价值流分析培训课程
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价值流分析培训课件
步骤3
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
精益生产管理之价值流(VSM)培训大纲
精益生产管理之价值流（VSM）培训大纲【课程背景】值流图(Value Stream Mapping) 是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点，通过本课程的学习，可使学员：◆建立人员精益的概念，识别精益的改进机会；◆帮助人们容易发现过程中何处产生浪费；◆认识价值流的构成因素与重要性；◆掌握实际绘制“价值流图”的能力；◆认识数据在价值流图示中的应用，通过数据，量化改善机会的次序；◆通过价值流图示技巧，设定改善机会,改善目标.【授课对象】总经理、副总经理、生产及物料管理、质量、采购物流、制造工程、IE等部门主管及相关人员.【课程大纲】科目培训课程主题内容细分培训时间精益现场改善价值流图分析价值流概念和作用1、价值流的定义: 信息流, 物流3天2、价值流的作用3、价值流层级绘制价值流的准备1、绘制价值流准备2、价值流经理3、选择一个产品族绘制价值流现状图步骤1、识别顾客和顾客需求2、绘制整体作业流动3、识别关键指标4、完成数据表5、绘制库存和供应天数6、填充时间线7、计算增值比例8、绘制原材料供应8、绘制信息流各小组现场实践分工1、现场流程观察（团队活动）2、现场流程观察、发现浪费3、记录观察数据4、绘制价值流现状图完成价值流现状图1、各小组完成价值流现状图2、小组讨论现场浪费发现3、小组展示现状图4、规划价值流未来图方法5、让价值流动起来的五大原则6、按顾客需求时间生产7、尽量实现连续流－方法与步骤8、在不能实现连续流出采用kanban拉动绘制价值流未来图1、改善环节和方法讨论2、绘制价值流未来图3、标出未来图目标和改善区域4、价值流未来图案例阐述价值流未来图1、学员讲解价值流未来图2、讨论价值流未来图状态3、改善项目选定讨论结合企业实际应用演练与讨论【顾问简介】尹明老师西安交大MBA工业工程管理学双学士精益项目高阶经理精益系统改善专家PPT国际职业培训师国际IE协会会员中国精益生产学院理事天行健顾问咨询总监尹明老师曾就职于富士康、贝尔等世界500强企业。
value-Stream-map价值流图分析培训资料
电子信息流 原材料在厂内的流动
A B C
(产品)市场
_ hour
运输途径(多长时间)
成品向顾客的流动
顺序生产流
_ hour
原材料被下个工序拉动
在库及数 量
Aging
__/wk
必须在库时间 公路运输(每周几次)
指导生产信息流 •Slide17
Add Lead Times加上生产周期
Compare Production Lead Time with Value-added Time比较生产周期时间和增值时间
TBroaxy == 2200 ppiieecceess 2 shifts
Daily Ship
Schedule
1x
Daily
Transfer
Washer
Assembly
Shipping
Raw Hsg 5 days
5 days
C/T=20 sec C/O=1 hr Uptime: 65%
20 sec
20,000 A 15,000 B
Port Casting
Tues &amon Control
Weekly Schedule
Forecast Weekly
AltSotnaateASsstreemetbly Assembly
2128,0400 pcs/day -124,000 “A” - 86,0400 “B”
•Slide3
The BIG Picture整体性
Using the value stream analysis means working on the big picture, n
•Slide7
This is not a computer process 这不是一个使用计算机的过程
价值流培训课件(精编版)
Heijunka 平准化
• 在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同 時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成 本、人力資源以及产品交付期。
• 举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到 500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一 要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平 衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存 來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周 的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時， 更有效地利用整條价值流的資源。
图析过程
图析过程
图析过程
图析库存水平
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析供应商数据
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的加工时间
加工时间和OCT相等时： 在没有平行作业（例如多名操作
工），而且在过程中的任何时间 内只有1个“价值对象”时 冲压：15秒 成形：20秒
类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。 • 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生
｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。 • 准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所
有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。
理想价值流的关键问题
1. 节拍时间多少？ 2. 在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？ 3. 在哪些工程可以采用连续流？ 4. 什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？ 5. 基准节拍工程？ 6. 如何在基准节拍工程做平准化生产？ 7. 在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時
价值流分析培训课件(PPT 75页)
价值流分析
ห้องสมุดไป่ตู้价值流改善
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第 1 步：选择代表性产品
按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行 降序排列
PRODUCTS 产品的销量
process steps and equipment demand/ year ratio
12345678
AX X X
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生产流程
名称
缓冲区/安全库存
表示材料流的符号
数据区
Tc = 50s Ts = 27min
....
