的过程和阶段，为各方提供透明、公正的合作环境。
本合约适用于房地产开发企业与土地所有者、设计单位、施工单位、销售代理商等相关合作方之间的合作关系。
3. 参与方及权益分配3.1 房地产开发企业房地产开发企业是本合约的主体，负责项目的策划、开发、销售等工作，并承担相应的风险。
3.2 土地所有者土地所有者是提供土地资源的一方，享有土地使用权，并有权利要求合理的土地使用。
3.3 设计单位设计单位是负责项目的整体规划和设计工作的机构，应根据双方约定的要求提交合格的设计方案，并提供必要的技术支持。
3.4 施工单位施工单位是负责项目的施工和实施工作的机构，应按照设计方案和相关合约要求进行施工，并确保施工质量和进度。
3.5 销售代理商销售代理商是负责项目销售的机构或个人，应按照约定的销售目标和方式进行销售，并提供相关的销售服务。
4. 合作方式和流程4.1 合作方式本合约采用项目合作的方式进行，各方在项目开发过程中互相配合，共同推进项目的顺利进行。
4.2 合作流程项目开发流程按照以下顺序进行：1. 筹备阶段：确定项目需求、审查可行性和风险评估。
2. 签订合作协议：各方签订合作协议，明确权益和责任。
3. 策划阶段：确定项目规划和设计方案。
4. 设计阶段：设计单位提供符合要求的设计方案。
5. 施工阶段：施工单位按照设计方案进行施工。
6. 竣工验收：完成工程并进行验收。
7. 销售阶段：销售代理商负责项目销售。
5. 质量控制和风险管理5.1 质量控制各方应按照国家相关法律法规和标准进行项目开发工作，并确保项目的质量和安全。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书一、引言本合约规划书旨在明确房地产开发企业与相关合作方之间的合约关系，规划项目的目标和具体实施计划，以确保项目的顺利进行和合作方的权益得到保障。
二、背景和目标⒈背景介绍在这一章节中，对项目背景进行详细介绍，包括项目定位、市场需求、发展趋势等。
⒉项目目标本章节中，明确规定项目的目标和合作方的期望，包括项目规模、完成时间、市场占有率等。
三、合作模式和责任划分⒈合作模式说明房地产开发企业与合作方的具体合作模式，包括合资、合作、委托等。
⒉合作方责任明确各合作方的具体责任划分，包括开发方、合作方、设计方、施工方等。
四、项目实施计划⒈前期准备明确前期准备工作的内容，包括可行性研究、规划设计、土地招标等。
⒉开发阶段详细描述项目的开发阶段，包括土地开发、项目筹备、预售许可等。
⒊建设阶段列出项目的建设流程和计划安排，包括施工图设计、施工准备、施工管理等。
⒌交付运营阶段说明项目的交付和运营阶段，包括验收、交付程序、物业管理等。
五、合约条款和公正机构⒈合约条款详细列出与本次合作相关的合约条款，包括合同签署、履约保证、违约责任等。
⒉公正机构明确用于仲裁和解决合约纠纷的公正机构，如仲裁委员会、人民法院等。
附件：本文档涉及的附件详见附件一至附件五。
法律名词及注释：⒈合资：指两个或多个独立的法人、其他组织或自然人，以共同出资、共同经营、风险共担、收益共享为主要特征的一种投资合作方式。
⒉合作：指不同经济实体之间在特定领域或特定项目上进行合作，共同投入资金、技术、劳动力等资源，共同承担风险、共享收益。
⒊委托：指一方将特定事务委托给另一方进行处理，并支付报酬的一种合作方式。
⒋可行性研究：指对房地产项目进行经济、技术、市场等方面的研究，以评估项目的可行性和预期收益。
⒌预售许可：指房地产开发企业在建设中，向购房者提供购房合同，并取得相关部门预售许可的行为。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 背景房地产开发企业作为房地产行业的重要参与者，承担着项目规划、开发、销售等重要任务。
为了确保在开发过程中各方利益的平衡，确保项目按时、按质完成，并将风险降到最低，本合约规划书旨在定义房地产开发企业合作伙伴间的权利、义务和责任，并明确项目的具体规划和管理要求。
2. 合作伙伴房地产开发企业合约的合作伙伴包括但不限于以下主体：房地产开发企业：作为项目的发起者和主导者，负责项目的规划、筹资、开发、销售等。
设计机构：负责项目的建筑、结构、排水、给排水、电气、暖通、环保等专业设计。
施工单位：负责项目的土建施工和装修、安装工程。
监理单位：负责对施工过程的监督、检查，确保施工符合设计要求和合同约定。
代理销售机构：负责项目销售工作，包括项目宣传、销售策划、销售代理等。
3. 合作内容合作内容将根据具体项目而定，包括但不限于以下方面的合作：项目规划：明确项目的规划方案、总体规划、楼栋规划等。
资金筹措：确定项目的资金来源，包括土地购置费、开发建设资金等。
施工管理：确保施工进度、质量和安全，包括施工图设计、施工合同管理等。
销售管理：制定销售策略，确定售楼处的位置、售楼时间、销售价格等。
交付标准：明确房屋交付的标准，包括户型设计、装修标准、物业管理等。
4. 合约条款本合约规划书将依据《合同法》、《房地产开发经营管理办法》等相关法律法规，明确以下合约条款：各方权利和责任：明确合作伙伴的权利和义务，确保合作关系的平等和互利。
项目规划和管理：明确项目的规划和管理要求，包括项目的总体规划、施工进度计划、监理要求等。
