战略环境分析简介
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业战略环境分析
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。
第二部分外部环境分析一、宏观环境（PEST分析模型）企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
2．经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3．社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
4．技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
1、五种力量模型（1）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
战略环境分析的内容
战略环境分析的内容战略环境分析。
战略环境分析是企业制定发展战略的重要环节，它通过对外部环境和内部资源的全面分析，帮助企业把握市场机遇，应对市场挑战，制定适应性的战略规划。
在当今激烈竞争的市场环境下，进行有效的战略环境分析对企业的发展至关重要。
首先，外部环境分析是战略环境分析的重要组成部分。
外部环境包括宏观环境和行业环境两个方面。
在宏观环境分析中，需要对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行深入研究。
政治稳定、经济增长、社会文化变迁、技术创新和环境保护等因素都会对企业发展产生深远影响。
而在行业环境分析中，需要对行业的生命周期、竞争格局、市场需求、供应链和产业链等方面进行全面调查，以便为企业制定战略规划提供有力的数据支持。
其次，内部资源分析也是战略环境分析的重要内容。
内部资源包括人力资源、资金资源、技术资源和管理资源等方面。
在人力资源方面，需要对员工的素质、能力、激励机制和团队协作能力进行评估，以确定企业的核心竞争力。
在资金资源方面，需要对企业的资产负债结构、资金流动性和融资成本等方面进行分析，以保证企业的财务稳健。
在技术资源方面，需要对企业的研发能力、技术创新和知识产权保护等方面进行评估，以确保企业的技术领先地位。
在管理资源方面，需要对企业的组织架构、决策机制和执行能力进行审视，以保证企业的运营效率和管理效果。
最后，战略环境分析还需要进行SWOT分析，即对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估。
通过SWOT分析，企业可以找出自身的优势和劣势，抓住市场机会，规避市场威胁，制定切实可行的战略规划。
同时，还需要进行对策分析，即对未来发展中可能出现的问题和挑战提前做好准备，制定相应的对策和应对方案，以确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
综上所述，战略环境分析是企业制定战略规划的重要前提和基础，只有通过对外部环境和内部资源的全面分析，企业才能找准定位，把握机遇，应对挑战，制定出适应市场变化的战略规划，从而实现可持续发展和长期竞争优势。
企业战略环境分析报告
企业战略环境分析报告一、市场概况分析1. 市场规模与增长趋势根据最新的市场数据显示，所处市场的规模稳步增长。
预计在未来几年内，市场规模将继续扩大。
这主要受到技术进步、消费者需求变化和政策支持等因素的影响。
2. 市场竞争格局目前，涉及该市场的公司竞争激烈，市场格局较为分散。
主要的竞争者包括国内外大型企业以及小型本地企业。
由于产业链条的存在，企业的合作关系也比较复杂。
3. 市场需求与趋势消费者对于产品质量、价格、品牌和创新等方面的要求越来越高。
此外，消费者对环保和可持续发展等问题的关注度也在不断提高。
因此，企业需要迅速响应市场的需求变化，及时推出符合消费者喜好的产品。
二、宏观环境分析1. 政策环境政策环境对企业的发展具有重要影响。
当前，政府对于该行业的政策支持力度逐渐加大，鼓励企业加大研发投入和创新，并推动产业的升级与转型。
2. 经济环境经济环境对企业的市场运营和盈利能力具有较大影响。
当前，全球经济持续复苏，国内经济增长保持稳定。
这将有利于企业的市场扩展和资金链的顺畅。
3. 社会环境社会环境的变化对企业的形象和发展至关重要。
目前，社会对企业的社会责任和可持续发展的要求不断提高，企业需要积极回应社会关切，建立良好的企业形象。
4. 技术环境技术环境的快速变化一直是企业发展过程中的挑战和机遇。
目前，新技术的涌现如云计算、大数据等，将给企业带来新的商机，同时也要求企业加强技术创新能力。
三、SWOT分析SWOT分析将企业内外因素分别归类为优势、劣势、机会和威胁。
下面是针对本企业的SWOT分析。
1. 优势- 产品质量高，有良好的市场口碑；- 团队成员素质高，具备专业的知识和经验；- 与供应商、合作伙伴关系良好。
2. 劣势- 品牌知名度相对较低；- 营销策略和渠道建设亟待提升；- 企业文化尚未形成稳定规范。
3. 机会- 市场需求不断增加；- 技术更新换代快速，推动产品创新；- 政府政策支持力度大。
4. 威胁- 市场竞争激烈，市场份额有限；- 外部环境变化不确定性较大；- 潜在合作伙伴数量有限。
管理学—战略环境分析
管理学—战略环境分析
战略环境分析是为战略决策和选择服务。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己和知顾客”。
一.外部一般环境
外部一般环境，或总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
其大致可归纳为政治、社户、经济、技术、自然五个方面。
二.行业环境
1.现有企业间的竞争研究
2.入境者研究
3.替代品生产商研究
4.买房的讨价还价能力研究
5.供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
