雷诺日产联盟生产方式在东风日产襄阳工厂的创新实践
雷诺尼桑联盟
• 五、服务于营销业绩的共同机构
• 在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域 的共同组织。 • 比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织 (RNPO)，起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日 产有限公司(Renault-Nissan BV)。 • RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的 采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购 总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的 采购力量。
• 为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 • 一、定义明确的平台共享策略
• 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑 到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的 考虑和模块化生产的灵活性。 • 联盟的生产平台包括三点：使用共同的组件、建立一个可 供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程 趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市 场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家 的车厂生产)。
• 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
• 为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动 机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。 • 主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速 箱，另一方面开发新的共用零配件。
• 例如：雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上 使用了日产的6缸、3.5升发动机，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起 在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共 轨柴油发动机：用于Almera的1.5升发动机和用于Primera 的1.9升发动机。
湖北十堰东风汽车实践报告
学生实践报告实践名称：湖北十堰东风汽车有限公司专业班级：姓名：学号：指导教师：实践时间： 6月25 日-7月07日实践单位：湖北十堰东风汽车有限公司教学单位：湖北十堰东风汽车有限公司电子科技大学中山学院2017年 9月 1日第四天今天上午去方鼎车身公司进行参观实习。
厂里有四大车间，分别是冲压车间、装焊车间、喷涂车间以及总装车间。
在师傅的讲解下我大致了解了车身的生产工艺流程为：一、冲压工艺:冲压加工是借助于常规或专用冲压设备的动力，使板料在模具里直接受到变形力并进行变形.二、焊装工艺：冲压好的车身板件局部加热或同时加热、加压而接合在一起形成车身总成。
三、涂装工艺：涂装有两个重要作用，第一车防腐蚀，第二增加美观。
四、总装工艺：总装就是将车身发动机变速器仪表板车灯车门等构成整辆车的各零件装配起来生产出整车的过程。
下午去了发动机部件车间参观了轮壳，飞轮。
轮壳为铸造件，飞轮总成由飞轮和齿圈过盈配合而成。
齿圈的齿形是通过滚齿机滚齿而成，同时要对齿圈进行高频的淬火处理提高齿的硬度。
飞轮在经过粗精加工后要进行动平衡.第五天今天上午去了轴类车间参观学习曲轴的制造工序流程。
曲轴是以数控机床为主进行生产的，我们参观的是四缸的发动机曲轴，曲轴的毛坯是用模具锻造出来的，材料为48MnV，曲轴的前端连接减震器，后端连接飞轮传递动力，前端连接斜齿，后端齿轮轴端上连接直齿轮，有五个主轴颈。
为了添加润滑，在轴颈上有油孔，总共四组润滑油道。
四个扇形面为平衡块，动平衡采用在扇形板上钻去重孔，曲轴的径向定位:1.用中心孔定位。
2.一和五轴轴颈定位。
轴向定位:用前止推面进行定位，而前止推面也是测量基准。
加工连杆轴颈有角度要求，采用第一连杆轴肩的凸台作为粗基准和角度的基准，后端工艺孔做角度的精基准。
曲轴加工有近30道工序，下午参观了轻型发动机公司，主要是参观了轻型发动机的缸盖、曲轴的自动生产线，还有发动机总成。
在师傅的带领下我们参观了缸盖的生产设备，缸盖精度要求高，加工工艺复杂，所有的工序流程都在机床里面进行加工.第六天今天上午去dCill车间参观大马力曲轴、凸轮轴，从师傅的的讲解下了解到dci11发动机是在2000年从雷诺公司引进的，后来改装欧到4标准，东风所生产的发动机在全国名列前茅。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
日产生产方式的实施办法
日产生产方式的实施办法1. 引言在现代工业生产中，高效且可持续的生产方式是企业取得竞争优势的关键。