费用分配：确定各方在项目中的资金分配比例和支付方式。
风险控制：明确项目中的风险责任分配和解决机制，确保项目的顺利进行。
合同解除和争议解决：明确各方在合同解除和争议解决时的程序和方式。
5. 项目执行期限本合约规划书自双方签署之日起生效，项目执行期限为项目规划实施开始到项目竣工验收为止。
房地产开发公司合约规划管理
房地产开发公司合约规划管理你知道房地产开发公司合约规划管理么。
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房地产开发公司合约规划管理的知识点1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。
合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控)2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。
针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
4、合约规划如何指导合同的签订和执行?1)合同签订环节签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：①合同金额<规划金额需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单;合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划;合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
房地产公司计划合约部管理制度范文
房地产公司计划合约部管理制度范文一、背景与目的房地产公司计划合约部是公司重要的组成部分，它的主要职责是合理安排各种工作任务，并用合适的方式实现他们。
管理好计划合约部是公司的关键之一。
因此，规范合约部的管理已经成为公司高效运作的必要条件之一。
该文档的目的就是为了建立一个合约部管理制度范文，以规范和规范合约部管理的行为。
二、管理范围该文档适用于房地产公司的计划合约部管理工作。
其中包括计划制定、实施、风险评估、督查等工作。
该文档的适用范围如下：1.公司计划合约部内部管理，包括部门负责人、员工等；2.计划合约部与公司其他部门之间实施协作的管理工作；3.公司外部合作伙伴和供应商管理。
三、管辖职责公司计划合约部主要负责的工作包括：1.根据公司的战略，制定公司的月度计划、季度计划和年度计划；2.确定计划的实施进度及相应的里程碑；3.确认潜在的风险并制定应对方案；4.根据公司的经营业绩制定部门的预算；5.实施督查措施以确保计划的顺利执行。
四、范式该文档制定了以下计划合约部管理规定：1. 计划合约部的战略目标计划合约部应当制定公司月度计划、季度计划和年度计划。
计划会遵循公司的战略方向和目标，由决策者进行评估和审批。
部长负责制定计划，并将其传达到不同的部门和团队。
2. 计划的风险评估与管理计划合约部应当评估和管理一系列风险，以确保计划能够成功实施并实现预期的目标。
相关措施如下：1.确定计划中的潜在风险并制定相应的应对措施；2.监控和跟踪计划执行进度，及时根据实际情况调整计划；3.确定关键路径，并采取必要的行动以确保关键计划必须得到准确地执行。
3. 预算管理计划合约部负责预测和确定自己的预算。
在部门预算的制定中，需要征求领导的意见并确定公司的优先事项。
同时，计划合约部应当审查和管理预算支出，确保支出不超过计划外的预算，以及没有发生预算的超支。
4. 数据和报告计划合约部应当维护并更新相关计划的数据，以及相应的报告。
其数据应当及时、准确地记录计划的执行情况和关键的协调工作。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书一、引言本合约规划书旨在为房地产开发企业制定一套合约管理体系，以规范企业内外部合作关系，并保障合约各方的权益。
本规划书将涵盖以下内容：合约定义与目的、合约签署与管理流程、合约模板设计、合约执行与纠纷解决。
二、合约定义与目的2.1 合约定义合约是双方或多方达成的有约束力的协议，明确各方权益与义务，约定合作事项，以达到风险控制、利益分配和合作目标实现的目的。
2.2 合约目的•规范企业内外部合作关系，明确双方在合作过程中的权益和义务。
•保护各方的合法权益，降低合作风险。
•维护企业声誉与形象，提高合作伙伴的信任度。
•提高合作效率与成果，实现合作目标。
三、合约签署与管理流程3.1 合约签署流程1.合约草案编制：由合约起草人根据合作事项编写合约草案，详细定义各方权益和义务。
2.内审与修改：合约起草人将合约草案提交内审，由相关部门进行审核，并根据需要进行修改。
3.外审与讨论：合约起草人将修改后的合约草案提交外审，由各相关部门经理进行讨论，并对修改意见进行确认。
4.签署：经内外审通过后，将合约草案转交相关签署人，由签署人核对无误后进行签署。
5.存档：签署完成后，将合约正本和副本进行存档。
3.2 合约管理流程1.合约登记：将合约相关信息进行登记，包括合约名称、签署日期、生效日期、合同期限等。
