心理契约违背对企业新员工离职倾向的影响研究
心理契约违背对企业新员工离职倾向的影响文献综述报告
06人力资源管理（2）班 D0******* 严志惠
一．引言
心理契约的形成伴随着员工一同进入企业，并随着时间、工作环境、角色的不同进行相应的调整，当构成心理契约的一个或多个主要要素破裂或违背的时候，就会对员工的心理造成严重的不满情绪，如果这种不平衡的心态长时间得不到解决，就会产生严重的负面作用，最终会形成离职。相关的研究也表明心理契约的违背将大大地降低员工的满意度与工作效率，由此，企业应该对心理契约给予充分的重视，否则，产生的不良后果将是无法挽回的。
而对于新员工来说，尤其是一些刚毕业的大学生，对工作缺乏感性认识，期待中理想色彩较强，一旦在现实中受挫，选择离职的较多。而新员工的流失危机主要原因就是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。因此，企业必须对新员工心理契约进行有效地管理，减少企业新员工流失，降低企业人力成本。
二．心理契约与心理契约违背
（一）心理契约
1.心理契约的定义
对于心理契约（心理合同）的概念，国内外很多人提出了自己不同的看法，虽然有些差别，当时总体上是大同小异。关于心理契约的定义，大多数认为是存在与员工和组织互相之间的一种隐含的、非公开的期望，对员工的行为和态度起着非常重要的作用。
在国外，最早使用这一术语的是组织心理学家Argyris。他（1960）指出心理契约是指在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。
Schein(1965)将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望。
Rousseau（1989）认为心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。
以Herriot和Pemberton为代表的古典学派（1995）对Rousseau的观点提出异议，他们认为心理契约是雇用双方对他们之间的关系以及他们向彼此所提供价值的主观理解。
以Rousseau为代表的Rousseau学派（1997）重新提出心理契约是一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。
在国内也有很多人对心理契约提出了不同的见解。
陈加洲（2001）认为心理契约是指雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
李原、郭德俊（2002）认为心理契约是指双方互惠互利的责任，包括“组织责任”和“员工责任”。
魏峰等（2004）心理契约存在广义和狭义两种理解，广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员处于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。此外，陈晓（2007），李培培（2008）也认同魏峰等的观点，认为心理契约有广义和狭义两种理解。
于梁、罗珍（2007）认为心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约，它包括个人目标、组织目标及组织承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系。
王玉梅，丛庆（2007）认为心理契约是指在组织与个人的相互关系中所感知到的彼此为对方提供的责任，这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中。心理契约不同于经济契约，经济契约依赖于明确而具体的规定，而心理契约是人们在内心中，以社会规范和价值观为基础进行的相应衡量和对比。
罗倩（2007）认为心理契约是用来反映和说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未言明的关系。这种隐含的期望即心理契约同样是决定员工态度和行为的
重要因素。
目前对心理契约的理解还无法统一，但我们可以从以上几种观点中得出在企业中个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，个体与组织之间存在着隐性约定，是双方某种责任约定的相互认知、理解和心理上的期望，即为心理契约。表现在，企业为员工提供的薪酬、福利、工作环境、职业发展规划、工作氛围等是否符合员工的动态期望，这影响员工的满意度，进而影响员工的离职倾向。
2.心理契约的内容
对心理契约内容的研究主要集中在两个方面：一是组织责任；二是员工责任。而组织责任居多。
表1 心理契约研究组织责任内容
资料来源：陈加洲.员工心理契约的作用模式与管理对策[M].北京：人民出版社，2007.9：18.