日产生产方式（Just-in-Time Production；简称JIT）是一种优化生产流程的方法，通过精确控制物料供应和产量，实现最高效率的生产过程。
本文将介绍日产生产方式的实施办法，并探讨在实践中的一些关键考虑因素。
2. 日产生产方式的概述日产生产方式最早由日本汽车制造商丰田公司开发并应用于其生产线上。
其核心思想是尽可能地减少库存和浪费物料，并通过精确控制生产计划和物料供应，使生产过程更加高效。
日产生产方式主要包括以下几个关键方面：•去除浪费：通过分析和优化生产过程，去除不必要的等待、运输、库存、过程和产能浪费。
•精确计划：通过精确的需求预测和生产计划，确保生产线上的物料供应和产量与市场需求保持一致。
•灵活生产：通过灵活的生产调度和工艺优化，实现快速转变和生产多样化产品的能力。
3. 实施办法3.1 设定目标在实施日产生产方式之前，企业应该明确设定目标。
这些目标应该与企业的整体战略和目标相一致，并且要具体、可测量和可追踪。
例如，目标可能包括减少生产过程中的浪费、提高交付速度、提高产品质量等。
3.2 分析和优化生产过程在实施日产生产方式之前，企业需要对当前的生产流程进行全面分析，并找出存在的浪费和瓶颈。
通过使用一些流程优化工具如价值流映射（Value Stream Mapping），企业可以识别出不必要的等待、运输、库存和过程中的浪费，并制定优化策略。
3.3 建立供应链合作关系日产生产方式依赖于准确的物料供应。
因此，建立稳定和合作的供应链关系至关重要。
企业应与关键供应商建立紧密的合作关系，并与其共享销售数据、需求计划和生产计划。
这样可以确保供应链上的物料供应与生产线上的需求保持一致。
3.4 建立可靠的生产计划精确的生产计划是日产生产方式的关键。
生产计划应该基于市场需求预测和物料供应的情况，包括所需的产量、交货日期和物料需求量。
东风汽车的实习报告四篇
东风汽车的实习报告四篇随着个人的素质不断提高，接触并使用报告的人越来越多，报告具有双向沟通性的特点。
为了让您不再为写报告头疼，下面是小编为大家整理的东风汽车的实习报告4篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
东风汽车的实习报告篇1一、实习目的1、了解东风汽车公司的组织结构、生产环节，以及认识它在国民经济中的地位。
2、了解东风汽车公司的一个产品或一个中间品的结构、原理。
3、基本了解某个产品生产的流程，即该产品的流水线。
4、了解一个生产工艺，基本了解一个零件加工的过程。
5、加强劳动和纪律方面的锻炼，培养学生要有踏实的工作作风，理论联系实际的求实的精神，培养的团队精神，通过集体的活动来活跃集体的气氛，激发同学们的学习积极性。
二、实习内容1、实习安排表日期3月29日时间上午安全教育3月30日3月31日4月1日4月2日4月3日4月4日大马力发动机神宇车辆公司总装线康明斯作业部曲轴康明斯作业部凸轮轴装试作业部装配二线游玩返校下午铸造厂4H作业部康明斯作业部4H缸体连杆杂件作业部专业晚会杂件2、实习具体情况（1）出发的前一天，院党委书记和带队老师给我们讲解了这次实习的具体要求，以及一些安全事宜。
从讲话中了解到领导对这次实习非常重视，同时让我们认识到这次实习是我们专业必不可少的教学环节，也是我们今后理论联系实际、走上工作岗位的重要奠基。
在大会上，老师们主要提出了一下几点：①一切行动听指挥。
②学生分组，选出组长、副组长各一人，以组为单位活动，结伴同行。
③一切活动前后必须清点人数。
④遵守厂规厂纪、遵守各项安全制度。
⑤尊重厂方工程技术人员、工人师傅。
⑥保持良好精神风貌，上课认真听讲做好笔记；参观实习不串岗。
⑦未经允许，不得外出。
外出须向辅导员申请。
⑧晚9：00后一律不得外出。
⑨不与他人发生冲突。
⑩讲究公德，讲究卫生，保持住地整洁。
也正是老师们提出了这些比较规范的纪律，才使得我们大家紧密的团结在一起，顺利的完成了实习任务。
（2）实习前对东风汽车公司的大致了解。
日产生产方式的发展及借鉴意义
日产生产方式的发展及借鉴意义乐德林;李星【摘要】介绍日产生产方式(简称NPW)的由来及发展,其核心思想是:以质量为中心,彻底排除浪费,实现供应与客户需求同期以及不断课题改善的同期化生产.在以订单为起点的需求拉动式生产方式下,日产汽车公司致力于通过全球化企业管理贯彻NPW,实现公司经营管理的标准化、精益化、持续化.【期刊名称】《汽车科技》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】7页(P1-7)【关键词】日产汽车公司;日产生产方式;同期生产;订单生产;顺序遵守【作者】乐德林;李星【作者单位】东风日产乘用车公司,广州510800;中国东风汽车工业进出口有限公司,上海200135【正文语种】中文【中图分类】U471.2日产汽车公司是日本第二大汽车公司，创立至今在全球累计生产销售超过1亿辆汽车。
从20世纪80年代快速发展到20世纪90年代末衰落后联盟雷诺，再到2010年跻身成为世界第六大汽车公司。
日产汽车公司仅仅用了十余年时间，以雄厚的研发技术实力、有效的成本控制能力和独特的同期生产方式得以快速恢复壮大。
今天，日产汽车公司在日本面向客户提供一对一定制的车型式样选择，同时为消费者提供个性化配置改装服务，使得车型配置最终可以达到数万种之多。
为消费者提供如此种类繁多的车型品种配置选择，在日产生产方式实施之前是难以想象。
通过预测订单进行生产，往往与客户需求并不一致，结果不是库存车积压，就是无法满足消费者需求造成放弃购买可能性增加。
因此，为了避免整车库存及订单流失，必须实现一对一定制销售方式，订单式生产成为必然选择。
至此，日产汽车公司走上了更加贴近市场的独特的订单生产方式。
