华润集团6G管理体系分析

三、华润集团6S管理体系的发展
第一阶段——6S管理体系的产生阶段。1999年，华 润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是： 在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统 一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点， 并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理， 编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理 体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信 息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考 核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向， 本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏 斌，2004a)。
（三）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理 分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直 观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务 特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心 报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程 和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种： 在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有 在互联网上同步互动的特点。
（四）业绩评价体系
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略 导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价 结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战 略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的 关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个 维度的设置来自BSC(平衡记分卡)的理念，从而使考核评 价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短 期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度 后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和 行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指 标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、 社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要 重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。 这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业 的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
第二阶段——6S管理体系的发展阶段。2003年，在 企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已 萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为 主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略 体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业 绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要 推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制 系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越 (蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵： 业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审 计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
二、6S管理体系的简述
6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其 作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制 定、实施和检讨的一整套管理体系。
6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公 司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情 况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资 产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来， 并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务 整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业 领导地位。
利润中心经理人考核体系
战略构建工具 战略监控工具 战略执行工具
战略管理系统 战略管理工具
五、wk.baidu.com润集团6S管理体系的分析
（一）业务战略体系 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权
与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及 属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)， 各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检 讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。 只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元， 才可能进入SBU 序列。设立SBU是利润中心进一步专 业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
华润集团6G管理体系分析
华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两 个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位 和发展能力大幅提升。
目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充 分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千 亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五” 期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿， 总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把 华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
（二）全面预算管理体系
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全 面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层 分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过 程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中 长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过 预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到 利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的 实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标 和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保 证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强 调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场 和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和 专业化管理水平越高。
第三阶段——6S管理体系的创新阶段。即推 动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。 这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信 息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落 实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应 用空间。
四、华润集团6S管理系统的构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系
通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润 中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所 要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心 的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。 而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集 团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的 经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素 影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式 结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中 心进行决策的重要参考依据。