3.心理契约的维度
心理契约的内容不仅受到时代和经济背景的影响，同时还受到个人、组织等因素的影响，因此有关心理契约就结构方面的研究结果并不一致，主要可以划分为二维结构说和三维结构说。
最早对心理契约进行维度划分的是MacNeil，他（1985）从理论的角度将员工与组织之间的契约划分为交易契约和关系契约两种类型。之后的许多相关研究验证了MacNeil的观点，但也有一些研究对“交易——关系”维度模式提出了批评。
交易契约和关系契约：在MacNeil提出这种划分之后，Rousseau(1990)用典型相关研究验证了MacNeil的观点。其中交易型契约反映的是雇员以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系。关系型契约反映的是雇员以长期工作和愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障，是以情感交换为基础的契约关系。
Tsui等人（1997）对雇佣关系研究中，将“雇主责任”划分为两类：一类是物质成分；另一类是精神成分。
Millward & Hopkins(1998)，通过调查研究发现“相互责任”中均有交易因子和关系因子的存在。
内在契约和外在契约：内在契约和外在契约的划分来自于Kickul、Lester （2001，2002）对已有心理契约雇主责任的分析。外在契约涉及雇主所作的与员工工作完成有关的允诺，如灵活的工作时间、安全的工作环境、有竞争力的工资和奖金。内在契约涉及雇主所作的与员工工作性质有关的承诺，如工作自我选择、自主决策、自我控制、从事挑战性工作、提供组织支持，参与决策、有发展机会等。
现实责任和发展责任：陈加洲等（2003）用所研制的心理契约问卷，对被试的心理契约结构维度进行探讨。结果显示，其组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度构成。从组织责任来看，其现实责任和发展责任分别是指组织为员工担负的维持员工当前正常工作生活所必需的面向现在的责任和维持员工长期工作生活所必需的面向未来的责任义务；从员工责任来看，其现实责任和发展责任分别指的是员工为组织担负的维持组织当前正常活动所必需的面向现在的责任义务和维持组织长期发展所必需的面向未来的责任。
交易责任、培训责任和关系责任：Shapiro、Kessler（2000）研究得到了3个因素，分别称为交易责任、培训责任和关系责任。关系责任指与经济物质有关
的组织责任，包括提供与责任挂钩的、与同行业员工相同的报酬和福利，并随着生活水平的提高增加工资；培训责任指与员工知识和能力增长有关的责任，包括必要的工作培训、新知识新技能培训和组织支持；关系责任则是与员工个人前途有关的责任，例如提供长期的工作保障和良好的职业前景。
规范型责任、人际型责任和发展型责任：李原（2002）研究发现中国企业员工的心理契约由3个维度构成: 规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范型性责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件，员工遵规守纪完成基本的工作要求；人际型责任表现为企业给员工提供的人际环境和人文关怀，员工为企业创造良好的人际环境；发展性责任表现为企业为员工提供更多的发展空间，员工自愿在工作中付出更多努力。
朱晓妹、王重鸣(2005) 针对我国知识型员工的研究发现:组织责任由物质激励、环境支持和发展机会三个维度构成；员工责任由规范遵循、组织认同、创业导向三个维度构成。
4．心理契约特性
对于心理契约的特性，国内很多人士提出了自己不同的观点。大多数人都认为心理契约的特点主要包括四个方面：主观性、动态性、双向性和隐含性。
徐强、许虹（2007）认为与一般契约相比员工心理契约是一个复杂的心理结构，具有一定的特殊性：主观性、动态性和双向性。在这基础上，陈晓（2007）提出了心理契约还具备的另一个特点：不确定性，认为心理契约具有主观性、不确定性、动态性和双向性等特性。李培培(2008)也赞同陈晓的观点。同时，向俐双、雷燕（2007）认为心理契约不同于经济契约，相对于经济契约而言，心理契约具有主观性、动态性、隐蔽性、非正式性和组织期望之间存在一定差异等特征。罗倩（2007）认为心理契约具有隐含性、交互性、动态性、差异性、心理契约不同于经济契约、期望以及组织承诺。
由上述观点我们可以归纳得到心理契约四个方面的特性，即使有一些人在这基础上提出了其他特性，那也只是四个特性的衍生。例如，有人提出的不确定性即是动态性的衍生。
（二）心理契约违背
对于心理契约的违背的观点大致上可分为两种：一是由于契约双方对契约的
理解不一致；二是组织没有对员工履行承诺来满足员工的期望。赞同第一种观点的有：Rousseau、于梁和罗珍。赞同第二种观点的有：Morrison & Robinson、王双龙和周海华、徐强和许虹。而罗倩则赞同这两种观点。
Rousseau(1989)认为如果员工对心理契约的主观性理解一旦不同程度的遭到破坏则会造成一系列不同的感受即心理契约的破裂与违背。于梁、罗珍（2007）也认为对心理契约的理解不一致是造成心理契约被违背的主要原因，即雇员双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同。
Morrison & Robinson(1997)认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应，在两者之间存在一个复杂的解释过程。他们提出了心理契约违背的动态发展模型。认为雇员感知到心理契约违背行为须经历三个阶段：承诺未履行、契约破裂和契约违背。
在国内，王双龙、周海华（2007）认为当员工觉得自己满足了组织的期望之后，组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背。但是心理契约违背超过了一定的限度才能被员工感知，且不一定被理解为违背，员工更倾向于从积极的角度度量自己的行为。
徐强、许虹（2007）认为当组织目标效果与个体目标效果不能配合，特别是个体目标效果低于其所期望值，而组织又不能及时变化给予相应条件的改变，就可能发生心理契约的违背现象，导致组织承诺的降低个体忠诚度和满意度的下降、工作绩效的降低，进而导致人才流失。
此外，罗倩（2007）认为组织和员工对心理契约的理解不一致；组织没有能力满足员工的期望和组织有能力但不愿意满足个体期望都可能造成心理契约的违背，但如果个人的归因结果不同所产生的心理契约违背后果也不同。姜方放等（2003）认为对组织的期望、低于期望的事件发生的原因和过程以及低于期望的事件影响的具体方面和程度等结合在一起就可能造成心理契约的违背，而能否造成心理契约违背和违背程度还要受到个体主观加工的影响。
从以上观点我们可以认识到：员工之所以会违背自己的心理契约是由于契约双方对契约的理解不一致和组织没有对员工履行承诺来满足员工的期望这两方面的原因共同的结果。在组织无法满足员工期望时，员工是否认为组织是故意不履行职责以及个体主观加工会导致不同的结果。
三．离职研究与新员工离职倾向
（一）离职研究
以往在对离职行为的研究中，主要集中于三个方面：个人因素、组织因素和外部环境因素，只是不同的研究其侧重点和研究方法不同。