1 日产生产方式由来及发展日产汽车从20世纪60年代开始海外工厂建设，是日本汽车企业在海外设立工厂最多的企业之一，但其传统日本企业烙印依然很深。
在20世纪80年代初，公司内部官僚作风比较严重，产品逐渐脱离市场需求。
公司坚信只要有好的汽车品质，无论成本多高，最后都会有不错的销售成绩。
现代学徒制修订(最终)
职业教育现代学徒制试点项目
申报书
项目名称：汽车专业（群）现代学徒制试点项目申报单位：襄阳汽车职业技术学院
负责人：杨胜先
所在省市：湖北省襄阳市
教育部职业教育与成人教育司制
2015年1月
填写要求
1．本申报书由申报现代学徒制试点单位的地级市、职业院校、企业牵头单位填写。
2．企业申报材料由合作院校所在省、自治区、直辖市教育厅（教委）负责报送。
3．请用四号宋体填写，行间距为20磅。
4．请用A4纸双面打印，每份申请表单独装订，不另单做封皮和装裱。
1
1表格不够，可自行拓展加页。
下同。
万东明_生产车间里的“改善大师”
勤出来的全能
要想成为改善大拿，掌握全能技 术，非一日之功。万东明至今都保有 一个习惯，每天不管工作到多晚，都 要坚持学习1小时，因为“只有不断 学习新知识，才能应对工作中的各种 挑战。”
1997年，万东明毕业于湖北汽车 工业学院，同年入职十堰东风公司传 动轴厂从事机械保全工作。2004年， 被调至东风日产襄阳工厂。2008年， 公司成立改善班，万东明从钳工转岗 为电气作业改善员，进入全新领域。
22 专题 风采
万东明
生产车间里的“改善大师”
东风日产襄阳工厂工业工程科高级改善员。 2023年湖北省劳动模范。
本刊记者_郭紫君
核心词 汽车制造
“这个是我们研发的一种焊接电 极帽智能收发装置，运用了视觉识别 系统、RFID等功能，能提升电极帽 的利用率,提高生产效率……”走进 改善班生产车间，万东明如数家珍地 向记者介绍着每项改善“神器”，它 们是万东明从业26年来的智慧结晶。
总装车间班班长王合意被一个问 题困扰了很多年。在车门的装配过程 中，插头很容易接触不良，可这一问 题只有在整车装配完成后通过检测才 能得知。一旦出现，整个门护板的零 件需全部拆开返工，严重影响生产的 顺序遵守率和整车品质。“我反馈了 很多次，可一直解决不了。”王合意 很无奈。
万东明得知后，将整个车门的上 百个零件全部带回进行集中检测，试 图找出解决办法。他很快发现，不同 车型的车门零件完全不一致，想要设 置同一参数并不现实。
日产汽车发展历程-新干线汽车知识
自1933年创业以来，Nissan已经成为世界上最知名的汽车品牌之一，在全世界17个国家拥有26个制造中心，并在超过160个国家销售汽车，年销量超过350万台。
目前日产汽车公司的全球从业人员总数超过18万人。
1999年，在迈入21世纪之际，随着雷诺-日产联盟的建立，通过Nissan复兴计划（2000-2001财年），Nissan 180计划（2002-2004财年）的顺利实施，日产汽车已经成为世界上盈利最多的汽车制造商之一。
而通过2005年发布的Nissan增值计划，日产汽车公司将继续向中国顾客提供高质量的商品和服务。
2006年6月，日产汽车迎来了历史上新的里程碑--第1亿辆日产车的下线，标志着全球产量创下了全新记录。
Nissan在中国的发展始于1973年首次向中国出口公爵王轿车。
1993年，成立了郑州日产汽车有限公司，生产NISSAN皮卡和帕拉丁。
1994年，成立了日产汽车（中国）有限公司，主要经营进口车业务。
2003年6月，日产汽车与东风汽车公司合资成立了中国最大的汽车合资企业东风汽车有限公司，旗下成立东风日产乘用车公司专门负责乘用车业务。
2004年2月，日产汽车驻北京的全资子公司——日产（中国）投资有限公司成立，与日产汽车公司总部一起管理在华投资，并于2004年8月被商务部批准为日产汽车公司的中国大陆地区总部。
随着中国汽车市场的蓬勃发展，日产汽车的在华业务也在不断扩大。
2004年，东风日产乘用车公司分别位于广州市花都和湖北省襄樊的2个新工厂投产，2006年新的技术中心和发动机工厂开始投入使用。
2007年，日产品牌车型年度总销售量为297,000辆。
2006年11月，日产汽车在中国正式引入了日产旗下高端豪华汽车品牌 - Infiniti 英菲尼迪，2007年7月，中国第一家 Infiniti 英菲尼迪经销店正式开业；成为Infiniti 英菲尼迪产品进军中国市场的精彩开端。
2008年，Infiniti 英菲尼迪还将在中国进行一系列的宣传活动，进一步向中国消费者阐释 Infiniti 英菲尼迪的独特理念，从而让中国消费者亲身体验到 Infiniti 英菲尼迪带来的出色产品与悉心服务。
东风汽车集团有限公司创新工作室联盟
工友 2023.1011经 验每年的520都是“撒狗粮”的绝佳日子，告白、牵手则是当天朋友圈的“主旋律”。
在2021年520的前一天，东风汽车集团有限公司（以下简称东风公司）也官宣了5对搭档——10家创新工作室联盟以1vs1结对的方式，组建为5个联盟，并正式签署协议。
此后，推进创新工作室联盟建设便成为东风公司工会的重点课题之一。
近年来，东风公司工会有序推进创新工作室联盟试点工作，以点带面，培育全员创新生态链，在促进公司高质量发展和提升职工技能素质上取得了实效。
5+5，全领域延伸2021年5月19日，东风公司工会在东风日产全国示范性职工（劳模）创新工作室——金益工作室，组织召开了创新工作室联盟现场观摩培训交流会，新组建的5个创新工作室联盟正式亮相。
“我们的口号是牵手、聚能、创新、共赢。
”朱卫东、金益创新工作室联盟牵头人朱卫东在会上介绍了联盟活动推进实施方案。