2.合约执行：根据合约规定，各方按照合作事项进行履行，并及时记录合作进展，确保合同执行无误。
3.变更与解除：如出现不可抗力等情况，需进行合约变更或解除操作。
变更或解除需经相关部门审核，并及时通知各方。
4.合约归档：合同履行完成后，将合同归档，同时保留备份以备后续需要。
四、合约模板设计4.1 合约基本信息合约名称：[合约名称]合约编号：[合约编号]生效日期：[生效日期]4.2 合约条款按照合作事项的特点，制定相应的合约条款，并明确各方权益和义务。
合约条款应包括但不限于以下内容： - 合作目标与范围 - 合作期限与条件- 资金支付方式 - 项目进度与交付要求 - 违约责任与违约处理机制 - 知识产权保护与使用 - 保密条款- 纠纷解决与争议处理4.3 合约签署合约签署应明确签署人员的身份与职责，并且在合约上签署相应处。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 引言房地产开发企业合约规划书旨在明确房地产开发企业与相关合作方之间的权益和责任，规范双方的合作关系，确保项目的顺利进行。
本规划书包括了合作范围、合同条款、权益分配等内容，以保证双方利益最大化。
2. 合作范围本合约规划书适用于房地产开发企业与各类合作方之间的合作关系，包括但不限于土地购置、规划设计、委托施工、销售推广等阶段合作。
3. 合同条款3.1 合同主体合同主体包括房地产开发企业以及各类合作方，双方应当在合同签订前进行认真核实，确保其合法资质。
3.2 合同内容合同内容应当包括基本信息、合作范围、合同期限、权益分配、违约与解除、争议解决等条款。
3.3 合同期限合同期限应当明确规定，包括项目开发周期以及合作期限，双方应当在合作期限内完成各自责任。
3.4 权益分配权益分配应当明确规定，双方应当按照约定比例分配合作项目的收益，并明确各自的权益和义务。
3.5 违约与解除违约与解除条款应当明确规定，包括违反合同约定的行为和相应的惩罚措施，以及各方解除合同的条件和程序。
3.6 争议解决争议解决条款应当明确规定，包括争议提交仲裁、诉讼的管辖地和程序。
4. 合约管理4.1 合约签订合约签订前，双方应当进行充分的沟通和协商，明确双方权益和责任，确保合同内容的准确性和完整性。
4.2 合约执行合约执行过程中，双方应当按照约定履行各自的责任，及时解决合作中的问题和难题，确保项目的顺利进行。
4.3 合约变更在项目合作过程中，如有需要对合同内容进行变更，双方应当及时进行协商，并遵循法律法规和合同约定的程序进行变更。
4.4 合约解除在合同期限内，如出现严重违约情况或不可抗力等原因导致无法继续履行合同，双方应当按照约定的程序进行合约解除，并承担相应的责任和义务。
5. 合约执行监督合约执行过程中，双方应当建立相应的监督机制，对合同的执行情况进行监督，及时发现和解决问题，确保合同的有效执行。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书摘要：本文旨在针对房地产开发企业的需求，提出合约规划方案。
通过对市场调研和分析，我们确定了合约规划的重点内容和关键考虑因素，以确保规划的全面性和可执行性。
根据目标市场的需求和法律法规的要求，我们提出了诸多规定和限制，保证了合约的合法性和合理性。
最后，我们考虑到合约的可操作性，提出了相应的实施措施，以确保合约能够顺利执行。
通过本合约规划书，我们希望为房地产开发企业提供出色的法律支持，确保公司的正常运营和长期发展。
第一部分：背景介绍1.1 企业概述房地产开发企业是在市场经济中承担房地产开发和销售业务的公司。
该企业旨在满足人们对住宅和商业房地产的需求，提供优质的房产项目，同时确保在市场竞争中取得优势地位。
1.2 合约规划意义合约规划是房地产开发企业实施合同管理的基础，它确保了合同中各方的权益，并在遵守相关法律法规的前提下，明确了各方的责任和义务。
因此，制定合约规划对于房地产开发企业具有重要意义。
第二部分：合约规划概述2.1 合约目标本合约规划的目标是明确房地产开发企业与相关合作伙伴之间的合同内容和要求，确保双方在合同履行过程中的合法权益，提高公司经营效益。
2.2 合约内容- 合同签订方：房地产开发企业和合作伙伴；- 合同条款：明确双方的权利和义务，要求合作伙伴按时按质完成工作，并支付相应的费用；- 合同期限：根据项目的具体情况确定，确保项目的顺利进行；- 合同终止条款：双方协商一致，或根据法律法规规定的情况终止。
第三部分：合约规划的关键内容3.1 合作伙伴选择与评估根据公司的经营策略和发展需求，选择合适的合作伙伴对公司的发展具有重要意义。
对合作伙伴进行全面评估，包括对其信誉、能力和经验的审查，以确保合同的履行和公司利益的最大化。
3.2 权益保障和责任分担明确双方在合同履行中的权益保障和责任分担，确保合同各方在合理条件下执行，避免权益风险。
同时，规定违约责任和争议解决机制，以确保合同的法律效力和合同纠纷的及时解决。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 引言本文档旨在制定房地产开发企业合约规划书，以确保合约的合规性、明确各方责任和权益，实现房地产开发项目的有序进行。