1.不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
2.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
3.其战略实施二自然进入本行业的企业
4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供
方三.。
企业战略环境分析
企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。
一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
战略环境分析
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
（四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
战略环境分析
战略环境分析什么是战略环境分析战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
2战略环境分析的信息1、企业战略环境中的信息类型战略环境分析中所使用的各种信息统称为战略信息，它是指与制订企业经营战略有关的文件、数据和经过处理的资料。
其类型有：1)政府机关方面的信息。
包括政府的有关发展规划、预算、税收政策、货币政策、价格政策、产业政策、汇率政策、对外贸易和技术引进政策、工资政策，以及国民生产总值增长率等。
2)科学技术方面的信息。
包括许可证、专利、工艺创新、新材料、新产品、技术协作等。
3)市场方面的信息。
包括市场上产品的现在需求和潜在需求，竞争对手的市场占有率和变化，消费者的消费行为和消费趋向，人口、年龄结构及消费特点，地区消费特点，恩格尔系数等。
2、战略环境分析中的信息来源主要是市场、顾客、消费者、批发商、代理商、竞争者、专家学者、新闻广播、电影、电视、广告、报纸杂志、专业书籍、科研论文、学术报告、各种信息库、展览会、展销会等；来自企业内部的信息来源主要是推销员、企业员工、信息交流、企业内部资料、文件数据、档案资料、内部刊物、书信、定期和不定期的会议和学术研讨会等。
3战略环境分析的内容企业战略环境分析，包括外部环境和内部环境分析。
外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。
而企业的内部条件分析包括：1、技术素质方面生产能力。
包括生产的组织与计划调度、技术质量保证与工艺装备、人员操作水平、消耗定额管理；在制品、半成品及成品流程管理；运输工具、劳动生产率水平；环境保护与安全生产等。
技术开发能力。
包括科研设计工艺开发的物资与设备水平；技术人员的数量技术水平与合理使用；以及获取新的技术情报的手段、计量检测手段；此外，还有技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
企业战略环境分析
企业战略环境分析外部环境分析包括对宏观环境、产业环境和竞争环境的评估。
宏观环境是指经济、政治、法律、社会、技术和环境等各种外部因素对企业经营环境的整体影响。
企业需要了解国民经济发展水平、政府政策、法律法规的变化、社会风险、技术创新和环保要求等因素，以及其对企业经营活动和竞争力的影响。
产业环境是指行业内各种力量对企业竞争和发展的影响。
企业需要了解行业结构、供需关系、产业链的各个环节以及竞争对手的情况，以便确定自身的竞争优势和定位。
竞争环境是指竞争对手及其行为对企业竞争力和市场地位的影响。
企业需要了解竞争对手的特点、策略、资源和能力，分析市场竞争格局和竞争力因素，确定自身的差异化竞争战略。
内部资源分析是指对企业自身资源和能力进行评估。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和信息资源等。
企业需要明确自身的核心竞争力、关键能力和资源配置情况，以及其与竞争对手之间的差距和优势。
在评估人力资源能力时，要考虑员工的素质、经验和能力结构，以及员工的动力、创新和忠诚度等因素。
财务资源的评估包括企业资产负债结构、现金流和利润状况等方面，以判断企业的财务健康状况和可持续发展能力。
信息资源的评估包括企业自身的信息化水平和信息系统的建设情况，以及企业与供应商、客户和合作伙伴之间的信息交流能力。
企业战略环境分析是制定企业战略的基础，有助于企业了解外部环境和内部资源的优势和不足，明确自身的发展定位和目标，制定相应的行动计划和资源配置策略。
在进行战略环境分析时，企业需要遵循客观、全面、准确和及时的原则，收集和整理各种信息和数据，运用各种分析工具和方法进行评估和预测，形成有针对性的战略决策和实施方案。
此外，企业还需要定期评估和调整战略环境分析，以适应外部环境的变化和内部资源的优化。
只有在正确理解和应对企业战略环境的基础上，企业才能保持竞争优势和实现可持续发展。
公司发展战略规划的企业战略环境分析
公司发展战略规划的企业战略环境分析一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略环境分析是制定公司发展战略规划的重要基础。
通过深入了解外部环境和内部资源，企业可以更好地把握市场趋势，制定合适的发展战略，实现长期可持续竞争优势。
本文将重点探讨公司发展战略规划中的企业战略环境分析。
二、外部环境分析1. 宏观经济环境宏观经济环境是企业发展的重要外部因素之一。
企业应密切关注国家政策、经济形势、行业发展趋势等因素，以便及时调整战略方向，降低宏观经济风险对企业发展的影响。
2. 行业竞争环境行业竞争环境直接影响企业市场地位和盈利能力。
企业需通过市场调研、竞争对手分析等手段了解行业竞争格局和竞争对手战略，制定相应的应对措施，提升自身竞争优势。
3. 技术环境技术环境的快速变化对企业发展具有深远影响。
企业需要关注技术创新动向，积极引进和应用新技术，提高产品和服务的竞争力。