朱卫东创新工作室隶属于东风设备制造有限公司，负责制造生产发动机的生产线；金益创新工作室隶属于东风日产发动机分公司，负责使用该生产线制造发动机，两者是标准的产业链上下游关系。
东风公司工会负责人告诉记者，首批联盟试点涵盖了不同单位、不同地域，跨越整车与零部件、商用车与乘用车、产业链上游与下游等，着力在提高生产力和自主创新能力上求突破。
从试点工作启动之日起，东风公司工会就将其纳入了公司级管理提升重点课题和工会改革创新工作总体规划。
同时，成立公司级工作推进领导小组，构建了“公司、二级板块、基层单位”三级联动的创新工作室联盟工作机制。
2022年7月25日，东风公司提升职工生活品质三年计划发布会召开，公布了第二批5个公司级创新工作室联盟。
从成员结构可以看出，东风公司创新工作室联盟不只局限在研发领域，还实现了向制造、销售、管理等的全领域延伸。
“我们预计每年创建10家联盟，实行动态管理，以项目管理和评选金牌创新工作室联盟来助推管理能力和创新能力的提升。
同时，对已开展联盟结对的工作室一次性支持5万元创新资金。
东风汽车质量目标质量规划质量体系
以超越期待的质量感动客户——东风汽车股份质量中期事业计划发布一周年核心提示：2019年6月14日，东风汽车股份有限公司在襄阳召开以“品质攻坚质赢市场”为主题的DFAC质量中期事业计划发布会。
2019年6月14日，东风汽车股份有限公司（以下简称东风汽车股份，英文简称DFAC）在襄阳召开以“品质攻坚质赢市场”为主题的DFAC质量中期事业计划发布会。
东风汽车股份总经理陈彬现场发布“MUST行动-DFAC质量中期事业计划”，这标志着东风汽车股份的质量工作站在了全新的起点。
时间是最客观的见证者。
一年来，东风汽车股份的质量提升工作更有目标——通过聚焦重点战略产品T17 ，平台化地推进产品质量提升，努力实现品质行业第一，引领轻卡行业产品质量；通过构建以客户为中心的质量保证体系，体系化地实现客户评价成熟有效。
一年来，东风汽车股份的质量提升工作更有方向——聚焦客户抱怨，在4个重要品质领域（开发、采购、制造、服务）以核心课题改善为抓手，从改善策略到实绩测评直到体系监督，着力抓实“MUST”行动的落地与践行。
一年来，东风汽车股份的质量提升工作更有效果——截至目前，“MUST”行动五年计划目标总体进度完成超过30%，快速响应机制深植4个品质领域，品质提升目标绩效同比上升26%以上，现场质量改善和市场质量改善均达预期。
受益于国六车型领先投放，品牌满意度保持行业前三位；受益于“真美满”服务理念纵深扩展，服务满意度提升至行业第二位。
蹄疾步稳开好局东风汽车股份持续推进MUST行动，构建面向客户的APW生产方式起跑决定后势，开局关系全局。
稳固新车上市质量、打造市场明星车型、规范品质业务流程、强化质量考核机制……回眸过去这一年，许多变化铢积寸累，“质量中期事业计划”在东风汽车股份快速落地生根。
早在去年，东风汽车股份就开展以“践行MUST行动”为主题的质量月活动。
该活动以QRQC（质量控制快速反应）为据点、以质量竞赛为抓手，全员全过程展开“MUST”行动目标改善活动，孵化质量管理改善活动成果同比增长超100%。
英菲尼迪的“襄阳造”
52特写FEATURE11月6日，东风日产襄阳工厂员工活动中心人潮涌动。
英菲尼迪首款国产车型、拥有全球顶尖生产品质的高科技豪华运动轿车英菲尼迪Q50L 在东风日产襄阳工厂正式下线，并于11月17日广州车展前正式上市销售。
从此，英菲尼迪迎来了在中国市场的国产化，这也为豪华汽车的国产化战局迎来了一股新的势力。
某种程度上来说，东风英菲尼迪的国产，补足了东风汽车公司在豪华车领域的空白。
此前，东风日产副总经理兼东风英菲尼迪董事任勇表示：“英菲尼迪成功在襄阳工厂投产，证明东风日产在生产制造、采购、研发等方面的实力，已经具备生产制造豪华车型的体系力，为东风日产的未来发展开启了一个新的空间。
”作为战略合作伙伴，东风日产承担了英菲尼迪国产化产品的研发、采购、生产制造等价值链前端管理，Q50L 作为一个豪华车诞生于襄阳，这对于东风来说是出于何种考虑？襄阳是否具备这样的实力？一个豪华品牌的诞生对于一个企业来说又意味着什么？为什么是襄阳?襄阳工厂为什么能够生产高品质的英菲尼迪?襄阳是我国著名的历史文化名城，有着深厚的底蕴。
自古以来，就作为兵家必争之地的襄阳古城成为了英菲尼迪中国战略中强有力的战略支点，其毗邻武汉，具备优越的地理位置，位于长江流域的核心为主，畅通的交通能够对于撬动中部和西部市场起到通衢的战略作用，这对于英菲尼迪迅速夯实中国战略布局可谓一举多得。
同时，襄阳也是东风汽车公司重要的汽英菲尼迪的“襄阳造”一个国际豪华汽车品牌从中国历史古城走来，这背后会有着怎样的精彩？车战略基地。
在英菲尼迪落户之前，东风日产襄阳工厂，同时也生产日产在国内的高端车型——天籁和楼兰。
显然，英菲尼迪在襄阳生产，是东风英菲尼迪合资生产的良好开端。
早在9月末，由东风汽车公司和日产汽车公司共同设立的东风英菲尼迪汽车有限公司正式成立，这意味着英菲尼迪国产化进程又迈出了关键性的一步，为英菲尼迪能够借势东风汽车雄厚的集团优势打下了坚实的铺垫，而得益于它从品牌塑造、经营架构的层层铺垫，使得这次英菲尼迪在襄阳工厂的顺利投产，首辆国产车型下线也就变得水到渠成了。
雷诺-日产联盟介绍
在经过1947年至1980年代40余年的快速发展之后，日产汽车迈进了90年代。而这个年代对全球汽车工 业来说，都不是一个“安宁”的年代。由于全球汽车市场的增幅放缓及几大汽车集团之间格局的变化， 90年代全球汽车行业并购与重组的消息不断传来，其中最有名的就是戴姆勒-梅塞德斯对的并购。 整个90年代对日产来说都充满艰辛。由于市场的放缓以及自身产品方面的原因，日产汽车在 1999年之前出现了连续7年的亏损，亏损额在50亿美元以上。巨额的亏损使得闻讯前来欲行收购的福 特和戴姆勒-梅塞德斯都直摇头。最终，1999年，日 产汽车由法国最大的汽车工业集团雷诺汽车购得 36.8%的股份，组建雷诺-日产汽车联盟。雷诺汽车当年还迅速派出自己的副总裁、素有“成本杀手” 和“商业 奇才”之称的卡洛斯·戈恩出任日产汽车营业主管。