操作人员
供应商 / 顾客
名称
库存
超市
物料提取(拉动式)
叉车运输
推动式生产
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数量
成品运输
FIFO先进先出
Max 20 pieces FIFO
卡车运输
Mo. & Fr.
XX
50.000
BX X X X X X
30.000
80%
CX X X
XXX
50.000
D
XXX
E
XXX
X X 10.000
12%
X X 10.000
FX
X
XXX
GX
X
XXX
7.000
8%
4.000
关注具有连续消耗及产量高的产品系列 ➢ ABC-xyz 分析
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产品系列 1
产品系列 2 产品系列 3
实施： 高层
改善价值流 =流程的改善
基层
Page 5 of 40
消除浪费 =道序的改善
价值流分析培训资料
确定实物流
对产品或服务的实际生产、运输、交付等环节进行全面了解，包括原材料采购、 生产、仓储、配送等环节。
绘制信息流与实物流的流程图
绘制信息流流程图
根据确定的信息流过程，绘制流程图，包括订单下达、计划 制定、预测等环节。
绘制实物流流程图
根据确定的实物流过程，绘制流程图，包括原材料采购、生 产、仓储、配送等环节。
提高生产效率与降低成本
总结词：提高生产效率与降低成本是企业优化价 值流的重要目标，可以通过多种方法实现。 详细描述
1. 分析现有生产流程中的瓶颈和浪费环节。
2. 采用更先进的生产技术和设备，例如自动化 生产线、机器人等。
3. 优化生产布局，例如采用精益布局、单元化 生产等方法。
4. 提高员工的技能和素质，开展培训和教育， 提高员工的生产效率。
THANKS
谢谢您的观看
结合精益生产理念优化价值流
精益思想
引入丰田生产方式为代表的精益生产理念，关注价值流中的浪费环节，通过消除浪费来提 高整体效率。
价值流图
通过绘制价值流图，可以直观地展示价值流中的浪费环节，从而有针对性地进行优化。
持续改进
结合PDCA循环等管理方法，持续对价值流进行分析和优化，实现企业整体效率和效益的 提升。
价值流分析培训资料
xx年xx月xx日
目录
• 价值流分析概述 • 识别价值流 • 绘制价值流图 • 分析价值流 • 优化价值流 • 价值流分析工具与技术
01
价值流分析概述
定义与目的
定义
价值流分析是对产品或服务在生命周期内的价值流进行全面 审查和评估的一种方法。它涵盖了从原材料采购到最终产品 交付给客户的所有环节，包括产品设计、材料采购、生产制 造、物流配送、销售及售后服务等。
对产品或服务的实际生产、运输、交付等环节进行全面了解，包括原材料采购、 生产、仓储、配送等环节。
绘制信息流与实物流的流程图
绘制信息流流程图
根据确定的信息流过程，绘制流程图，包括订单下达、计划 制定、预测等环节。
绘制实物流流程图
根据确定的实物流过程，绘制流程图，包括原材料采购、生 产、仓储、配送等环节。
提高生产效率与降低成本
总结词：提高生产效率与降低成本是企业优化价 值流的重要目标，可以通过多种方法实现。 详细描述
1. 分析现有生产流程中的瓶颈和浪费环节。
2. 采用更先进的生产技术和设备，例如自动化 生产线、机器人等。
3. 优化生产布局，例如采用精益布局、单元化 生产等方法。