本规划书将对合约的目的、范围、主要内容、过程流程等进行详细说明。
2. 合约目的本合约旨在确保房地产开发项目的各方达成一致，明确各自的责任和权益，规范双方关系，提高合作的效率和质量，确保项目顺利进行并取得预定的目标。
3. 合约范围本合约适用于房地产开发企业与合作方之间的合作项目，包括但不限于土地拍卖、房屋设计、建筑施工、销售等阶段。
4. 合约内容4.1 合作主体本合约中的合作主体包括房地产开发企业及其合作方，双方需明确各自的名称、住所和法定代表人。
4.2 合作项目本合约约定的合作项目需明确包括项目的基本信息、地址、规划设计和用途等内容，并可根据实际情况进行调整和修改。
4.3 合作条件合作条件包括但不限于资金投入、土地使用权、建设标准、施工期限等要素，双方需明确各自的责任和义务。
4.4 合作方式本合约中的合作方式可以是独资开发、合作开发或其他形式，双方需确定合作方式并明确各自的权益和义务。
4.5 合作期限本合约中的合作期限需明确起止时间，双方需遵守期限约定并及时履行各自的责任。
4.6 合作费用合作费用包括但不限于土地费用、设计费用、建设费用、管理费用等，双方需明确各自的支付义务和支付方式。
4.7 合约变更和解除合约变更和解除需遵循相应的法律法规，并需经过双方协商一致和书面确认。
5. 合约过程流程5.1 合作协商双方在合作前进行协商，明确合作方式、合作条件、合作期限、合作费用等重要事项，并达成一致。
5.2 合同签订双方在协商一致后，按照合同法的规定签订合同，并保留双方合同的原件及副本。
5.3 履约管理双方在合同履行过程中，需按照合同约定履行各自的责任和义务，并做好相关记录和凭证。
5.4 合同变更和解除如发生合同变更或解除的情况，双方需按照合同约定进行协商并书面确认。
房企成本管控下种合约规划管理模式
房企成本管控下种合约规划管理模式引言在房地产行业中，成本管控一直是房企重要的管理工作之一。
为了降低成本并提高效益，各大房企不断探索新的合约规划管理模式。
本文将介绍一种适用于成本管控的合约规划管理模式，并详细讨论其特点和实施方法。
1. 合约规划管理概述合约规划管理是指在房地产项目开发过程中，通过合理的合约设计和规划，实现对成本、质量、进度等方面的管控。
合约规划管理不仅可以有效降低房企的成本，还能提高项目的开发效率和质量。
2. 成本管控下的合约规划管理模式成本管控下的合约规划管理模式主要包括以下几个方面的特点：2.1 项目前期细化阶段在项目前期细化阶段，房企需要对项目进行全面的可行性研究和分析，确定合适的合约规划管理模式。
这个阶段的关键是要评估项目所需的资源和成本，并与供应商进行充分的沟通和协商，确保在项目开发过程中能够得到优质的供应和服务。
2.2 合约设计阶段在合约设计阶段，房企需要制定合理的合约条款和约定，明确各方责任和权益。
合约设计需要依据项目的特点和需求进行个性化定制，确保项目在规定的成本和时间范围内完成。
同时，合约设计还应考虑到风险管理和法律合规等方面的因素，以降低风险和纠纷的发生。
2.3 合约实施阶段在合约实施阶段，房企需要进行项目的全过程管理和监督，确保各项合约规定得到有效执行。
这个阶段需要建立完善的合约管理体系，包括合约变更管理、合约履约考核等方面的工作。
同时，房企还需与供应商保持良好的沟通和配合，及时解决合同执行中的问题和困难，确保项目进展顺利。
2.4 合约评估和改进在项目完成后，房企需要进行合约评估和改进工作，总结项目的经验教训，为以后的合同管理提供参考。
合约评估可从成本控制、风险管理、项目效果等方面进行，以便不断提高合约规划管理的水平和效果。
3. 实施方法为了有效实施成本管控下的合约规划管理模式，房企可以采取以下方法：3.1 制定详细的项目计划在项目开始之前，房企应制定详细的项目计划，包括项目的目标、内容、阶段和时间安排等。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书随着经济的发展，国家对于房地产市场的规划和管理变得越来越严格，因此房地产开发企业合约规划书的编制变得尤为重要。
本文将从合约规划书的必要性、编制的内容和步骤和常见问题等方面进行阐述。
一、合约规划书的必要性市场经济下，房地产企业和购房者之间的交流和合作需要通过各种合同和协议来实现。
这些文件一旦签订，就双方都需要遵守其规定。
因此，合约规划书应该是非常明确的，包括每一些必要的细节，以确保整个交易过程是公正和透明的。
此外，合约规划书也可以在一定程度上降低争议和纠纷的发生。
即便是合同的细节，也可能存在双方的指责和争议，如果一旦出现问题，尤其是在法律上，花更多的时间和金钱来解决是代价高昂的。
因此，对于房地产开发企业来说，编制一份清晰和详细的合同规划书，以确保其与购房者之间的交易能够顺畅进行，是非常必要的。
二、编制的内容和步骤1. 公司基本信息合同规划书应该包含房地产开发企业的基本信息，如公司名称、地址、联系电话等方面。
这是确保文件合法性和可追溯性的重要因素之一。
2. 合同条款在合约规划书中，合同条款是非常重要的一部分。
在规划书中应包括以下内容：（1）购房者和开发商的详细信息，包括个人或公司名称、联系方式和地址。
（2）房屋的使用权，如使用时间、费用以及是否允许自行装修等。