1914年，由田建治郎等人创建的 “快进社”，于1934年改为日产汽车公司。日产公司生 产的轿车品牌很多，有总统、公子、桂冠、地平线、西尔维亚、羚羊、王子、南风、紫罗 兰和小太阳等。“NISSAN’是日语 “日产”两个字的罗马音形式，是日本产业的简称，其 含义是 “以人和汽车的明天为引目标”。 先后组建了郑州日产和东风汽车有限公司
雷诺介绍
一、宝马历史 二、宝马品牌 三、在华发展 三、在华渠道
雷诺，（Renault S.A.）是一间法国车辆制造商，生产的车辆种类有小型车、中型车、休旅 车、大型车（包含卡车和工程用车及巴士）等。雷诺第一次进入美国市场销售是1950年代 及1960年代之间，他们在美国市场确定的品牌发音方式是“Ren-ALT”，而这个发音方是今 日最为广泛接受的。然而雷诺正确的发音是“Rhen-oh”（就如同英国常见的发音方式）。 在1999年，雷诺公司收购了日产汽车44.4%的股份，日产则持有雷诺15%的股份，2002年3 月又在交叉持股基础上，设立了雷诺-日产有限公司，现已跻身于全球第五大汽车制造集 团。
如何打造稳固联盟？——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示
056文/ Bart De Roover公司联盟需要保证双方能持续创造共同价值，否则，这将只是一种变相的合并。
或早或晚，必将陷入危机+ 案例Case Study雷诺是一家“喜欢”联盟的公司。
1993年，雷诺不得不自食与沃尔沃联盟失败的苦果。
在交叉持股的举措下，沃尔沃与雷诺为期三年的密切合作最终笨拙、仓促以及代价高昂地结束了。
由此导致两家汽车制造商的战略机动性下降，在与戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)等竞争对手的交锋中付出了巨大的机会成本。
1999年，雷诺与每况愈下的日产（Nissan ）结盟，重新杀入汽车制造战场。
后者因为处境凄凉，占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。
到2001年，日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。
这种成功持续了很多年，直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%，并试图将投票权增加一倍，才出现了转折。
由于雷诺当时持有日产43.4%的股份，并拥有完全投票权，而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权，联盟关系开始变得越来越紧张。
2016年，日产拯如何打造稳固联盟？——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示057跨边界的管理手段是教科书般的例子，展示了领导层应该如何为联盟创造共同的目标和价值，并最终达到1+1＞2的效果。
两家公司中所有层面的战略、运营和管理都凝聚成了联盟间新的向心力。
然而，一旦联盟实现了其明面上的目标，即创造共同价值，在缺乏战略再调整的情况下，联盟及其领导层的合法性往往会受到质疑。
毕竟，联盟已经成功达成了目标，继续合作下去的动力何在？此时，联盟双方隐含的期望往往都是回归更为经典的管理模式，包括让联盟领导层维持“吉祥物”的角色。
联盟的领导层要从有远见的领导转变为合作的领导，从而保证联盟双方各自的高管能够重新定义治理均衡。
文化意识与信任企业文化契合是战略联盟成功的关键。
这可能是整个关系中最复杂的领域，因为它的影响往往会在意想不到的时刻出现在意想不到的地方。
工业工程在汽车制造业的应用和发展ppt课件
2-2、应用实践---现场管理
以现场管理作为品质、安全、生产力等管理运行的核心基础。
FSPW
NPW应有的生产模式
T Q M
ＪＩＴ
ＳＱＣ
ＴＰＭ
GEMBA SHINDAN 现 场 诊 断
BESTQ — 5 BASIC BEHAVIORS
GK – GLE - N-TWI – ILU–333 – RTC - 5S – KY - 3R - 5WHY - FP
销售网点增加
运营费用递减
员工素质提升
…… OUTPUT
产出
2-1、应用实践---经营管理
2、推进方针管理 使各部门间的力量整合成最大向量和
a
基
本
b
方 针
a
幅
度b
a
a
最终 目的
b
b
a,b是各自部门的方針向量 a+b向量和
１年
２年
３年
４年
通过系统性的运作，让组织中的每一个成员找到正确的工作目 标，并明确实现目标的途径与方法。
“以人为本”提倡安全 观念。营造安心、适宜 而毫不勉强3的作业环 境。也就是说必须要营 造出对肉体和精神造成 在负担少的作业环境。
整 车 检 查 二 科
部 品 检 查 科
基人安 建事技 管总环 理务保 科科科
冲焊 涂 总 树 压装 装 装 脂 一一 一 一 一 车车 车 车 车 间间 间 间 间
冲焊 涂 总 树 压装 装 装 脂 二二 二 二 二 车车 车 车 车 间间 间 间 间
工业工程科业务
NPW推进科
非制造领域
经营管理
现场管理
目录
一、东风日产中的工业工程
二、工业工程在东风日产的应用实践
东风日产：品质建设15载