4. 提高员工的技能和素质，开展培训和教育， 提高员工的生产效率。
THANKS
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结合精益生产理念优化价值流
精益思想
引入丰田生产方式为代表的精益生产理念，关注价值流中的浪费环节，通过消除浪费来提 高整体效率。
价值流图
通过绘制价值流图，可以直观地展示价值流中的浪费环节，从而有针对性地进行优化。
持续改进
结合PDCA循环等管理方法，持续对价值流进行分析和优化，实现企业整体效率和效益的 提升。
价值流分析培训资料
xx年xx月xx日
目录
• 价值流分析概述 • 识别价值流 • 绘制价值流图 • 分析价值流 • 优化价值流 • 价值流分析工具与技术
01
价值流分析概述
定义与目的
定义
价值流分析是对产品或服务在生命周期内的价值流进行全面 审查和评估的一种方法。它涵盖了从原材料采购到最终产品 交付给客户的所有环节，包括产品设计、材料采购、生产制 造、物流配送、销售及售后服务等。
价值流分析培训课程课件
数据框
C/T = 45 sec C/O= 30 mim
2 Shifts
通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
库存
I或
200件 一天
卡车出货
2次／周
数量及时间必须附记 运输频度要记录
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
价值流分析培训课件
03
价值流分析的步骤与方法
价值流映射
定义产品或服务的范围和目标 绘制当前价值流图
确定当前价值流的状态 分析价值流中的瓶颈和浪费
价值流浪费识别与分类
对浪费进行分类 确定改进的方向和目标
识别价值流中的浪费 分析浪费的原因和影响
制定改进计划
制定改进计划 分析潜在的风险和挑战
确定改进的目标、时间表员工可能对价值流分析不熟悉，因此需要提供培训和支持，以提高 他们的参与度和积极性。
缺乏激励机制
如果员工认为他们的努力不会得到认可或奖励，他们可能不愿意参 与价值流分析。因此，需要建立激励机制，以鼓励员工积极参与。
沟通不畅
价值流分析需要跨部门和跨角色的合作，如果沟通不畅，员工之间的 合作将受到影响，参与度也会降低。
05
价值流分析的挑战与解决方案
数据收集困难
1 2
缺乏标准化数据收集方法
在价值流分析中，需要收集各种数据以评估流程 绩效。如果没有统一的数据收集方法和标准，数 据将变得难以比较和分析。
数据质量不高
由于数据来源广泛，数据质量可能存在差异，这 会影响分析结果的准确性和可靠性。
3
数据安全问题
在收集、处理和分析数据过程中，需要确保数据 的安全性和隐私性，以避免信息泄露和安全问题 。
提升产品质量
通过对产品设计、材料采购、生产制造等环节的优化，企 业可以提高产品质量，减少缺陷和退货，从而提升客户满 意度。
降低成本
价值流分析可以帮助企业识别并消除不必要的浪费，从而 降低成本。这些浪费可能包括库存、运输、能源消耗、人 力成本等。
增强市场竞争力
通过优化产品或服务的整体价值，企业可以提供更具竞争 力的产品或服务，吸引更多客户并扩大市场份额。
价值流培训教程
PRODUCTION CONTROL
MRP
SHIPPING Staging
State Street Assembly
Michigan Steel Co.