（3）财务条款，如定金、首付、贷款、尾款等明细。
（4）交房时间、验收标准、违约责任和赔偿条款等。
（5）房产证和产权证明等重要文件的交付时间及责任。
3. 其他附属文件除合同的详细条款外，规划书还应包括其他附属文件和文件复印件，如证明材料，签署人员身份证明等。
4. 步骤（1）创建合约规划书编制组织架构，指定项目负责人和专业人员；（2）进行背景调查和市场分析，明确项目方向和目标客户；（3）开发合约规划书模板，包括必备的格式和条款；（4）根据项目需求和客户特点，对合约规划书进行修订和完善；（5）交付规划书给双方签字确认。
房地产公司计划合约部管理制度
房地产公司计划合约部管理制度计划合约部管理制度1、工程洽商管理办法（试行）2、工程月进度款支付管理制度（试行）3、零星工程管理办法（试行）设计变更管理办法（试行）×××房地产发展有限公司工程洽商管理办法（试行）1、目的1.1为严格控制工程建设成本，提高项目经济效益，并进一步明确公司业务办理流程，各部门工作职责，顺利完成项目建设任务，依据公司有关规定，结合工程实际，特制定本办法。
2、定义2.1工程洽商是指业主、承包人在施工过程中就施工方案、施工内容改变，处理计划外事件，调整工期或施工顺序调整，设计问题现场处理等事宜达成一致意见的书面记录文件，监理工程师和设计人作为业主顾问共同签署意见。
工程洽商按照是否涉及工程价款调整的原则分为两类：有工程价款增减的洽商和不涉及工程价款增减的洽商。
3、工程洽商办理原则3.1先洽后干，洽商要先于相应工程实施之前办理，并事前确定由此造成的工程造价增减额。
突发事件经汇报主管副总经理后，可以按领导指示下达指令，并于指令下达后一周内完成工程洽商补办工作。
3.2分级管理，不涉及工程造价调整和工程造价增减额在5000元以内的工程洽商工程部经理在综合相关部门意见，主管副总签字后可以直接办理。
工程造价调整金额在5000（含）元及以上，50000元以内的工程洽商须主管副总经理批准后方可办理，工程造价调整金额在50000元以上的工程洽商须公司总经理批准后方可办理。
工程造价调整金额在100000元以上的工程洽商须公司经理办公会谈论通过。
重大工程修改，重要技术问题须设计院、专业顾问公司给出专题意见，由公司专题会议讨论决定。
3.3科学管理，严格控制，各业务部门通过加强预控，科学管理，努力避免洽商的发生。
3.4实事求是，依据充分。
对于不可避免的工程洽商，各经办人员以实事为根据，严格把关，做到事由清楚，依据充分，认证合理，专业人员充分运用专业知识，把不合理、不充分的洽商拒之门外。
房企成本管控下3种合约规划管理模式
N 企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目管理方
合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同本钱
式和专业管理方式，强调专业人做专业事。在项目本钱管理方面，通过
的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控，这充分表达出专业人做
专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划，从而指导选
魏
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原则，但实际合同签订时却难以与本钱预算关联对应，也就是说难以理
同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算安排至各本钱科目，
清本钱科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应
在各本钱科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，
用实施困难重重。依据行业内的实践，我们来看下本钱管控下的三种合
的预算构成项打包实现本钱科目的关联；而对于非建安合同，如政府
订多少份合同，所以会通过预估的合约规划及较粗的预算构成项进行管
规费、营销费用等，通过较粗的本钱科目预算往下直接分解合约规划。
理，在实际发生时进行刷新调整。
在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下，我们可以发觉其对
模式三：粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划
能给出总体预算，所以可以按科目进行安排。因此，从本钱掌握业务
他合同及费用则基于科目总金额进行本钱管控。在合同签订时，通过合
匹配的角度来看，按科目和合同双维度分解合约规划的管理模式是进
同与合约规划进行一一对应，从而实现项目本钱掌握。〔如图 4〕
展趋势，既能满足本钱科目总量预算不超标，也能对重点合同的预算
为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而
L 企原有的本钱管理体系，更多从“本钱核算”的角度出发，
房企成本管控下种合约规划的管理模式
