丰田案例分析报告(HBR分析法)

丰田汽车制造公司（美）分析报告
2010111040006 付博文
1.写作目的
对丰田美国工厂座椅问题的分析
2.立场陈述
JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。

3.证明
案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。

我们先用鱼骨图来分析这个问题。

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。

但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。

这对于丰田是一个挺致命的问题。

要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。

它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。

jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。

通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。

换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。

在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。

后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。

这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着
重来研究jidoka原则。

Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

这个原则在生产中不单单能提高生产线的质量，而且还能消除浪费，减少成本。

丰田的两大生产原则JIT与jidoka，都是为了消除浪费，降低成本，改进质量可以说是带来的附属品。

尤其是JIT跟质量的关系就不明显，单纯是为了降低库存成本，用来消除不必要的浪费。

我们接着用定量的分析法来分析jidoka原则所带来的收益。

假如一家制作公司的制作工序流程如下。

现在我们继续假设工序ABC之间都可能出现质量问题。

如果某工序停止生产，就会影响当天的产能，从而带来当天的损失。

如果某工序出现了质量问题，到了成品中也会被检查出来，最终当做不合格品处理，也是存在损失。

如果这个工序停止生产，解决了质量问题，那么质量问题就会排除。

现在给定一个初始数据，如下表。

这个数据中的制作公司是存在很大的质量问题。

现在假如都不处理质量问题，拼命生产的话，每天产能为20个。

此时每天的损失金额=20*100*0.326=652。

假如我们采用把jidoka原则先解决了工序A的问题。

当天产能只剩下了15个。

但是成品的合格率得到了很大提高。

当天损失
金额=5*100*0.674+15*100*0.145=551.5。

这个值显然小于之前不处理的值，相差的值约100，相当于一个成品的价格。

要知道，这只是第一天的损失，到了第二天以后损失是不考虑那产能流失的损失，那么损失又得到了一个大幅度的降低。

经过这一番计算与分析，如果你是这家公司的老板，你会怎么抉择呢？
这个定量分析，只是为了说明jidoka原则就是为了避免到了终端再来解决质量问题，造成更大资源浪费。

这个资源浪费会让企业蒙受很大的损失，还可能承受到声誉等的问题。

这就是丰田公司能在美国的福特等强大汽车巨头面前能有一席之地的重要原因之一。

强大的生产管理系统，这对于中国当期企业来说，无疑是一个很好的借鉴。

但是jidoka原则有时候也是存在不完善地方。

比如例子中的定量问题，当天的产能本来是13.74个，如果处理工序A的质量问题，导致产能降低到了12.84
个。

假如当天正好有很大需求，那么就可能造成客户的流失等问题，所面临的长期损失更多。

当然，你可以先满足生产后，采取加班改进质量等其他办法来弥补产能不足问题。

最后，用丰田的一个小故事来阐述jidoka原则对于丰田的重要性。

曾经有一个分公司的经理向上一层汇报时，很骄傲说自己的生产线三个月内都在不停工作。

这并没有得到高层赞赏，反而被训斥了一顿，三个月没有停止生产过一次，那么说明分公司并没有完全采用jidoka原则，反而睁一只眼闭一只眼，让质量问题在成品的时候解决。

这个故事告诉我们，有时候事情表面很好，深层却是很坏的。

Jidoka原则贯穿整个丰田公司的生产系统，同时也在每一个高层的脑子里。

因此要很好运用jidoka原则，就必须把其植入每一个员工的脑子里。

4.行动计划
回到案例中，我们必须帮助经理想到一个统一解决办法，避免这类事情再度发生。

先确认一点，JIT原则是解决不了质量问题，那么就必须深入贯穿jidoka 原则于员工中，但是jidoka原则也只能解决生产时的质量问题，并不能解决生产以外的质量问题。

