房地产开发公司合约规划管理

房地产开发公司合约规划管理

1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所

发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合

约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标

成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本

按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从

招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现

了对“项目动态成本”的有效管控)

2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和

“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制

费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，

分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划

3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，

用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本

控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，

便可作为后续项目成本控制的基础。

4、合约规划如何指导合同的签订和执行?

1)合同签订环节

签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，

将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同

付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

合同签约审批时会存在两种情况：

①合同金额<规划金额

需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给

同费项其余合同，并出具费用节约单;合同范围变更，后续仍需签订

额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划;合同金额压缩和风险

规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。

②合同金额>规划金额

同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约

规划金额;如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项

目成本超支单。

2)合同执行环节

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额(设计

变更、现场签证)，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可

控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

3)合同付款环节

首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据;其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据;再次，根据合

同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划;

最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。

5、合约规划的优化及调整

针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对

合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：

◆将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划;

◆由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时

间

6、合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：(1)关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成

本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到

对引起成本变化的业务流程进行实时把控;(2)管理层下达成本管理

指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程

度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口

都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地;(3)可以有效实现对各项目成本的事前和

过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。7、基于

合约规划的三代动态成本过程控制

(1)第一代特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算

(2)第二代特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本。

(3)第三代特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。

8、合约规划对成本管理带来的价值：

(1)通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生。

(2)打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础。

(3)实现成本的分级管控。

(4)责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约(合同)考核”。

(5)支撑合同标准化、采招标准化。

(6)解决成控人员有权不敢用的问题。

(7)提高成本管理人员的工作效率和工作效果

9、影响合约关系和合约范围的因素：

(1)政府或垄断部门的规定或市场习惯

(2)业主方项目管理的特点、项目本身的特点

(3)对成本的要求

(4)对品质的要求

(5)对责任和效率的要求

(6)设计图纸和技术要求

(7)工程进度

(8)公司所面临的市场情况和市场地位

(9)承包商的条件和心态

10、合约规划模板填写注意事项说明：

(1)目标成本：同成本管理体系定义的目标成本。

(2)合约规划金额：合约规划总额应同目标成本总额相同

(3)已签约金额:①编制目标成本时：指已经签订合同金额

②项目开发过程中：指各合同累计签约金额，各城市公司相关部门发生合同事项时应及时送交合约规划编制部门，以便及时进行合同信息更新，掌控项目合约整体规划情况。

(4)结算金额:合同结算完毕应及时填写结算金额。

(5)规划余量:①未结算合同：余量=规划金额—已签约金额。

②结算合同：余量=规划金额—结算金额。