房企成本管控下种合约规划的管理模式随着国家大力推进房地产市场正规化、规范化、有序化的步伐，在市场环境和政策的双重推动下，房地产市场竞争日趋激烈，房企的利润空间也越来越小。
为了在竞争激烈的市场中占有优势，房企需要不断优化自身管理模式，提高管理效益，降低成本限制企业的开支并且增加企业的盈利。
其中，成本管控是房企要始终关注的一个问题。
本文就房企成本管控下种合约规划的管理模式这一话题进行探讨。
一、房企成本管控的现状成本管控是房企管理的重要环节。
在市场竞争日趋激烈的背景下，房地产开发成本越来越高，抑制了房企的发展。
为了避免过高的成本对企业发展的影响，各大房企开始进行成本管控。
在开发实际中，早期的房企传统模式是把土地和工程等大规模生产要素的总成本加价费用，作为售价的支撑，消费者支付品质的费用，通过暴利取代低利润。
这一传统模式的缺陷在于只有上升价位发展空间，如果房价下降，房企将直接面临严重的利润损失。
因此，越来越多的房企开始高度重视产品质量的同时，更重视产品的成本控制。
房企成本管控的成本包括以下几个方面:1.项目的前期投入，如招投标中的采购、招标等费用。
2.项目的后期运营维护，如维修保养、监理和工程质量保证等费用。
3.土地使用权的购买成本、开发费用以及公共基础设施费用，主要是道路、排水、电气等费用。
4.销售周期及售后服务，如销售响应时间以及售后服务成本等费用。
5.融资成本，如利息、担保费用等费用。
6.税收规费，如土地增值税、税费、土地综合补偿等费用。
房企成本管控的实现，需要从多个角度入手，从材料采购、物流运输、人员管理到工程施工全过程设定严格的管理控制标准，以确保成本控制在可控范围之内。
二、房企成本管控下种合约规划的管理模式种合约规划是指整合建筑上下游、从而实现资源共享的管理模式，它以合同管理为基础，以全生命周期管理为目标，实现施工过程和施工产品的优化管理。
种合约规划的实现需要更多的成本控制力度和精细的管理策略，以从根本上降低建筑成本。
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房地产开发公司合约规划管理
1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所
发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。
合
约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标
成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本
按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从
招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现
了对“项目动态成本”的有效管控)
2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和
“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制
费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，
分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划
3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，
用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本
控制的松紧度。
针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，
便可作为后续项目成本控制的基础。
4、合约规划如何指导合同的签订和执行?
1)合同签订环节
签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
同时，
将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同
付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：
①合同金额<规划金额
需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给
同费项其余合同，并出具费用节约单;合同范围变更，后续仍需签订
额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划;合同金额压缩和风险
规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
②合同金额>规划金额
同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约
规划金额;如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项
目成本超支单。
2)合同执行环节