Mobley离职研究。Mobley(1978)离职研究模型采用了图表方式将导致员工离职的多个变量结合起来，认为个人变量、组织变量和市场变量共同影响了员工的态度，而员工的态度导致了离职行为。Mobley离职模型为离职行为研究提供了理论框架，但其并没有揭示各个变量与离职的相关程度，同时也缺乏实证研究的支持。
Price和Muller离职研究。Price和Muller（1981）运用经济学、心理学理论知识来解释离职行为，在他们的模型中，“其它工作机会”这一环境变量是与离职行为有着直接正相关联系的唯一变量。其它自变量通过中介变量工作满意和离职意愿对离职行为产生影响。这一模型得到了实证研究的检验。
Abelson离职研究。Abelson（1983）认为离职行为产生经过工作满意度降低——考虑离职——寻找新的职位——评价——离职决定这一连续过程，而个人因素、组织因素和环境因素对离职不同阶段产生不同的作用。
在国内，符益群、凌文辁、方俐洛（2002）把离职倾向的影响因素归结为以下几个维度：个体因素、与工作相关因素、组织因素、个体与组织适合性、外部环境因素与态度和其他内部心理过程相关的因素。
马淑婕，陈景秋，王垒等人(2003)提出影响员工离职的三个方面：（1）社会经济因素，（2）组织及工作因素，（3）个体因素。下图就是他们提出的离职原因的三层模型。
资料来源：马淑婕，陈景秋，王垒.员工离职原因的研究[J].中国人力资源开发，2003（9）：18.
图1 离职原因的三层模型
冯友宣、戴良铁（2005）把离职倾向的影响因素归结为四个方面：个体因素、组织因素、个体与组织匹配性因素、外部环境因素。
刘永安、王芳（2006）研究认为，影响员工离职意向的因素比较多，但越来越多的学者把这些因素都归结于员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。
刘颖、林庆栋、凌文辁（2006）从员工、组织、社会三个层面，分析了影响国有企业员工离职倾向的因素。
综合以上文献，我们可以看出，个人因素、组织因素和外部环境因素是导致离职最主要的因素。
（二）新员工离职倾向
新员工尤其是一些大学毕业生对工作缺乏感性认识，期待中理想色彩较强，一旦在现实中受挫，选择离职的较多。而新员工的流失危机主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。
Denise M.Rousseau(2003)研究指出，工作2-3年后的员工人群是离职的第一个高发阶段，达到了33%，有2/3的员工是在刚开始的3年内离职的。
武欣、吴志明（2005）研究指出，本科学历的员工与其他不同层次学历的员工相比是一个更容易离职的群体。
邓子鹃（2007）认为，新员工与企业有一个不断磨合的过程，包括从不断沟通到融入、融合的过程。这一过程可以称之为社会化，即组织帮助新员工适应组织文化的过程。新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺，最终会影响新员工是否留在组织内。
四．心理契约违背对企业员工离职倾向的影响
心理契约违背会对企业员工造成不同程度的影响，国内外许多学者都提出了不同的观点。
Shein（1980）认为心理契约的满足状态与离职为显著负相关，一旦员工心理契约未得到满足，员工就会有离职的倾向。
Robinson & Rousseau（1994）发现，心理契约违背会消极地影响员工对自己应承担的组织义务的感知，同时会产生一些消极的行为，如离职、工作绩效下降以及组织公民行为减少等。
Guzzo（1994）研究发现员工心理契约的满足状态会显著的影响其离职倾向。
Herriot & Pemberton（1996）研究指出，交易型契约的违背会导致员工直接离职；当关系型契约违背时，更多的是失望和不信任。
Shore(1998)发现，当组织具有较高的责任感时，雇员表现出较高的组织支持感、情感承诺和较低的离职意愿。
Turnley和Feldman（1999）在研究中也发现，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。
沈伊默、袁登华（2007）通过对398名企业员工的问卷调查发现，心理契约破坏感是通过POS的中介对员工的相关工作态度(留职意愿和组织认同)产生间接的影响，其中，心理契约破坏感还对留职意愿有着直接的影响。
罗倩（2007）认为心理契约的破坏将直接导致员工满意度降低，对组织的忠诚度降低，认同感和主人翁精神减弱等，由量变转变为质变，直至发生心理契约
的违背，心理契约带来的影响就是组织的人才流失。
姜红梅（2007）认为导致员工忠诚度下降或不忠诚的最根本原因是心理契约的破坏。员工除物质需求满足外，更重视的是心理需求是否得到满足，当组织的发展抑止了自我发展、组织报酬不足或不公平、个人价值观与组织价值观不一致等情况发生即其心理预期不能满足或不能充分满足——心理契约破坏时，都可能导致知识员工的不忠诚，最直接的表现形式就是员工流出。
可以从上述观点中看出，心理契约破环与企业员工离职成在正相关，心理契约违背会降低员工满意度，进而影响员工产生离职倾向。
五．研究的不足之处
通过文献综述，我发现了以下几个问题。
第一，心理契约的概念不统一。在早期，心理契约被认为是内隐的契约，是不成文的规定。但是在后来的研究中，心理契约包括了全部外显契约和内隐契约。
第二，心理契约的结构不能达成一致认识。很多研究都将焦点放在交易型契约和关系型契约上，支持二维度结构，而没有考虑到其他三维、四维等契约维度。
第三，心理契约研究多数从组织责任单方面角度进行研究的，很少研究者对企业组织责任和员工个人义务两方面双向性研究。
总之，心理契约是当前人力资源管理和组织行为研究领域的一个热点问题。国内外对心理契约的研究也已经积累了不少经验，但是对心理契约很多方面的研究只是刚刚起步，研究尚未成熟，很多问题依然没有解决。
在我国市场经济成熟的过程中，“员工——企业”关系和以往相比有了很大的不同，员工与企业之间的契约性质更加突出，因此，我国有必要加快对心理契约研究的步伐，深入探讨心理契约机制，为其企业有效管理员工提供对策。
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浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用 发表时间：2016-10-20T15:13:36.590Z 来源：《基层建设》2016年13期作者：王金强 [导读] 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。 平塘县国有资本营运有限责任公司 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。 关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。 心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。 心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。 