三、内部资源分析1. 组织结构合理的组织结构能有效支持公司战略的实施。
企业应审视组织结构是否灵活高效，能否支持公司战略目标的实现。
2. 人才资源人才是企业发展的核心竞争力之一。
企业应重视人才培养和激励机制建设，吸引和留住优秀人才，为企业战略的实施提供持续动力。
3. 财务状况良好的财务状况是企业发展的基础。
企业需关注财务数据，保持财务稳健，确保战略规划的可持续性。
四、SWOT分析在企业战略环境分析中，SWOT分析是一种常用的工具，有助于企业全面了解自身的优势、劣势、机会和威胁，从而指导战略规划的制定和实施。
五、发展战略规划在全面了解外部环境和内部资源的基础上，企业可以制定合适的发展战略规划。
在制定战略规划时，企业应根据行业特点、自身优势和发展目标，结合外部环境和内部资源，制定长期和短期的发展策略，并不断优化和调整，以适应市场变化。
六、结论公司发展战略规划的企业战略环境分析是企业制定战略规划的重要环节。
通过深入分析外部环境和内部资源，企业可以更好地把握市场机遇，有效应对市场挑战，实现长期可持续的发展目标。
企业战略管理---企业战略环境分析
企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。
也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。
因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。
战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。
1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。
因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。
外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。
1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。
1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。
1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。
1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。
例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。
战略环境分析简介
战略环境分析简介第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性现代治理把企业看作一个开放的系统，我们关于企业外部的对其产生阻碍的各种因素和力量统称为外部环境。
任何企业差不多上在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必定会阻碍组织活的方向、内容以及方式的选择。
外部环境是企业生存进展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去猎取。
任何企业，不管生产什么产品或提供什么服务，它们都只能依照外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。
与此同时，企业利用上述资源通过自身的转换产生出产品和劳务，也要在外部市场上进行销售。
那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑到这些产品能否被用户所同意，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又是处于不断的变化之中。
假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。
因为，静态的环境即使阻碍再大，通过多次认真地研究也总能够把握它的特点，而且一旦把握了就能够一劳永逸。
然而，外部环境却是常常处在不断地变化之中的。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的阻碍：一是为企业的生存和进展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威逼。
如此，企业要谋求连续的生存和进展，就必须研究和认识外部环境。
外部环境研究不仅能够关心企业决策者了解今天外部环境的特点，而且能够使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从其中发觉外部环境变化的一样规律，以便在此基础上估量和推测其在以后一段时刻内进展变化的趋势。
如此，企业就能够敏捷地发觉、预见到机会和威逼，进而扬长避短、扬长补短，利用机会，躲开威逼，能动地适应环境的变化。
还能够发挥企业的阻碍力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向进展。
二、外部环境的构成对企业经营活动有着直截了当而且重要阻碍的因素，可能来源于不同的层面。
企业战略环境分析
企业战略环境分析企业战略环境分析(一)企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。
微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。
宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动，按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。
其中，第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。