500 ft. coils
C/T = 62 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
x
x
x
x
x
Press x x x
Paint Cure
x
x
x
x
x
x
x x
Pack x x x x x x x
价值流图绘制步骤
• 1.绘制客户、供应商和生产控制部门 • 首先将客户的图标画在价值流图的右上角，以同样的图标
表示供应商画在价值流图的左上角，在客户和供应商之间 画上生产控制部门
第一 步
2.绘制客户需求信息
Department or pOrouctseidsse sourceDsata Box
People
Material-flow Icons
A
FIFO
1x Daily
I
B
1100 L 600 R
C
PushPull Auto MoFvIeFO Rail TruckInventoSrtyoragEestoc
18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
1x Daily
I
1100 L 600 R
S. WELD #2
1
C/T = 46 seconds C/O = 10 minutes
价值流分析培训资料
增强可视性
价值流分析提供了更好的数据和信息，使我们能够更好地了解 产品或服务的实际情况，增强可视性。
决策支持
价值流分析可以为决策者提供数据支持，帮助决策者做出更加 科学、合理的决策。
未来发展方向与展望
进一步优化流程
随着企业竞争的加剧，价值流分析将会更加注重细节和 流程优化，以实现更高效的生产和更优质的产品。
分析数据
对收集到的数据进行深入 分析，识别出潜在的浪费 和改进点。
制定改进计划 实施改进计划
根据分析结果，制定改进 计划，包括消除浪费、提 高效率和质量等方面的改 进措施。
将改进计划付诸实践，并 对实施过程进行监控和调 整以确保取得预期效果。
02
识别价值流
了解产品的生命周期
了解产品的研发、 设计、采购、生产 、物流、销售及售 后服务等全过程。
精益生产原则
总结词
生产管理理念
详细描述
精益生产是一种以客户需求为导向的生产管理理念，旨在消除浪费、提高效 率和质量。其核心原则包括价值、价值流、流动、拉动、完美和持续改进。
六西格玛方法
总结词
质量管理方法
详细描述
六西格玛是一种追求卓越质量的管理方法，通过定义、测量、分析、改进和控制 五个阶段，实现产品或服务缺陷率低于百万分之三点四的目标。它有助于提高客 户满意度、降低成本和提高竞争力。
目的
价值流分析旨在识别和消除浪费，提高效率和盈利能力，同 时优化产品或服务的设计和生产过程。
价值流分析的重要性
提高生产效率
通过识别和消除生产过程中的浪费，价值流分析有助于提高生产效率，降低成本并提高产 品质量。
增强供应链管理
价值流分析可以评估供应商、库存管理和物流等方面的绩效，从而帮助企业优化供应链管 理。
价值流分析提供了更好的数据和信息，使我们能够更好地了解 产品或服务的实际情况，增强可视性。
决策支持
价值流分析可以为决策者提供数据支持，帮助决策者做出更加 科学、合理的决策。
未来发展方向与展望
进一步优化流程
随着企业竞争的加剧，价值流分析将会更加注重细节和 流程优化，以实现更高效的生产和更优质的产品。
分析数据
对收集到的数据进行深入 分析，识别出潜在的浪费 和改进点。
制定改进计划 实施改进计划
根据分析结果，制定改进 计划，包括消除浪费、提 高效率和质量等方面的改 进措施。
将改进计划付诸实践，并 对实施过程进行监控和调 整以确保取得预期效果。
02
识别价值流
了解产品的生命周期
了解产品的研发、 设计、采购、生产 、物流、销售及售 后服务等全过程。
精益生产原则
总结词
生产管理理念
详细描述
精益生产是一种以客户需求为导向的生产管理理念，旨在消除浪费、提高效 率和质量。其核心原则包括价值、价值流、流动、拉动、完美和持续改进。
六西格玛方法
总结词
质量管理方法
详细描述
六西格玛是一种追求卓越质量的管理方法，通过定义、测量、分析、改进和控制 五个阶段，实现产品或服务缺陷率低于百万分之三点四的目标。它有助于提高客 户满意度、降低成本和提高竞争力。
目的
价值流分析旨在识别和消除浪费，提高效率和盈利能力，同 时优化产品或服务的设计和生产过程。
价值流分析的重要性
提高生产效率
通过识别和消除生产过程中的浪费，价值流分析有助于提高生产效率，降低成本并提高产 品质量。
增强供应链管理
价值流分析可以评估供应商、库存管理和物流等方面的绩效，从而帮助企业优化供应链管 理。
价值流分析培训课件
实施价值流改进措施
总结词：措施实施
详细描述：将制定的改进方案付诸实践，采取实际行动来改善生产流程，优化资 源配置，提高生产效率和产品质量。
持续改进与优化
总结词：持续改进
详细描述：在实施改进措施后，需要定期评估改进效果，及 时调整和优化方案，确保持续改进的良性循环。同时，鼓励 员工积极参与，提出改进意见和建议，共同促进价值流的不 断提升。
• 列表 • 对生产流程进行了全面的价值流分析，包括研发、采购、生产、销售等环节。 • 对每个环节的增值和非增值活动进行了深入的分析和评估。 • 运用价值流图等方法可视化整个生产流程中的瓶颈和浪费。 • 通过精益生产原则和工具，对生产流程进行了全面的优化和改进。
案例二：电子产品制造企业价值流分析
• 总结词：电子产品制造企业具有高附加值、技术密集等特点，通过对电子产品制造企业的研发和生产流程 进行价值流分析，可以提高产品质量和生产效率。
• 详细描述：某电子产品制造企业为了提高产品质量和生产效率，对研发和生产流程进行了全面的价值流分 析。
• 列表 • 对研发和生产流程的各个增值和非增值环节进行了全面的分析和评估。 • 对每个环节的增值和非增值活动进行了深入的分析和识别。 • 通过价值流图等方法可视化整个研发和生产流程中的瓶颈和浪费。 • 运用精益生产和六西格玛等方法，对研发和生产流程进行了全面的优化和改进。
况，以便更好地制定战略目标。
03
价值流持续改进
通过价值流分析发现瓶颈
总结词：识别瓶颈
详细描述：通过分析和评估生产过程中的各个阶段，确定阻碍整体效率的关键环 节，如物料短缺、生产不平衡、设备故障等。