一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因 （一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化 现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。 刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。 人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。 前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。 （二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态 随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体现在管理的各个细节之中。如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑，或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同，还不能做到长久留住有用人才，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”。心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。这里没有一个客观的标准，而是彼此的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的利益，就必须既要注重有形合同的管理，更要注重无形合同——心理契约的管理，全方位地提高人力资源管理水平。 二、心理契约的兑现具有积极影响 组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。Schein指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。Shore等人认为，心理契约在企业组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。因此，心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低雇员与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。二是可以规范员工的行为。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡，并根据权衡的结果调整自己的行为。三是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。 如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感，从而员工愿意为组织做出更大的贡献——超出组织期望的投入。同时，员工的流动率的降低、劳资纠纷的减少以及员工生产力的提高，都能有效的提高企业的绩效，使企业获得高于所花费成本的回报。 三、发挥心理契约在人力资源管理中的作用 心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于企业获取竞争优势，具有十分重要的意义。因此，为了更加有效地实现企业目标，减少人力资源风险，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契约。
基于心理契约违背与员工离职的实证研究
题目：基于心理契约违背与员工离职的实证研究 院系名称：专业班级： 学生姓名：学号： 指导教师：教师职称：
摘要 进入21世纪后，我国企业在特定的社会、经济、文化特点的条件下，员工与企业的关系正在发生很大的转变，员工管理策略和手段也发生很大的改变，这种改变对员工的心态产生影响，员工归属感、积极性和创造力等受到冲击并呈现新的特点，这就要求能有一种行之有效的方法来影响员工的行为。因此，在组织中除了正式的雇佣契约规定的内容外，一种非正式的、隐含的心理契约就应运而生。本文着重探讨心理契约的违背对员工离职这一行为的影响。 本文以上海市的企业员工为调查对象，采用问卷调查、简单的统计分析等方法，以工作激励与成就感，企业文化、薪酬福利等因素作为被调查企业员工离职倾向的主要影响因素来做比较。通过数据分析，建立一个离职倾向——离职行为——离职影响因素——对策的分析体系，得出基于心理契约违背的员工离职主要因素。 本文的研究表明：企业中，薪酬福利、企业效益和前景、企业文化对员工的离职率影响最大，其次是工作条件、晋升机会。而员工现阶段所担任的职务对其的离职倾向影响不存在明显的差异性。即：在个人属性存在差异的情况下，企业文化、公司效益与前景、工作条件、人际关系、工作激励和成就感与离职倾向显著正相关，其中企业文化、公司效益和前景相关性最强；其次是工作条件和人际关系。 关键词：心理契约契约违背员工离职离职行为离职倾向
Title Based on psychological contract breach and the empirical research staff Abstract: Entering the 21st century, Chinese's enterprises in the specific social, economic, and cultural characteristics of the conditions, the relationship between employees and enterprises is undergoing significant change, staff management strategy and means a lot of changes have taken place, such a change of staff have an impact on the mentality of the staff a sense of belonging, such as enthusiasm and creativity shown by the impact of new features, which requires to have an effective method to influence the conduct of employees. Therefore, in the organization in addition to the formal employment contract provided for content, an informal and implicit psychological contract to come into being. This article focused on the psychological contract breach on the staff of this behavior. In this paper, the enterprise employees in Shanghai to investigate the object, the use of