企业战略管理的本质和特点战略环境分析共48页

真功夫/KFC
❖ 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本
2. 品牌忠诚
❖ 通过创建对现有产品的顾客偏好
非常可乐/可口可乐
❖ 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额
潜在竞争者进入的风险
3. 绝对成本优势－－相对于新进入企业
爱国者/索尼
❖ 累积的经验－－制造和关键商业流程 ❖ 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 ❖ 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金
4. 购买者转移成本很低
❖ 购买者可以在供应商之间压价
5. 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6. 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）
❖ 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） ❖ 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段
供应商讨价还价的力量
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力 的组织，在以下情况下供应商力量最强：
企业战略管理的本质和特点
❖ 本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略 ❖ 核心：确定战略经营领域（产品——市场） ❖ 特点：
长远性 竞争性 相对性 创新性
企业战略的特点——竞争性
• 企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优 势
• 案例：微波炉行业的价格战
企业战略的特点——相对性
相对于财务管理、生产管理等职能管理， 战略管理更强调企业的价值观、企业能力 和企业尊严等软目标。
竞
所把持。
争
零散型产业：产业内分布着
众多中小型企业，没有一家 能够决定产业的定价。
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
2. 需求状况
❖ 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗 ❖ 需求下降 – 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争
不用手机的法国人
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
6. 强大的供应商品牌优势
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品
1. 密切替代性产品的存在是一种强大的竞 争性威胁
❖ 替代性产品限制了企业产品的价格
独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；
产品附加：服务；便捷等
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
1.产业竞争结构
❖ 现有企业的数量和规模分布 ❖ 产业属于合并型产业或是零散型产业
价格战
不
合并型产业：由为
正 当
数不多的大型企业
企业战略管理的本质和特点战略环境 分析
企业战略管理
1 企业战略管理的本质和特点 2 战略环境分析 3 竞争战略的选择
❖ 引例1：谁是终极胜利者 ❖ 引例2：巨人集团兴衰史 ❖ 造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？ ❖ 推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？
❖ 怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾 的出路”？
企业价值观发展的三阶段
最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观
战略环境分析
宏观环境分析
行业环境分析 企业内部环境分析
战略环境分析
O/P
宏观环境
寻找机会
SWOT
P
产业环境
PESTEL 5-forces analysis
E
S/W
企业内部微观环境
Core competence
Competitive Strategy
4. 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素
❖ 投资资产的注销 ❖ 对产业的经济依赖性 ❖ 保留资产－－在产业内有效竞争
❖ 退出的固定成本高 ❖ 对产业的情感依赖 ❖ 破产管制－－即使不赚钱也要保留
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
1. 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU，
2. 产业对于供应商而言不是重要的顾客
❖ 供应商受产业影响不大
3. 产业内企业的转移成本很高
❖ 产业内企业无法在供应商之间进行压价
现在的卖方 市场有哪些？
4. 供应商是进入本产业的威胁者之一
❖ 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
S
辨别行业/
产业吸引力
T
战略环境分析
人口环境 Text 政治和法律环境
国际因素
Text 宏观经济环境
社会环境
宏观环境
技术环境
战略环境分析
❖行业环境
行业的寿命周期分析 行业的现状及其前景分析 行业竞争结构分析
❖企业内部环境
企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力
行业环境分析：竞争力分析（波特模型）
1. 购买者拥有支配地位
❖ 购买者的规模大、数量多
海尔
❖ 产业供应商数量众多、规模小
国美
2. 购买量采购量很大
❖ 购买者享有大额折扣的力量
沃尔玛
3. 产业依赖于购买者
GMБайду номын сангаас
❖ 购买者的采购量占企业总销售很大比例
青岛某线管厂 海尔空调 统一方便面
中国某汽车零 配件厂
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
中国手机市场 的需求变化？
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
3. 成本状况
液晶电视价 格战
❖ 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响
❖ 需求小、增长缓慢 – 导致激烈的对抗和利润减少
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
4. 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务
Linux/Windows
——Google将开发
手机操作系统
5. 政府管制
❖ 对于某些产业构成进入壁垒
铁通；东星飞不进北京城
6. 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利
潜在竞争者进入的风险
❖ 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？
关于迈克尔波特
当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士 (Dr. Michael Porter)
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本 行业的公司，新进入者的壁垒包括:
1. 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:
❖ 成本降低－－大规模制造 ❖ 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件