根据上面几部分分析，解决这类问题，大致可以分为企业内部与企业外部两个方面。

假如出现了类似的问题，比如车窗气密性，轮胎固定程度等，可以遵循下面步骤来解决，先找企业外部原因，然后再找企业内部原因。

因为企业一般都是相对比较稳定的，生产模式，生产系统等都是稳定的，如果出问题了，除非是新员工熟练度，新产品设计不合理等，否则一般是不会有问题。

但是企业外部，是企业控制不了的，变动性非常大，就比如双汇瘦肉精问题，是供应商问题，不是下游能控制的。

企业外部寻找原因，大致分为大环境问题以及上游供应问题。

大环境问题，比如说生产质量问题出现的那段时间，是由于气候变化很大，温度下降到很低，几百年一遇，生产受到了影响。

早期没有重视问题的严重性，后期才发觉自然环境的影响；也有一种建了一个分厂，原料，制作工序等都跟原厂一样，但是质量依旧出问题，可能是当地颗粒物含量过高等原因。

总而言之，自然大环境的问题有时候很容易察觉，有时候却很难，但是一般发生的概率比较低。

如果发现这个问题，可以取用机器改变生产线湿度温度的手段来解决。

上游供应问题，供应商不受企业控制的。

原料的质量也只能用抽检方式来检查，所以原料出问题的概率是非常大，就像案例中所示的KFS原料供应商，经理就曾经考虑过是不是原料出问题了。

如果发现问题出在这里，可以通过协商，换供应商，质量保证部门加强检查等手段来解决。

企业内部寻找原因，大致就是操作问题与设计问题。

操作问题，我们单从丰田公司来举例，丰田出现质量问题的概率相对比较低的，如果出现了这个问题，就只有可能员工没有遵循jidoka原则。

特别想丰田跨国公司，他们很多时候面临当地文化与企业组织文化的融合问题，公司最好就是要做好组织文化方面的工作，让整个企业都拥有jidoka的信念。

遇到这样的问题，最快速的办法，就是炒掉出现问题的操作员工或负责人，或者及时更正操作人员的观念及做法。

但是从根本上，还是要从组织文化入手，让观念深刻植入员工脑子里。

设计问题，这个需要专家验证，身为经理人，对于这方面的控制是很薄弱的。

特别像我们案例中的，如果真的是设计出问题，经理人也只是像总部提出要求，及时更改设计。

不过这种问题发生概率也比较小，产品设计过程是一个严谨与多次重复实验的。

5.风险
在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

质量控制领域最有名的概念，当属六西格玛。

这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差，也就是说每生产100万件产品，只有3.4件有缺陷。

这个目标因该说已经趋近人类能够达到的极限。

然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。

我们可以简单计算一下，如此数量的汽车需要的零部件总数已经超过2000亿，整合后的复杂系统近1000万个，对如此目标进行质量控制，早已超出目前人类能力的极限。

6.风险应对
延长质保年限和公里数。

现在大多数汽车厂商对于其产品的质保年限一般都在2-3年，质保公里数在6-10万公里。

丰田必须在质量上作出更加长效的承诺和保证，才能逐步重新获得消费者的认可。

不逃避问题。

出现问题并不可怕，在运用如此之多科技产品的当今时代，真的要在生产、组装环节中屏蔽一切问题是几乎不可能的。

如果真的在未来出现了问题，而此种问题确系无法在之前的环节中检测出的，那么厂商更应当积极对待。

需要维修则维修，需要召回则召回。

将问题解释清楚，消费者都能理解，而通过逃避问题、逐个更换零部件、给于降价优惠等措施，希望大事化小小事化了的态度，一方面无法从根本上去解决问题，另一方面也至消费者人身安全于不顾，一旦事情被揭发，扩大化，那么厂商损失的绝不仅仅是几万辆因召回而蒙受的损失，不仅损失的资金量要远多过此，更重要的，损失的信誉，可能是今后几年、甚至十几年都无法弥补的，更有甚者，可能在今后的汽车市场上，直接沦为竞争失败者，无法东山再起。