questionnaires, simple methods such as statistical analysis to the work of inspiration and a sense of achievement, corporate culture, salaries and benefits of such factors as staff surveyed enterprises tend to do the main factors comparison. Through data analysis, the establishment of a tendency to leave - leave act - leaving the impact of factors - an analysis of system response, obtained based on the breach of psychological contract staff of the main factors. Finally, studies have shown that: enterprises, salaries and benefits, business benefits and the prospects of corporate culture on the staff turnover rate of the most affected, followed by working conditions, career opportunities. And staff positions at this stage by their tendency to affect the separation does not exist obvious differences. In short the city: there are differences in personal attributes, the corporate culture, company benefits and the prospect of working conditions, interpersonal relationships, work incentives and a sense of achievement and the tendency to leave a significant positive
公司离职情况分析报告
公司离职情况分析报告 篇一：员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。（取数截至10年8月11日18：00，此些人员为待离职人员；）面谈时间：2013年8月11日15：00 面谈地点：人力资源部5F会议室 面谈对象：五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表） 本次离职面谈共对13位五金部待离
职员工进行了调查，通过整理统计问卷数据，得到相关数据及分析： 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：90后有7人，占本次面谈人数的%；80后4人，占%；而70后2人，占%。由此可见，90后人员流失是五金部离职人员的人数较多，比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为1个月8人，占本次面谈总人数%；2至3个月和6月-1年的各两人，各占比例%；工龄为6至7年的只有一人，占比例%。从以上数据可以看出：离职员工当中大部分都是刚入职不久的新员工，因此，在新员工招聘上，应适当调整员 工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出：员工离职的
离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换 行业等个人原因。在以上内部原因中，上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多关注员工身体状况。 综合以上各方面数据及图表，现针对员工离职原因进行分类，主要有如下几个方面： 1、不适应当前工作环境。主要是新入职的80后90后员工，不适应五金部工作环境，以及过长的工作时间，普遍反映车间过脏、过热，工作量太大，比
员工离职原因及项目解决方案详细版
员工离职原因及解决方案 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆多数企业都倡导“以人为本”的思想，但面对市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的商业环境，到底应该靠薪酬留人还是靠管理留人？如何才能保持优秀员工队伍的稳定？如何增强企业的凝聚力和向心力？管理人员如何敏锐地发现人员流失方面的蛛丝马迹而防患于未然？本课程通过对员工离职的原因的详尽分析，提供了相应的解决方案，有效帮助管理人员解决上述难题。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业高层管理者 ★人力资源经理、主管 ★企业各职能部门经理 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.领悟员工稳定的重要意义和涵 2.掌握改善个人领导水平和人际关系的技巧 3.学会员工离职的诊断方法 4.掌握企业留人的主要方法 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲企业留人留心概述 1.企业竞争是人才的竞争 2.人力资源管理是企业的关键 3.企业成功的要素 第二讲人力资源管理与员工离职 1.中国企业现状与发展趋势 2.如何稳定员工 第三讲人力资源的核心任务（上） 1.管理容和工作方针 2.员工是企业的资源 第四讲人力资源的核心任务（下） 1.员工绩效线 2.彼得原理与发展四步曲 3.企业如何选拔人才 第五讲员工离职的表面原因 1.管理者的四大职责
2.决定员工离职的原因 第六讲员工离职主要原因分析 1.一个钱和五个“前” 2.员工离职的主要原因 第七讲薪酬不是留人的重要因素 1.涨工资留人的时限 2.具有激励作用的薪酬体系设计 第八讲福利体系留人的技巧 1.具有激励作用的福利体系设计 2.雷尼尔效应 3.培训留人留心 第九讲企业留人的主要思路（上） 1.事业留人 2.环境留人 第十讲企业留人的主要思路（下） 1.制度留人 2.感情留人 第十一讲加强企业部沟通 1.沟通的重要性和目的 2.沟通的方法 第十二讲部沟通的葵花宝典 1.沟通的十大经验 2.沟通的宝典 3.如何与员工有效沟通 第一讲企业留人留心概述 企业管理中最重要但又最困难的方面 1.企业必备的几个元素 ?资金 作为一个企业，首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要的设备和材料。 ?知识产权 如果想在市场竞争中处于有利位置，企业还需要有自己 的核心知识产权。中国的很多企业往往因为没有自己的核心知识产权而不得不受制于他人，每年交给国外企业很多的专利费，而自己拿到的仅仅是很小的部分。 ?产品 除了资金和核心知识产权，企业还需要有能满足客户的产品，有满意的员工，需要抓客户，抓市场，抓企业的管理流程、品牌以及售后服务等等。 2.企业间的竞争归根到底是人才的竞争