东风日产：品质建设15载文／吴琪成立第15个年头的东风日产，在今年上半年交出亮眼成绩单：7月全网终端销售80242辆，同比增长5.3%；1~7月累计全网终端销售610977辆，同比增长10.3%。
车市微增长态势下，东风日产仍能保持双位数的增长，且从2015年起，东风日产已连续三年实现年销量破百万，今年产销规模即将突破1000万，这是消费者选择的结果，也是东风日产顺应“新四化”发展趋势，真正捕捉用户需求，为客户打造好每一台车，用心做好每一次服务的结果。
在后百万时代，东风日产积极谋篇布局，在现有千万用户基盘上，坚定不移走“技术创新”、“文化传承”的双核驱动发展路线，夯实全价值链成果，全面落地日产智行科技，以求在2022年达成合资品牌前三的目标。
用品质感动生活东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事N I S S A N品牌乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车企业。
东风日产目前已形成广州、襄阳、郑州和大连四大基地纵贯南北、各有侧重的战略布局。
总部花都工厂作为母工厂，着力于N I S S A N品牌入门级、中级轿车以及电动车的生产，打造规模化生产工厂；襄阳工厂作为品质标杆工厂，生产N I S S A N品牌高端车型，并于2014年11月投入生产东风英菲尼迪品牌车型；郑州工厂主导N I S S A N品牌S U V车型和东风启辰品牌车型的生产；大连工厂于2014年10月投产，集中生产N I S S A N品牌S U V车型和东风英菲尼迪品牌车型。
在产品品质管理方面，东风日产以客户为导向，制定全价值链的品质管理体系，涵盖零部件采购、新车开发、制造、市场等全过程品质管理。
2017 年，东风日产持续运行品质中期事业计划——“123456”计划，包括愿景、目标、基础、支柱、品质、方策等提升内容，继续强化新车品质保证、强化量产品质保证及改善，并实现了产品策划品质和销售服务品质管理的突破，真正落实全价值链品质体系与每个部门都产生关联，提升全员品质意识，最终超越客户的期待。
透视东风日产闪电联姻
新 “东 风 汽 车 ” ２０ ０６年 的 年 销 售
目标 为 ５ ５万 台 ，其 中 的 ３ ３万 台 为 商 用 大 的 妥 协 。 从 表 面 上 的 新 公 司 的 名 称 亏 ， 因 为 别 说 中 国 ， 就 是 在 世 界 范 围 的 汽 车 工 业 合 资 史 上 看 ， 强 势 的 一 方
的 风 神 汽 车 和 杭 州 东风 日产 柴 汽 车 有 限 车 。 客 车 和 卡 车 将 在 东 风 的 现 有 工 “东 风 汽 车 ” 来 看 ， 似 乎 日 产 吃 了 公 司 。 通 过 合 资 ，新 “ 风 汽 车 ”将 成 厂 ， 如 十 堰 和 襄 樊 的 工 厂 生 产 ， 使 用 东
维普资讯
透 视 东 风 日产 闪 电 联 姻
口 晓 胜
人 民 大 会 堂 刚 刚 送 走 竺 延 风 和 张 富
了合 作 框 架 。 但 是 苗 圩 表 示 ， 经 过 东 生 产 的 乘 用 车 将 使 用 日产 ＮＩｓｓＡＮ 品
０ 约 ４ 月 份 开 始 生 产 “ 光 ” 轿 ３年 阳 车 ” 的 新 公 司 ， 各 持 ５ ％股 份 ， 其 中 ， 牌 、 网 络 优 势 ， 日 产 的 技 术 、 管 理 优 ２ ０ ） ０ 东 风 以 对 等 的 资 产 投 入 ； 日产 将 向 新 公 势 和 雷 诺 在 商 用 车 方 面 的 优 势 。 车 。 双 方 欲 使 “东 风 汽 车 ” 成 为 一 家
此 次 杭 州 东 风 日产 柴 公 司 也 在 合 作 范 围 之 内 ， 戈 恩 说 ， 日 产 柴 已 经 和 东 风 合 作 多 年 了 ， 他 们 拥 有 更 多 的 和 东 风 合 作 的 经 验 ， 应 该 非 常 高 兴 看 到 两 家 更进 一 步 的 合 作 。
雷诺-日产联盟案例分析
雷诺-日产联盟●公司背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
●行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
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近日，记者受东风日产邀请，走进了日产全球最牛工厂襄阳工厂，零距离、全方位地探源襄阳工厂的品质制胜秘诀。
襄阳工厂是东风日产的高端车型生产基地，目前主要承担旗舰车型天籁、高端SUV楼兰，以及未来日产高端品牌英菲尼迪车型的生产。
一般而言，高端车型对技术、工艺、设备的要求相对较高，而襄阳工厂也的确有制造高端车型的资本：在2011年日产全球34个生产基地制造水平综合评选中，襄阳工厂与花都工厂全面超越日产的追滨、枥木、九州等日本本土老牌标杆工厂，获得全球年度工厂冠亚军桂冠。
在参观中记者看到，襄阳工厂在制造方面不断追求创新，使其高品质技术内涵变得日益丰富。
例如在冲压车间配备真空吸盘的自动机械手，实现全线自动程序控制、连动作业；焊装车间在主线上配备了32台焊接机器人，用以保证焊接质量和减轻员工作业强度；总装车间采用车身立体全自动机械运输系统等，确保诞生于此的天籁能保持高品质水平。
为保障制造水平襄阳工厂建立了以BQCPLAN为核心的品质管理提升体系。
据介绍，BQCPLAN即BenchmarkQualityCheck(全球标杆水平的品质保证)，其根本目的在于为我国的天籁车主提供最高品质的产品，具体包括制造过程(PROCESS)、培训(LEARN)、行动(ACTION)和高标准工作的常态化(NORMAL)四大方面的强化。