制定价值流改进方案
总结词：制定方案
详细描述：针对发现的瓶颈问题，制定相应的改进方案，如 优化生产计划、提高设备维护水平、改善物料管理等。
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3. 障碍排除
过程管理
1. 推进管理机制 2. 周月进度会议 3. 阶段PDCA总结
第三节 价值流分析 – 精益思维特点
提高效率选项一
浪费 工作
提高效率选项二
浪费 工作
工作
浪费 工作
工作
传统的解决方案
工作 工作
浪费 工作
改善的解决方案
第五节 价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息 流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实 物和信息的流动以及两者之间的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益 化变革
利特尔法则
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式
Lead Time =存货数量X生产节拍
步骤3 识别关键指标
WIP
15个原料
A 10秒/个
B 10秒/个
100个在制品
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？
2shifts27,600sec/shift
Before
600 P pcs 155 NP pcs
After
5,400P pcs 3,940NP pcs
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存标记
TURN#1
1 45seconds OCT
Auto55seconds
C/O0min
%UP90%
FPYorRTY95%or72.9%
第二节 价值流的组成特点
增值
顾客愿意付费的
能改变形状和功能的活动
浪费
任何消耗资源但不增加价值的活动
典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和
环境的浪费
浪费 增值
顾客需求
流程 从客户的角度看待工作
要求实现
库存增加了产品的价值吗？
早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？
案例：冰箱的价值是什么？
一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？
MILL
1
OCT Auto C/O %UP
45 seconds
55 seconds 90 min
90%
FPY or RTY VA Space
95% or 72.9% 0.25ft^2
VA Space/Machine space
0.25/25
VA Time
45 sec
Product travel
25ft
快速转换 增加运转时间
标示根据过程状况須要重点改 善之课题以实现价值流的追求
安全库存
缓冲架安全库存量必须标示
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
手动信息流
例如生产计划, 运送计划
电子信息流
计划信息
每周的计划产 量安排
要注明频次
拉动看板
拉动看板
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
操作者
操作者人数须标示
- 5400 P - 3940 NP
5
SHIPPRODUCT
+++
OCT120seconds
C/O0min
%UP90%
Productivity5boxes/person/hr
2
VASpace2ft^
Producttravel150ft
InformationflowManual
ProductflowPush
Be2VfAoSrpeace0.5ft^
125pcs VASpace/Machinespace0.25/25
After
150pcs
VATime45sec
Producttravel
InformationflowM anual
2shifts
ProductflowP ush
sec/shift
库存
6,000 件 3 天的供应量
显示上道工序的一个受控的零件 库存.它有三种存在的原因:
工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求
只用在拉动系统
先进先出
Max.20 pieces
FIFO
看板信号
上道工序的一个按计划生产 的受控的零件库存
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
看板箱
方便收集看板
看板到达
改善重点/课题
库存可用天数 =
件数 每日顾客需求
可用天数 =
460 件在制品 21 件 / 天
供货周期 = 21.9 天
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
填入前置时间
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
价值流分析
2020/11/7
目录
第一章 第二章 第三章
价值流概述 现状图绘制 未来图绘制
第一章 价值流概述
第一节 什么是价值流
• 所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增值活动和非增 值活动，从价值和浪费的角度来记录流程。
• 识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善 机会
• 而识别价值流的工具，就是价值流图---Value Stream Mapping
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
只用于显示典型的大量生产的状况, 显示一个不受控的现存零件的数量和 其滞留的平均时间.