心理契约管理浅析
心理契约管理浅析 摘要：拥有独特的人力资源，成了现在众多公司所追求的任务之一。如何才能拥有和维持人力资源的优势，企业对心理契约的管理成了不可缺少的焦点。一旦心理契约受到了违背，公司参与竞争的基础将消弱或消失，会给公司带来重大的损失。本文立足于对心理契约的基本理论的理解，和结合公司实例的基础上试图心理契约的管理提出 合理的建议。 关键词：心理契约违背；企业管理；心理契约管理 一、背景 随着科学技术的发展，计算机及互联网的普及，以及在此基础上的世界经济的全球化进程正在加速，在这种技术和世界经济的全球化的高速发展进程中，世界经济环境正在经历着一场深刻的变革。经济和社会发展的战略资源发生着根本性的改变，企业在面临这种不确定性的风险也越来越大的情况下，独特的核心竞争力尤为的重要。而塑造自身独特的人力资源也就成了重中之重。对于当今的很多员工来说，短期的物质激励方式已经不能满足他们心底渴望自身能够得到更大的提升，获得更多的成就感和挑战，如果企业不能了解员工这些“看不见”的真实想法的话，他们就不能体会到工作的快乐和满足感，甚至会认为自身价值未被实现，紧接着会给企业带来各种不能预期的负 面影响。 本文以了解员工的实际需求为出发点，从心理契约管理的角度来研
究现实生活中发生的实例，并以此为基础找出对策，改进和提升公司人力资源管理水平。从而展现心理契约，对组织的影响，并找出合理 利用心理契约的方法。 心理契约是美国著名管理心理学家施恩（e.h.schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。反正，将会造成心理契约的违背，它将对员工的工作行为产生显著影响，最终导致员工绩效下降，离职率升高，严重地影响企业的发展。 二、理论基础 心理契约的研究已经进行了多年，但是大多集中在西方的发达国家中。其中rousseau 提出的二维结构学说可谓经典，即将心理契约划分为“交易纬度”和“关系纬度”，为从心理契约角度对人力资源管理指明了方向。由于我国社会，文化及经济背景与西方发达国家相距甚远，陈加洲等学者在二维结构的基础上提出了三维结构，即“交易
心理契约违背对企业新员工离职倾向的影响研究
心理契约违背对企业新员工离职倾向的影响文献综述报告 06人力资源管理（2）班 D0******* 严志惠 一．引言 心理契约的形成伴随着员工一同进入企业，并随着时间、工作环境、角色的不同进行相应的调整，当构成心理契约的一个或多个主要要素破裂或违背的时候，就会对员工的心理造成严重的不满情绪，如果这种不平衡的心态长时间得不到解决，就会产生严重的负面作用，最终会形成离职。相关的研究也表明心理契约的违背将大大地降低员工的满意度与工作效率，由此，企业应该对心理契约给予充分的重视，否则，产生的不良后果将是无法挽回的。 而对于新员工来说，尤其是一些刚毕业的大学生，对工作缺乏感性认识，期待中理想色彩较强，一旦在现实中受挫，选择离职的较多。而新员工的流失危机主要原因就是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。因此，企业必须对新员工心理契约进行有效地管理，减少企业新员工流失，降低企业人力成本。 二．心理契约与心理契约违背 （一）心理契约 1.心理契约的定义 对于心理契约（心理合同）的概念，国内外很多人提出了自己不同的看法，虽然有些差别，当时总体上是大同小异。关于心理契约的定义，大多数认为是存在与员工和组织互相之间的一种隐含的、非公开的期望，对员工的行为和态度起着非常重要的作用。 在国外，最早使用这一术语的是组织心理学家Argyris。他（1960）指出心理契约是指在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。 Schein(1965)将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望。
Rousseau（1989）认为心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。 以Herriot和Pemberton为代表的古典学派（1995）对Rousseau的观点提出异议，他们认为心理契约是雇用双方对他们之间的关系以及他们向彼此所提供价值的主观理解。 以Rousseau为代表的Rousseau学派（1997）重新提出心理契约是一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。 在国内也有很多人对心理契约提出了不同的见解。 陈加洲（2001）认为心理契约是指雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。 李原、郭德俊（2002）认为心理契约是指双方互惠互利的责任，包括“组织责任”和“员工责任”。 魏峰等（2004）心理契约存在广义和狭义两种理解，广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员处于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。此外，陈晓（2007），李培培（2008）也认同魏峰等的观点，认为心理契约有广义和狭义两种理解。 于梁、罗珍（2007）认为心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约，它包括个人目标、组织目标及组织承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系。 王玉梅，丛庆（2007）认为心理契约是指在组织与个人的相互关系中所感知到的彼此为对方提供的责任，这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中。心理契约不同于经济契约，经济契约依赖于明确而具体的规定，而心理契约是人们在内心中，以社会规范和价值观为基础进行的相应衡量和对比。 罗倩（2007）认为心理契约是用来反映和说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未言明的关系。这种隐含的期望即心理契约同样是决定员工态度和行为的
心理契约论文