在制造过程中，襄阳工厂根据各个不同生产工艺，制定了不同的品质管理措施。
例如，导入C-VES模式(从客户角度评价产品指标)，旨在确保各工程制造的品质；开展模具、夹具、零部件劣化管理，保证了部件的精度质量；建立品质联保体系，开展工程间、工序间的品质联保活动，防止了品质的不良流出。
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2016年清华大学IE亮剑雷诺日产联盟生产方式在东风日产襄阳工厂的创新实践申报单位：东风日产乘用车公司襄阳工厂报送时间：2016 年11 月20 日目录1 前言 (1)2 课题背景 (2)3 主要创新及实践 (4)3.1 移动体系 (4)3.1.1 ACT顺序排产系统优化 (4)3.1.2 工程间缓冲区能力评估 (6)3.1.3 冲压生产批量优化 (7)3.2 加工体系 (8)3.2.1 低无附加价值作业改善 (8)3.2.2 设备生产柔性提升 (9)3.2.3 改善项目评价五维体系导入 (10)3.3 作业顺序体系 (11)3.3.1编成评价数据库建立 (11)3.3.2双品牌高技能评价基准建立 (12)4 实施效果 (14)4.1公司收益 (14)4.2 行业推广 (15)5 总结及反省 (16)1 前言东风日产乘用车公司襄阳工厂位于襄阳市高新区，占地面积49万平方米，拥有完备的汽车生产五大工程及整车试验跑道。
2012年5月28日，“襄阳市人民政府-东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式暨新天籁第50万辆整车达成仪式”在襄阳工厂隆重举行，英菲尼迪国产化将助推公司的品牌影响力和企业竞争力进一步提升。
2014年，英菲尼迪品牌正式推出首批国产两款车型，通过产能改造，襄阳工厂年产能由13万辆增至25万辆。
挑战与机遇并存，在诸多利好背后，襄阳工厂面临着由单一车型生产向双品牌多车型混流生产转换的巨大挑战。
2 课题背景2014至2015年，工厂重大4M变更频发，英菲尼迪2款车投产、楼兰2款车投产、JPH能力提升、物流外化、物流能力提升集中开展，双品牌6车型混流生产课题日益凸显。
受限于规划布局，焊、涂装为2条产线，对应总装1条产线。
为保证焊、涂装两条产线的车型产量分配，须在SCM下达的ACT顺序计划的基础上，根据各线产能约束，先设定生产班次、体制时间，进而确定总装上线比例要求、天籁车型调配，确定整体生产组织方式。
襄阳工厂各工程生产线设计产能如图2-1所示。
图2-1 襄阳工厂各工程生产线设计产能工厂生产特征有：（1）焊装和涂装1线和2线生产能力不同；（2）6款车型的JPH生产能力不同，天籁为焊装、涂装产能平衡车；（3）涂装2线PBS Out没有储存区，1线和2线的车辆只能依靠合流后总装上线前的缓存区进行调序。
（4）总装工程6款车型工艺设置不同，DST（Design Standard Time，设计基准时间）不同，最高配置车型与基准车型的工时差距约1.26倍，造成各车型的作业编成差异较大，加之多车型的上线配比波动，导致总装作业编成困难。
襄阳工厂的多车型混流生产模式，在目前雷诺-日产全球中最为复杂，也是在推进APW过程中的主要制约。
如何充分运用APW理念，通过对运营方法进行创新性的变革，保持公司TOP品质地位，提升雷诺日产联盟综合竞争力排名，已成为襄阳工厂亟待解决的问题。
3 主要创新及实践2014年雷诺-日产联盟大力推进APW。
APW是在NPW（日产生产方式）基础上，融合雷诺生产系统（SPR）核心理念和标准工具并加以改进，其核心是：提高客户满意度、公司的收益力和竞争力。
APW模型如图3-1所示。
其理想姿态是构建以“与客户同期”为目标的生产系统。
实现理想姿态，需要强有力的管理体系作为支撑，即生产系统的三大支柱。
APW追求的制造状态，是三大支柱有机结合，向“同期生产”不懈改善、改革的状态。
图3-1 APW架构3.1 移动体系生产系统优化的顺序为：移动体系、加工体系、作业顺序体系，逐步深入细化。
按照APW基本理念，需要持续识别、消除瓶颈，在成本目标导向下追求“一个流”生产。
3.1.1 ACT顺序排产系统优化总装工程是采用加权平均的作业时间进行作业编成和人员配置，这就对各种车型的上线配比提出了较高要求。
在单一车型模式下，焊装、涂装、总装能力匹配良好，只需在ACT系统中设置车型重要度、车型间隔、颜色间隔参数，即可生成后工序计划，无需人工调整。
车型增至6种后，依照原有系统设置参数，约前50台能够较好地满足上线要求，后续车型顺序因底层逻辑设置、平衡车调整空间有限，出现乱序，排序精准度约30%，需要专门设置1人进行调序。
优化前ACT 顺序参数设置及结果如图3-2所示。
图3-2 优化前ACT顺序参数设置及结果通分析现有车辆排序底层逻辑，优化其参数设置，最终使顺序符合率从30%提升至97.5%，满足总装各车型上线比例配置，消除繁杂人工调序。
优化后的ACT顺序参数设置及结果如图3-3所示。
图3-3 优化后ACT顺序参数设置及结果3.1.2 工程间缓冲区能力评估各工程间的能力匹配方案有多种，因涉及资源多、动态过程评估等，人工优选生产方案难度较大。
通过运用Extend仿真软件，建立生产系统仿真模型，设置环境变量输入接口及系统状态监控输出接口，对各种生产计划方案进行快速仿真、评价，达成及时预警生产系统瓶颈，快速优选生产方案。
工程间缓冲区设置如图3-4所示。
图3-4 工程间缓冲区设置在实际生产系统架构的基础上，对涉及的仿真模块进行分析，如表3-1所示；搭建的简易仿真模型如图3-5所示。
对各模块参数、逻辑进行逐步细化，最终达到满足生产体制方案风险识别的目的。
参数输入及状态监控如图3-6所示。