推动系统 完成品到顾客
在下道工序需要前,物料被生产 和运送至下一工序;通常基于计 划
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
货架
物料库存货架 要表明最大/最小库存
物料从一个工序到另一个工 通常要显示传输的节拍时间 序拉动
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第二章 现状图绘制
第一节 价值流现状图简述
现状图代表观察现有价值流的实际状态。 从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发)
第二节 现状图绘制的十大步骤
1.选择价值流
识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求
2.绘制整体作业流动
3.识别关键指标
未来图 : 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统
实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权
价值流与PDCA
5. 调整计划 / 回 到步骤一
1. 分析现状
2. 设定目标 / 未 来状态，创建实施 计划
4. 评估结果
A纠正 P计划 C检查 D实施
3. 实施行动计划
价值流分析步骤
1. 价值流现状分析 2. 价值流未来图 3. 问题和项目优先 4. 关键绩效指标设定 5. 价值流实施计划
第三节 价值流分析 – 典型案例 价值流分析
价值流规划
制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％， 面积减少30％
第三节 价值流分析 – 价值流推广的成功要素
人才梯队
1. 价值流培训 3. 标准化流程 4. 系统精益工具
价值流 成功要素
领导力
1. 目标协同 2. 资源配备
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4.完成数据筐
5.绘制等待天数
6.填充时间线 7.计算增值比例 8.绘制原材料供应 9.绘制信息流 10.识别改善项目
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤1:选择价值流
价值流概览 PQ分析 – 帕雷托图 需求分析 – 历史数据 产品族 – 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围
第二节 现状图绘制的十大步骤
生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）
ห้องสมุดไป่ตู้
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤4 完成数据表
1x Daily
发运:
• 每天1卡车 • 作业周期时间OCT 120 秒 • 5 个作业员工 • 20 电机/箱 • 2 箱/货盘 • 30 “P” 型 货盘/天 • 15 “NP” 型 货盘/天 • 库存:
过程管理
1. 推进管理机制 2. 周月进度会议 3. 阶段PDCA总结
第三节 价值流分析 – 精益思维特点
提高效率选项一
浪费 工作
提高效率选项二
浪费 工作
工作
浪费 工作
工作
传统的解决方案
工作 工作
浪费 工作
改善的解决方案
第五节 价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息 流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实 物和信息的流动以及两者之间的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益 化变革
利特尔法则
内容:利特尔法则的英文原称：Little’s Law 是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式
Lead Time =存货数量X生产节拍
步骤3 识别关键指标
WIP
15个原料
A 10秒/个
B 10秒/个
100个在制品
• 已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有 两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生 产周期多长？
2shifts27,600sec/shift
Before
600 P pcs 155 NP pcs
After
5,400P pcs 3,940NP pcs
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤5 绘制库存标记
TURN#1
1 45seconds OCT
Auto55seconds
C/O0min
%UP90%
FPYorRTY95%or72.9%
第二节 价值流的组成特点
增值
顾客愿意付费的
能改变形状和功能的活动
浪费
任何消耗资源但不增加价值的活动
典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和
环境的浪费
浪费 增值
顾客需求
流程 从客户的角度看待工作
要求实现
库存增加了产品的价值吗？
早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？
案例：冰箱的价值是什么？
一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？
MILL
1
OCT Auto C/O %UP
45 seconds
55 seconds 90 min
90%
FPY or RTY VA Space
95% or 72.9% 0.25ft^2
VA Space/Machine space
0.25/25
VA Time
45 sec
Product travel
25ft
快速转换 增加运转时间
标示根据过程状况須要重点改 善之课题以实现价值流的追求
安全库存
缓冲架安全库存量必须标示