认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。
企业可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，主要包括有利和不利两个方面。
有利的外部环境，会使企业的长处(优势)得到更大的发挥，或者能弥补企业的短处(劣势)。
这样的环境因素会给企业经营带来有利的影响，创造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达到预定的目标，取得更大的成就，促进企业更快的发展。
不利的外部环境，会使企业的长处难以发挥，或者突出了企业的短处。
这样的环境因素会给企业带来不利的影响，对企业构成威胁，这就阻碍了企业的发展，严重时可能会危及企业的生存。
战略分析包括哪些内容
战略分析包括哪些内容战略分析是指对一个组织、企业或个人所面对的外部环境和内部条件进行深入研究和分析，以确定未来发展方向和目标，并制定相应的战略计划。
战略分析是管理决策的重要基础，它可以帮助组织把握市场机遇，应对挑战，提高竞争力，实现可持续发展。
下面将从外部环境分析和内部条件分析两个方面，详细介绍战略分析包括的内容。
一、外部环境分析。
1. 宏观环境分析。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
政治因素包括政府政策、法规和稳定性；经济因素包括经济增长率、通货膨胀率和汇率等；社会因素包括人口结构、文化价值观念和生活方式；技术因素包括技术创新和发展趋势；法律因素包括劳动法、竞争法和环境法等。
通过对这些宏观环境因素的分析，可以了解外部环境的总体趋势和特点，为组织制定战略提供重要依据。
2. 行业竞争分析。
行业竞争分析主要包括对行业的生命周期、竞争者的数量和实力、市场需求和供给情况、替代品和新进入者的威胁等方面的研究。
通过行业竞争分析，可以了解所处行业的竞争态势，把握市场机遇和威胁，为组织制定战略选择提供依据。
二、内部条件分析。
1. 组织资源分析。
组织资源包括资金、人力、技术、设备、品牌和信息等方面的资源。
组织资源分析主要包括对资源的来源、配置和利用情况的研究。
通过组织资源分析，可以了解组织的资源优势和劣势，为制定战略提供依据。
2. 组织能力分析。
组织能力包括市场营销能力、研发创新能力、管理执行能力和组织学习能力等方面。
组织能力分析主要包括对组织能力的来源、构成和发展状况的研究。
通过组织能力分析，可以了解组织的核心竞争力和发展潜力，为制定战略提供依据。
综上所述，战略分析包括对外部环境和内部条件的深入研究和分析。
只有深入了解外部环境和内部条件，才能找准市场定位，明确发展方向，制定科学合理的战略计划，从而提高组织的竞争力，实现可持续发展。
因此，战略分析是组织制定战略的重要前提和基础，对于实现组织的长远发展目标具有重要意义。
战略环境分析
PPT文档演模板
战略环境分析
主要内容：
一、战略环境分析 二、战略性计划选择 三、计划的组织实施
PPT文档演模板
战略环境分析
第一节 战略环境分析
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境
环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间
PPT文档演模板
战略环境分析
环境分析的目的
小米手机所针对的顾客群体是对智能手机极为爱好、但又不愿意承担过高消费的 发烧友。他们热衷于高配置手机所带来的科技方面的便捷，同时又缺少购买其他 高端智能手机如苹果的经济实力。而小米正是集中于这部分人群，打造高配低价 的手机。因此，从购买角度来说，其潜在的议价能力削弱，有利于小米的低价占 领大量市场份额、再依靠软实力和服务盈利的战略实施。
PPT文档演模板
战略环境分析
4、竞争对手分析的目的：
认识在行业竞争中可能成功的战略的性 质、竞争对手对各不同战略可能做出的反 应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛 的环境变化可能做出的反应
PPT文档演模板
战略环境分析
四、企业自身
1:价值链
企业在产品或服务的设计、生产、销 售和售后服务等方面进行各种活动的 聚合体。这些活动是相互联系与互相 影响的，在形式上，像是一个链条， 前后相续，环环相扣，任何一个环节 都是企业获取竞争优势的源泉。
②人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、 培训、开发和激励等价值活动
③技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介 研究、工艺与装备设计等价值活动
④采购：指购买用于企业价值链的各种投入的 活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购 等价值活动。
PPT文档演模板
战略环境分析
+
纯品种：长白、大白、杜洛克、皮特兰。
+
配套系：Pic Topigs France-Hybrides Hypor
+
基本生产方式：品种间杂交DLY、PDLY
+
发展方向：在引进的同时，选择适应中国市场（白条消肥为主）的猪种，筛
选各种杂交方式。主要关注的性状：繁殖性能（好配性、产仔数、窝间距）、饲料
报酬、肉质、肢蹄结实）
+ 白酒方面主要包括：事件一：央视抛“限酒令”、事件二：“三公经费”瘦 身 、事件三：中央军委祭出“禁酒令”。
+ 白酒产业在多重门的夹缝中生存，可谓是如履薄冰的一年。直接结果，就是 让白酒产业广告门槛提高，经营成本增加，而销售渠道萎缩，许多白酒产销 企业，尤其是中小型企业举步维艰。那么，这是否就意味着白酒产业拐点出 现，白酒产业是正在走向下坡路的夕阳产业呢？恰恰相反，一系列事件的出 现，不是偶然，而是在发展过程中被近年来白酒产业高速发展掩盖了的问题 总爆发。换句话说，这是白酒产业走向成熟与强大的必然途径。
2020/4/18
+