高科技企业形象对人才吸引力的影响 ——基于心理契约视角的实证研究 摘要: 21世纪是知识经济的时代，应运而生的高科技企业日益成为我国经济发展的 顶梁柱。企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，而这些高科技企业与其他企业之间的差别，除了在薪酬、升迁、奖惩制度等方面有差异，在对于与员工之间建立的“心理契约”上也有差异。本文通过对高校有意迈入高科技企业工作的应届毕业生进行问卷调查，分析高科技企业与人才之间的心理契约的建立等方面的因素，以期为高科技企业树立正确的企业形象与合理的人才激励方式寻找新的方法。 关键词：高科技企业人才吸引力心理契约 一、心理契约形成及研究的发展过程 心理契约（psychological contract）这一概念最早追溯到20世纪60年代初期，首先出现在社会心理学领域，由组织心理学家Argyris最早提出，他在其《理解组织行为》一书中使用心理的工作契约来描述下属与主管之间的关系，但没有给出清晰的界定和其适用的范围。1962年，“心理契约之父”Levinson将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的较模糊的期望（如工资）和意识中较模糊的期望（如长期晋升）。1973年，Kotter认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。大胆的拓展了心理契约的研究范式及其应用范围。后来的学者Schein将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调心理契约是为明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。 20世纪80年代后期对心理契约的研究存在着广义和狭义两种理论，产生了学派之间的争论。一派以美国学者Rousseau、Kraatz和Robinson等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。Rousseau提出，心理契约是对于雇佣双方相互责任与义务的认知，而组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，组织本身并不具备建构心理契约的认知加工过程。Robinson、Kraatz&Rousseau在此基础上进一步提出心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺、理解和感知，并被称之为Rousseau学派；Rousseau学派的概念界定明确，操作方便，开创了心理契约实证研究的先河。近些年来的心理契约研究主要是基于狭义心理契约概念从员工角度进行的。研究的内容涉及契约的结构、发展、变化、违背等多个方面。 国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景，对心理契约进行了研究。刘军等沿袭了Rousseau学派的主要观点，认为心理契约是员工对其与组
企业员工离职原因分析
员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样： 一、工作内容： 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇： 一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境： 工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通， 四、个人问题： 很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看
员工心理契约调查问卷
员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查! 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不糊涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1. 性别 A. 男 B. 女 2. 年龄 A. 20—25 B.25—30 C.30—35 D.35以上 3. 教育程度 A . 初中以下 B. 高中或是中专 C. 大专 D. 大专以上 4. 工作类别 A . 研发工作 B. 营销工作 C. 管理工作 D. 专业性工作 5. 您个职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员C.初级管理人员D.普通员工 6. 您为该企业服务的年限 A. 1年以下 B. 1—3年 C. 3—5年D. 5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1. 良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2. 公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3. 工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4. 明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5. 能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6. 领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7. 拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8. 获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非常重要
企业员工离职情况分析
离职分析 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业竞争的要求，在企业部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离
员工心理契约调查问卷
员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生： 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！ 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不会涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1.性别 A.男 B.女- 2.年龄 A.20-25 B.25-30 C.30-35 D.35以上 3.教育程度 A.高中及以下 B.大专 C.本科 D.硕士及以上 4.工作类别 A.研发工作 B.营销工作 C.管理工作 D.专业性工作 5.您的职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员 C.初级管理人员 D.普通员工 6.您为该企业服务的年限 A.1年以下 B.1-3年 C.3-5年 D.5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1.良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3.工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4.明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5.能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6.领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7.拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8.获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 9.融洽的工作氛围 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非 常重要