在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额(设计
变更、现场签证)，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可
控范围内，超出部分金额由规划余量划出。
当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。
最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
3)合同付款环节
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据;其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据;再次，根据合
同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划;
最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
5、合约规划的优化及调整
针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对
合约规划进行调整。
此时工作情况主要有两种：
◆将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划;
◆由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时
间
6、合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：(1)关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成
本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到
对引起成本变化的业务流程进行实时把控;(2)管理层下达成本管理
指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程
度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口
都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地;(3)可以有效实现对各项目成本的事前和
过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。
7、基于
合约规划的三代动态成本过程控制
(1)第一代特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算
(2)第二代特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本。
(3)第三代特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。
8、合约规划对成本管理带来的价值：
(1)通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生。
(2)打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础。
(3)实现成本的分级管控。
(4)责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约(合同)考核”。
(5)支撑合同标准化、采招标准化。
(6)解决成控人员有权不敢用的问题。
(7)提高成本管理人员的工作效率和工作效果
9、影响合约关系和合约范围的因素：
(1)政府或垄断部门的规定或市场习惯
(2)业主方项目管理的特点、项目本身的特点
(3)对成本的要求
(4)对品质的要求
(5)对责任和效率的要求
(6)设计图纸和技术要求
(7)工程进度
(8)公司所面临的市场情况和市场地位
(9)承包商的条件和心态
10、合约规划模板填写注意事项说明：
(1)目标成本：同成本管理体系定义的目标成本。
(2)合约规划金额：合约规划总额应同目标成本总额相同
(3)已签约金额:①编制目标成本时：指已经签订合同金额
②项目开发过程中：指各合同累计签约金额，各城市公司相关部门发生合同事项时应及时送交合约规划编制部门，以便及时进行合同信息更新，掌控项目合约整体规划情况。
(4)结算金额:合同结算完毕应及时填写结算金额。
(5)规划余量:①未结算合同：余量=规划金额—已签约金额。
②结算合同：余量=规划金额—结算金额。
(6)合同工程范围、内容、界限划分等尽可能清晰准确的描述。
(7)发包方式：按总包、分包、政府指定、其它四种分类填写
(8)签约方式：按邀请招标、议标、询价、直接委托四种分类填写。
(9)定标原则：应按照成本管理体系规定，选择合适的定标原则
(10)合同形式：按固定总价、可调总价、固定单价、可调单价、其他等分类填写
(11)付款方式：尽量填写详细付款节点、时间及比例。
产开发公司合约规划管理知识点。