表3-1 仿真模型模块需求图3-5 简易仿真模型示意图3-6 参数输入及状态监控示意3.1.3 冲压生产批量优化因车型增加，冲压零件品种成倍增长，而英菲尼迪、楼兰车型产量少、批量小；如果依照各生产线的综合SPH（strokes per hour,每小时冲压次数）值计算生产体制，其计划体制与实际体制时间存在较大差异。
因多品种小批量导致的生产切换，每周造成的生产准备损失约4.8小时。
通过编制零件生产计划生成程序，将焊装需求自动转换为冲压计划，并融入经济批量生产逻辑；结合工位器具互换优化、通用料架导入、库存设定，错峰生产等，消除了批量调整带来的单日工位器具不足（约200辆份）问题，减少了换模频次与等待时间，生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时。
3.2 加工体系加工体系是在品质为核心的前提下，如何减少或消除低无附加价值的工程、动作或作业的体制。
低无附加价值改善活动推进的三个步骤：一是观念转变；二是与问题的改善和对策标准化；三是标准应用，水平展开。
3.2.1 低无附加价值作业改善自14年11月启动改善加强活动之后，各家族所有成员共同协力，提升全员改善意识，逐步实施现状把握、课题挖掘、改善项目推进，消除加工体系中的低无附加价值作业。
通过建立各工程的低无附加价值评价基准，向全体技能员展开低无附加价值识别的培训，展开全员低无附加价值识别活动，让作业员识别真正的附加价值作业，明确改善对象。
总装工程低无附加价值定义及评价基准如表3-2及3-3所示。
通过提升作业员改善识别能力，使改善项目提案率较以往增加35.1%，改善项目采纳率提升29.5%。
表3-2 总装工程低无附加价值定义表表3-3 总装低无附加价值评价基准表3.2.2 设备生产柔性提升在同期生产中，设备如何能够对应生产量的波动，如何保证一定的应对能力，不仅仅在于设备是否能够正常运作；各条生产线上的设备柔性化程度，也是保证生产运作是否具备弹性的一个重要因素。
下面通过案例进行说明。
对于树脂成型，13套模具只在规定的成型机生产，有3台成型机无法调换生产，设备柔性化程度较低，导致了作业转换频繁，作业转换时间过长。
当发生某台成型机突发设备故障需要较长时间维修时，公司的整体生产组织将无法对应。
通过为期4个月的自主设备升级改造，完成了13套模具在其他成型机的联机、示教、品质调试，对调试中出现的品质不良进行参数优化，掌握了模具与成型机的匹配状况，提升了成型生产组织柔性。
改善前后成型机适用情况如图3-7所示。
在调试后的2015年8月，突发2#机注射油缸断裂故障，2#机编成生产的5套模具快速转线到1#、3#机，且产出品质正常，确保了工厂整体生产运行。
互换调试前互换调试后图3-7 树脂成型改善前后适用状态对比3.2.3 改善项目评价五维体系导入在东风日产大力推进智能化、信息化的两化战略活动中，通过组织架构整合，项目梳理分类，将现场改善项目从课题挖掘、可行性分析，到项目申报、实施的整个过程，进行科学优化，避免低水平重复投入。
五维度评价建立在现有的投资回收期评价基础之上，对改善项目在Q、C、T 、E、M 5个方面的预期效果进行评价，通过子项加权获得综合得分，为项目立项和实施的优先度判定提供依据。
五维度评价基准如表3-4所示。
表3-4 改善项目五维度评价基准表为了顺利按顾客的需求生产，打造简单、高效的作业顺序规则和设置体系对生产现场的高效运行，具有重要意义。
3.3.1编成评价数据库建立襄阳工厂与枥木工厂的车型差异分析如图3-8所示。
图3-8 襄阳工厂与枥木工厂车型差异分析正常情况下，现场依照编成12原则，满足加权平均时间满足节拍要求，编制岗位作业编成。
但因各车型的工时差异较大，涉及岗位多，何种上线方式在编成上更加经济、损失更小，班长无法快速准确判断。
首先构建编成数据库，如表3-5所示。
各车型编成时间录入后，即可根据滚动计划，快速识别瓶颈岗位，并将车型比例需求信息，快速地反馈给生产管理科。
数据库中可直观反映高配车型专岗人员的作业充实度情况，为车间在整体调配专岗人员，消减专岗人数，提供改善依据。
表3-5 各种车型上线比例下的编成验证表示例3.3.2双品牌高技能评价基准建立品质是英菲尼迪的核心竞争力之一，为满足英菲尼迪对品质的极致要求，除了硬件实力，“软实力”提升更不容忽视。
现有技能员技能培养和评价体系只对岗位的操作进行评价，包括品质保证、作业时间情况。
对豪华车生产，培养具备技能、知识、意识的人才，且具有解析改善能力、后备培养的能力的人员，建立相应的综合评价标准，尤为重要。
襄阳工厂在现有技能员评价体系上，独创出对巨匠的培养、评价基准，在技能、感性（知识）、自豪感（意识）、技能传承（教授技能）4个维度共设定14个子项目。
升级后的技能员评价体系如图3-9所示。
通过内部严格考核，最终从2500名员工中评选出24个高技能领域内的36位“巨匠”。
以“巨匠”为代表，襄阳工厂涌现出一大批爱岗敬业、专注细致、勇于创新的楷模，对提升打造国产豪华车型自豪感，塑造执着追求品质、完美诠释英菲尼迪的“敢·爱”的品牌精神，起到巨大的推动作用，这也是打造英菲尼迪国产高品质的根本保障。
图3-9 双品牌技能员评价体系现有技能员技能评价架构新增技能员技能评价架构4 实施效果4.1公司收益（1）生产管理精细化①通过对ACT排序系统参数优化，及仿真模拟系统，排序的符合率从30%，提升至97.5%。
②冲压的生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时；（2）现场管理优化通过强有力的生产系统三大支柱优化活动，使管理技术人员和现场监督者对APW生产方式的理念在理解度上更加深入。