浅谈心理契约
企 业 经 营 管 理 论 文 浅谈心理契约在企业管理中的作用
摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。 关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励 一、心理契约的内涵 心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。 它是当一个员工加入企业时，同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。 虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约却能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约、参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。 二、心理契约的特点 （一）可预测性 a.可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预 测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 b.心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是 一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
c.心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。 （二）主观性 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。 就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。 （三）不确定性 正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与企业之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。 心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”，用“感觉”来“衡量”。 （四）动态性
心理契约在生活中的应用
心理契约在恋爱中 （摘要：查找了关于心理契约在企业人力资源管理中的应用后，我觉得这个题目太太空，于是我结合生活中常见的现象来分析心理契约的影响，比如说恋爱中，这其实也是我一直疑惑的问题，我们如果在谈恋爱到底是什么原因使我们一路走下去的呢？请随我进入下文）心理契约名词来源于美国的施恩教授。他认为个人与企业之间总是有一些内在的不成文的条件，比如个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获有所提供的一种配合。 企业中所流行的心理契约其实是组织中的一种现象，也就是不成文的规定，那么这种现象是不是也存在于恋爱双方中呢？这是我很好奇的一个问题。于是我开始寻找答案。 为什么一对情侣相处很好，为什么有的情侣却分手？我想这大概是存在于恋爱中的心理契约吧。 我所谈的是恋爱中的心理契约，企业中存在着明显的心理契约，例如雇主希望雇员忠诚，无私支持，服从，愿意加班，保守组织机密，稳定，职业化，规范化，守纪律，接受职位变化…………雇员希望雇主给与高薪资，绩效奖酬，升职，有培训发展机会，工作稳定，人事关怀，专业对口…………这就是存在于企业中的心理契约，他没有来得及写上条约里，写进去显得繁琐，并且这种事情也很难说。于是呢这些隐形的契约现在都通称为心理契约，也就是说有这回事，但是呢不必写出来。恋爱中的心理契约，也就是说，我把恋爱双方与企业和员工进行替换的关系一样，以此说明心理契约在恋爱中的作用。我们谈恋爱是由于有各种各样的原因，但是我想每个人之所以选择这
个对象一定有其中的原因、而大部分的人被问起为什么你们为什么会和一个人谈恋爱时，大都会回答：就是喜欢。其实没那么简单！经过仔细考虑我发现其中是由一种心理契约的东西所连接着。这种契约形式是内敛的，没有说出来的。比如说对方的体格很壮硕，，容貌也很讨喜，长得是我喜欢的或胖或瘦的，是我喜欢的成绩比较不好的类型的，跟我的情况比较相符的但是很机灵什么的，或许是他有着和自己相同的兴趣爱好，比如说同样喜欢日本的动画，或者喜欢同一种乐器；或者是一种独特的气质，如很霸气，或者很温润…………这些都有可能是其中的原因，所以发现在这方面的心理契约呈现的形式将会对于我们谈恋爱将会有一些益处。这是恋爱初期我们所考虑的心理契约。我们谈恋爱到底对对方有一些什么样的心理期望呢？ 我把恋爱的双方看成一个组织，心理契约虽然是内隐的，但是是组织行为中的一个重要的决定因素。心理契约的达成率的高低会对恋爱双方产生很大的影响。 对于男性来说注重外表更多，较少考虑女性的社会地位，才干和经济状况。强调双方性格爱好的和谐、感情的培养。对于女性来说，不同的人会有不同的期望一：直抒爱意。对于外向型女孩，与其论道，不如直抒爱意。追求外向型的女孩，须以强烈的强烈的爱情魔力吸引她，采用直爽的方式进攻，直抒胸臆。用感情战胜理智，外向型的女人以其智慧的气质给人一种望而生畏的感觉，所以接受爱的机
员工离职原因
离职原因也大相径庭。 一、入职几周就离职（不足一月） 入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。 二、几个月后离职（6个月内） 入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。 三、半年后离职 我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。 四、两年后离职
在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。 企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。 五、三到五年离职 已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。 这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。 六、六年以上的员工离职 六年以上的员工，已经与公司形成了依赖关系，忍耐力比较强。此时离职，一方面是对于本职业的厌倦，这时候我们就要为其提供新的发展方向，刺激他的创造力。另一方面就是双方的发展速度不匹配，员工不思进取，必然会制约企业的发展，公司不能为其提供上升空间，员工必然会另谋高就。