经国家统计局初步核算，2013前三季度国内生产总值386762
亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二 季度增长7.5%，三季度增长7.8%。分产业看，第一产业增加值35669 亿元，同比增长3.4%；第二产业增加值175118亿元，增长7.8%；第三 产业增加值175975亿元，增长8.4%。从环比看，三季度国内生产总值 增长2.2%。
+
2020/4/18
2012北京市全年实现地区生产总值17801亿元，比上年增长7.7%。其 中，第一产业增加值150.3亿元，增长3.2%；第二产业增加值4058.3元，
战略管理的外部环境分析
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
5
1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略环境分析第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响组织活的方向、内容以及方式的选择。
外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
任何企业，无论生产什么产品或提供什么服务，它们都只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。
与此同时，企业利用上述资源经过自身的转换产生出产品和劳务，也要在外部市场上进行销售。
那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑到这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又是处于不断的变化之中。
假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。
因为，静态的环境即使影响再大，通过多次仔细地研究也总可以把握它的特点，而且一旦把握了就可以一劳永逸。
然而，外部环境却是常常处在不断地变化之中的。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
这样，企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。
外部环境研究不仅可以帮助企业决策者了解今天外部环境的特点，而且可以使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从其中发现外部环境变化的一般规律，以便在此基础上估计和预测其在未来一段时间内发展变化的趋势。
这样，企业就可以敏锐地发现、预见到机会和威胁，进而扬长避短、扬长补短，利用机会，避开威胁，能动地适应环境的变化。
还可以发挥企业的影响力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向发展。
二、外部环境的构成对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。
行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
行业之间在经济特性和竞争环境上有着很大的区别。
例如，有的行业已经存在了很多年，而有的行业才刚刚兴起，它们当前规模、将来的总容量和市场增长率都十分不同；在一个行业中，各种竞争力量可能比较“温柔”，而在另一个行业中，竞争却是你死我活的。
而且，行业中的差别还体现在对价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品开发等方面的重视程度不同。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润和发展前景。
企业的行业环境分析总的说要回答以下六个问题：⒈行业中最主要的特征是什么？⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？⒍决定成败的关键因素是什么？三、企业宏观环境分析（一）政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。
不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。
即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同的时期的基本路线、方针、政策也是在不断变化的。
对于这些变化，企业必须进行分析研究。
另外，随着社会法律体系的建立和完善，企业必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态。
通过对政治环境研究，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干什么以及鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。
（二）经济环境对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。
经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。
其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。
衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。
宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。
政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。