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
手动信息流
例如生产计划, 运送计划
电子信息流
计划信息
每周的计划产 量安排
要注明频次
拉动看板
拉动看板
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
操作者
操作者人数须标示
- 5400 P - 3940 NP
5
SHIPPRODUCT
+++
OCT120seconds
C/O0min
%UP90%
Productivity5boxes/person/hr
2
VASpace2ft^
Producttravel150ft
InformationflowManual
ProductflowPush
Be2VfAoSrpeace0.5ft^
125pcs VASpace/Machinespace0.25/25
After
150pcs
VATime45sec
Producttravel
InformationflowM anual
2shifts
ProductflowP ush
sec/shift
库存
6,000 件 3 天的供应量
显示上道工序的一个受控的零件 库存.它有三种存在的原因:
工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求
只用在拉动系统
先进先出
Max.20 pieces
FIFO
看板信号
上道工序的一个按计划生产 的受控的零件库存
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
看板箱
方便收集看板
看板到达
改善重点/课题
库存可用天数 =
件数 每日顾客需求
可用天数 =
460 件在制品 21 件 / 天
供货周期 = 21.9 天
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
填入前置时间
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤6 时间线填充
价值流分析
2020/11/7
目录
第一章 第二章 第三章
价值流概述 现状图绘制 未来图绘制
第一章 价值流概述
第一节 什么是价值流
• 所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增值活动和非增 值活动，从价值和浪费的角度来记录流程。
• 识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善 机会
• 而识别价值流的工具，就是价值流图---Value Stream Mapping
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
只用于显示典型的大量生产的状况, 显示一个不受控的现存零件的数量和 其滞留的平均时间.
推动系统 完成品到顾客
在下道工序需要前,物料被生产 和运送至下一工序;通常基于计 划
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
货架
物料库存货架 要表明最大/最小库存
物料从一个工序到另一个工 通常要显示传输的节拍时间 序拉动
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
第七节 价值流分析活动的输出
现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第二章 现状图绘制
第一节 价值流现状图简述
现状图代表观察现有价值流的实际状态。 从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发)
第二节 现状图绘制的十大步骤
1.选择价值流
识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求
2.绘制整体作业流动
3.识别关键指标
未来图 : 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统
实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权
价值流与PDCA
5. 调整计划 / 回 到步骤一
1. 分析现状
2. 设定目标 / 未 来状态，创建实施 计划
4. 评估结果
A纠正 P计划 C检查 D实施
3. 实施行动计划
价值流分析步骤
1. 价值流现状分析 2. 价值流未来图 3. 问题和项目优先 4. 关键绩效指标设定 5. 价值流实施计划
第三节 价值流分析 – 典型案例 价值流分析
价值流规划
制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％， 面积减少30％
第三节 价值流分析 – 价值流推广的成功要素
人才梯队
1. 价值流培训 3. 标准化流程 4. 系统精益工具
价值流 成功要素
领导力
1. 目标协同 2. 资源配备
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4.完成数据筐
5.绘制等待天数
6.填充时间线 7.计算增值比例 8.绘制原材料供应 9.绘制信息流 10.识别改善项目
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤1:选择价值流
价值流概览 PQ分析 – 帕雷托图 需求分析 – 历史数据 产品族 – 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围
第二节 现状图绘制的十大步骤
生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）
ห้องสมุดไป่ตู้
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤4 完成数据表
1x Daily
发运:
• 每天1卡车 • 作业周期时间OCT 120 秒 • 5 个作业员工 • 20 电机/箱 • 2 箱/货盘 • 30 “P” 型 货盘/天 • 15 “NP” 型 货盘/天 • 库存: