非物质激励企业中层管理人员的理论

Management

经管空间

2012年5月

115

非物质激励企业中层管理人员的理论研究

黑龙江农业工程职业学院 黄灿灿

摘 要：中层管理人员是企业目标的原动力，提高他们的工作效率和管理能力，能促进整个企业的进步。本文针对如何提高企业中层管理人员的效率提出了非物质鼓励研究这一方法，并进行了深刻的研究探讨。首先分析了中层员工的特点以及国内非物质激励企业中层管理人员的现状，从“制定合适的中层权责”、“完善目标管理制度”、“建立系统的培训体系”这三方面论述了如何实现中层管理人员非物质激励体系的构建。关键词：非物质激励 企业中层 管理人员中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-115-02中层管理人员是承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团,其重要性是不容置疑的，是企业的中流砥柱，是实现企业目标的原动力。一个企业的成败得失，虽然离不开其高层管理者的决策，但是如果缺乏中层管理者高效、高质的实施，成功是遥不可及的。

具体来讲，中层管理人员在传递企业的经营理念，组织实施企业的经营计划等方面作用是不容置疑的。当企业的领导层做出决策以后，决策的要求需要各部门协同合作，承担不同的计划内容。中层管理人员此时的工作就是要将本部门所承担的目标责任演化成具体的任务。高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。中层管理者作为一个部门的领导者，除了按照规定认真实行分配任务、监管实施的基础上还需要特别注重局部的工作策略，极力在保质的前提下取得较高的工作绩效。中层管理者需要拥有强大的战略思维能力、行业发展研判能力、绩效管理能力等。中层管理人员拥有高层决策中的实行者与底层实施的管理者的地位，如何调动其积极性，是一个值得研究的问题。

1 企业中层管理人员的特点

在现代企业的模式中，不同岗位的工作者，在公司运行中各具

不同的工作职能。最高的是高层管理者担任的决策方，他们确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，所以，他们的工作一般是具有全局性、长远性的特征，这点也决定他们的工作不涉及实际的技能操作。高层管理人员决策之后，基层管理者将那些笼统的决策进行具体化，制定相应的实施方案，调动下属成员进行团队合作，组织管理基层职工完成生产和工作计划。中层管理人员承上启下的关键作用，使得高层与基层工作者能够进行信息的传递与交流。他们不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为行动方针，同时中层管理人员的管理工作是大量的、具体的。就各部分而言他们有独挡一面的工作特点。除了沟通上下层之外，在各部门之间他们也需要时刻沟通协调工作。各部门的发展战略制定、组织结构、人力资源管理、财务管理、文化建设等等，如果不协调进行将会在后期产生许多隐患。

中层管理人员的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的兴衰，其主要有三个特点：

(1)中层管理人员工作特点是将高层战略转化为本部门的具体实施计划和任务。就工作内容上而言，他们负责将战略与具体战术任务的转变，继而分配任务给下属，监督指导其完成计划。相对而言，中层管理人员进行执行活动多于领导决策。所以管理及决策这种想法是存在缺陷的，决策主要是产生于高层领导者，中层的管理人员直接决策的机会很少，他们最大的工作是将他们的战略决策通过组织群众得以实现。

(2)中层管理人员，兼具领导者和被领导者的双重身份。他们执行高层管理者的决策，同时领导基层管理人员。中层管理人员面对高层管理人员时需要对上级领导负责，及时高效地完成高层布置的工作，在面对基层工作人员时，需要及时了解基层的声音，在工作上进行协助，指导。使基层工作人员能够安心工作。对同级的中层管理人员他们则要做到时刻保持沟通交流，在遇到问题时求得支持与帮助，达到组织协调。

(3)中层管理人员更注重成就感、自身价值的实现。马斯洛需求层次理论是将人类的需要由生理、安全、社交、尊重和自我实现五个由低向高的层次组成。其中生理、安全需要是基础，只有在满足生理安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡。中层管理人员作为公司的中间群体，他们的低层次需要应该是得到了满足，当温饱问题不再是最主要的矛盾时，他们对高层次的需要有更加强烈的追求，他们开始逐步过渡到希望得到社会的尊重和自我价值的实现的需要，居于主导地位的是自我价值的实现，通俗地来讲就是希望获得成功，而这一点也反过来体先了他们想得到社会更加高度的关注与尊重的意念。这就需要他们有着战略性的眼光。了解各种规律走向和趋势，加强战略性思维的培养。

2 非物质激励企业中层管理人员的现状分析

虽然非物质激励企业中层管理阶层被更多的企业认可，但大多数都缺乏系统的培训，没有一套完整的培训激励体系，取得的效果并不明显，公司员工的流动性还是较高。笔者据此做了调查研究，发现在公司非物质激励制度上主要存在如下问题：

(1)中层管理员工权责过小。部分公司高层掌握着绝对的权力，中层管理人员只有执行权，在实际工作中事事要上层审批，束手束脚。有些企业的中层还要承担工作失败背黑锅的压力，成功时功劳却都是领导的。在这样的企业工作，中层员工工作机械而受束缚，员工缺乏工作的主动性和积极性。

(2)管理目标不合理，没有良好的激励效果。很多企业逐渐引进了目标管理体系，但在实际执行时收效甚微，往往设计的目标不够合理，考评和反馈都不到位。过大或过小的目标都不能取得良好的激励效果，若目标没有量化，那么就更无法考核员工的完成度，更别谈激励。有的企业即使员工任务完成了，但公司的考核制度却常常滞

作者简介：黄灿灿(1973-)，女，山东沂水人，黑龙江农业工程职业学

院副教授，毕业于英国皇家农业大学，工商管理硕士，主要从事营销管理研究。

Management

经管空间

116

2012年5月

后得不到施行，奖惩制度形同虚设，员工的工作积极性备受打击。

(3)缺乏相应的培训。大多数企业都会对基层员工进行定期培训，中层管理人员的培训往往疏忽。有的企业甚至怀着这样的心理，人为培训中层员工费时费力，吃力不讨好，若员工跳槽那么更是为他人作了嫁衣，相应的在实际工作中它们对中层培训的自然较少。中小企业几乎就没有这类培训，大企业情况有所改善，但培训制度也不够完善，效果不理想。

3 中层管理人员非物质激励体系的构建

3.1 制定合适的中层权责

让中层员工掌握一定的实际权，可以决定一部分自己力所能及的工作，能有效地激发他们工作的兴趣和创造性，从而提高工作效率。在实际操作中，首先可丰富中层的工作内容，这种丰富可以纵向发展，涉及多部门的工作内容。这样无形中就加大了员工的责任感，使他们具备更大的自主权，实现自我价值。在纵向丰富员工工作内容时，要明确规定好各岗位的工作内容和具体负责人，避免多负责人而发生争执的状况，当发生事故时也能很快地找到直接负责人。最后，上层下放给中层职责和权限时要适度，不可过多也不可过小。当权力过大但职责小时，某些人员则会滥用职权却不干实事，若权小于职，员工则无法有效地展开工作，影响工作效率和积极性。适当的实权下放，可以有效地激励中层管理人员，这就是所谓的权力激励。

3.2 完善目标管理制度

目标管理的过程可以分为四个阶段：确定总体目标，目标分

解，资源配置以及检查和反馈[1]。

在制定目标时，首先由高层制定总体目标，明确一段时间内公司要达到的效益以及各部门所努力的方向和职责，然后将总目标交由下级相应的部门，让中层管理者对总目标进行分解，制定好自己部门所负责的工作内容。在各部门内部再由相应的员工对自己部门的目标进行分解细化，具体到个人。之后实现相应的资源配置，动员全体员工投入到工作中。目标完成后要及时对各部门及相应的员工进行工作完成度及效果进行评估，实行相应的奖惩制度。

在制定目标管理制度时，目标定位需要合适科学。科学合理的目标能有效地激发员工的工作热情，取得较好的收益。当工作目标脱离实际时，不但会影响员工的工作进程和收益，而且对企业的发展也会产生影响。科学的目标往往都是明确具体的并且具有很强的可操作性，可以用某种标准衡量评估，具有一定的时间限制，有结果导向性。制定管理目标时可以使得它具有一定的挑战性，可以有效地激发中层员工的挑战欲和工作潜能。目标定得过低，即使投入的精力有限，员工也能轻易实现预定目标，缺乏工作热情。但也不可过高使人望而生畏，让员工失去工作信心，进而消极怠工。所以在制定工作目标时，应根据员工的实际工作能力和拥有的资源制定，适当增加一定的难度。这样的目标员工完成后，往往会有很大的成就感和满足感，进而积极投入到下一段工作中。最后当员工每完成一个既定目标时，都应该及时反馈给上级，上级要做好相应的考核评估。考核评估时，必须严格按照目标管理方案逐项评估，对于完成效果佳，成效高的团队及个人要及时奖励，相应地对于未能及时完成工作，成本高影响整体工作的团队及个人要给予处罚，恩威并施能有效地端正各员工的工作态度同时也有鼓励作用。这就是所谓的奖励性鼓励。

3.3 建立系统的培训体系

对中层员工定期培训，大多数公司都不够重视，然而这却是必要的。在建立中层培训体系时，首先要分析中层员工的工作性质，明确他们的培训需求。按需所施，制定具体的培训计划并且做好相关记录工作，培训结束后及时总结反思，不断完善改进，进而建立系统的培训体系。根据中层管理者的工作内容及需求，可将他们的培

训内容分为如下几点[2]

：

(1)传授企业经营理念和文化。一个企业具备什么样的文化，那么它就具备什么样的经营方式和管理制度。被员工认同和热爱的企业经营理念和文化，将有效地提高公司的凝聚力和竞争力。对中层员工传授讲解公司经营理念和文化，也有助于他们向基层员工的传播，从而有效地实现整体的认同感和共同追求的价值观，实现企业的可持续发展。

(2)丰富专业知识。社会发展飞速，各种技术和知识都日新月异，及时掌握了解自己的专业知识，才能提高相应的工作能力。在对中层管理者进行培训时应根据不同的部门和不同的管辖范围进行不同的培训。

(3)提高管理能力。中层管理者，除了执行上层的决策，还要管理安排下属做具体的工作。提高他们的管理能力，能有效地提高下属的工作效率，优化他们的工作安排制度。同时对中层员工管理能力的培训，不但能提高他们的工作能力，也是为他们今后的晋升打基础，实现自我价值及追求。

在培训的实际过程中，常采用的有案例培训、经营管理策略模拟培训、行为模仿培训等方法。培训时应具备一定的针对性，并且长时间坚持下来，不能三天打鱼两天晒网。针对性是指培训内容既要针对中层管理人员的实际情况制定，也要结合企业的实际情况，培训时切忌照搬别人的培训方案。培训不是一劳永逸的，企业不停地运转发展，市场不断地变化发展，技术不断地创新，就连企业内部也在不断地进行人事流动，所以培训也要不断地开展。最后，要取得预期的培训效果，以上三方面的培训内容必须有机结合，系统地执行。

由于中层管理人员有着较高的收入，他们需求的层次不只局限在物质方面，更注重企业尊重和自我价值的实现。他们既是企业工作执行的骨干，又是高层与基层员工沟通的桥梁。因此，对他们实行非物质激励政策能有效地提高他们的工作效率，进而促进整个公司的进步。

参考文献

[1] 林・格伦辛格一波帕尔,郭存海(译).员工激励的实践与案例

[M].北京:电子工业出版社,2005.

[2] 苏伟伦.卓有成效的激励:实践证明的50条经验[M].北京:电子

工业出版社,2006.