例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施；而政府支出的增加，则可能给许多企业创造良好的销售机会。
（三）社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。
其中，人口因素是一个极为重要的因素。
人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话的用户为世界第一位。
人口的地理分布决定消费者的地区分布，消费者的地区分布范围越广，消费者的嗜好也越多样化，这就意味着会出现多种多样的市场机会。
年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模，如我国有大量的独生子女和老年人，这些都分别形成了独特的消费市场。
中国乳制品业在近年来发展十分迅速，生产规模不断扩大。
这有多方面的原因，人们的可支配收入增多、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在起着作用。
社会环境中还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。
（四）技术环境技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。
当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促使了一些新兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。
科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本、缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。
第二节行业环境分析（一）一、行业总体分析(一)行业的最主要经济特性因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先应从整体上把握行业中最主要的经济特性。
各个行业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异：1、市场规模。
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。
2、市场增长率。
快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。
3、市场竞争的地理区域。
该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的，还是全球性的？例如，水泥的销售主要是区域性的，由于长距离运输成本很高，所以生产商很少将其产品销往离生产工厂较远的地区。
4、竞争厂商的数量及其相对规模。
行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
5、购买者的数量及其相对规模。
到达购买者的分销渠道的种类。
6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。
7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。
技术变革迅速会使风险提高，因为投资的技术设施或设备往往尚未破损之前就已经“陈旧过时”。
而产品革新迅速也会使风险增加，因为存在交替“执牛耳”的机会。
8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。
行业中的某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单位成本会随累积产量的增长而降低。
10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率。
11、必要的资源以及进入和退出的难度。
进入困难往往可以保护现有公司的地位和利润，而退出困难则会加剧行业内的竞争。
12、行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。
(二)行业生命周期行业的很多经济特性都与该行业是处于行业生命周期的哪个阶段有关，在此要重点讨论一下行业生命周期的概念。
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。
一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
如图2─1所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。
图2－1 行业寿命周期在开发期，产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。
处于该阶段的行业领域一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。
在成长期，产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，规模的增大使得企业的生产成本不断下降，生产能力出现不足，进入壁垒进一步下降，丰厚的利润空间使得大量企业正在以各种方式加入该行业，企业间的竞争在迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。
在成长期，原来潜在的市场份额已被“瓜分”完毕，产品销售趋于饱和，利润不再增长。
顾客的重复购买行为成为支撑企业生存发展的重要特征。
经过市场竞争“大浪淘沙”式的选择后，生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，它们往往依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。