班组长管理基础《从技术走向管理》
《从技术走向管理》课件
分享成功管理者的经验和教训，并讨论如何从成功案例中吸取经验。
总结
技术与管理的关 及技术人员转型为管理者的意义。
总结沟通、组织和领导能力提升 的关键要点，并分享实际案例。
总结与展望
总结课程内容并展望技术人员在 管理岗位上的未来发展。
《从技术走向管理》PPT 课件
本课件旨在帮助技术人员顺利转向管理岗位，并提升管理能力。探讨管理与 技术的关系，以及管理者在沟通、组织和领导方面的提升方法，同时分享管 理实践和成功案例。
管理与技术
定义管理
探讨管理的概念、特点以及管理者的角色和职责。
技术人员的转型
讨论技术人员思维模式、职业规划以及转型为管 理人员的路径。
管理能力提升
沟通能力
探讨沟通的重要性、难点，并 分享提高沟通技巧的方法。
组织能力
定义组织能力，实践组织能力 的方法，并探讨如何提升组织 能力。
领导能力
介绍领导力的概念、特点，并 分享发挥领导力的方法和技巧。
经验分享
1
管理实践
探讨管理者需要具备的素质，并分享管理实践中的挑战和应对之策。
2
成功案例分享
班组长从技术到管理
班组长从技术到管理前言班组长作为一个团队中的核心人员，在团队运营中扮演着至关重要的角色。
随着事业的发展和技术的进步，班组长岗位的职责也不断增加和变化。
本文将从技术到管理两个方面总结班组长的成长历程和职责变化。
技术能力班组长是一名技术骨干，需要具备扎实的技术能力。
在团队中，班组长通常是指导团队成员进行项目实施的技术大牛。
作为技术骨干，班组长需要具备以下技能：1. 技术能力要求•深入了解业务，掌握项目需求和技术实现方案；•熟悉关键技术领域的最新进展和应用，掌握技术架构；•能够自主开发出符合编码规范、安全可靠、稳定高效、易于维护等要求的软件；•熟悉大规模并发访问、高可用性、可扩展性等方案，具有系统调优经验；•熟悉前沿技术研究方向和方法，可以进行技术预测和规划。
2. 技术能力提升班组长需要不断提升自己的技术能力，掌握新兴技术。
通过技术创新和升级，提高作业效率和质量，加强团队技能。
管理能力班组长在技术能力的基础上，还需要具备一定的管理能力。
随着团队的扩大和业务的增长，班组长的工作岗位逐渐向管理岗位转化。
班组长需要担负起领导和管理团队的责任。
班组长的管理能力包括以下方面：1. 沟通技巧作为团队的中枢人物，班组长必须善于沟通。
无论是内部与团队成员的沟通，还是外部与客户的沟通，都需要班组长具备较高的沟通技能。
班组长需要掌握以下技巧：•清晰明确的讲话语速，口头和书面能力；•听取别人陈述意见的技能；•独立处理冲突，找到适合各方的解决方案；•人际交往和合作技能。
•能够和团队成员一起商量解决方案，在有效地管理多个项目间保持平衡；2. 团队管理班组长的管理能力，还包括对团队成员的管理。
班组长必须了解团队成员的情况，分析和解决工作细节和人际问题。
班组长需要：•领导和支持团队成员；•培养团队成员，保证在未来领导角色中的成功；•协调工作量，诸如项目范围，质量，成本和合理的时程管理。
总结从技术到管理，班组长的角色逐渐发生了变化。
《从技术走向管理精品》教案
《从技术走向管理精品》教案教案，从技术走向管理一、教学目标：1.了解技术人员向管理岗位转变的必要性和重要性；2.理解技术走向管理所需具备的能力和素质；3.掌握技术人员向管理者的过程和方法；4.通过案例分析，培养学生的管理思维和解决问题的能力。
二、教学内容：1.技术人员向管理岗位转变的意义a.技术人员在管理岗位上的作用b.技术人员在实施项目管理中所面临的挑战c.技术人员向管理岗位转变的优势和机会2.技术走向管理所需的能力和素质a.沟通和协调能力b.领导和团队合作能力c.问题解决和决策能力d.计划和组织能力e.学习和适应能力3.技术人员向管理者的过程和方法a.自我认知和目标设定b.学习和提升管理知识和技能c.寻找并抓住管理机会d.培养领导力和团队管理能力e.实践和经验积累4.案例分析与讨论a.以实际案例为基础，讨论技术人员如何转变成管理者b.分析案例中的挑战和解决方法c.培养学生的管理思维和解决问题的能力三、教学方法：1.讲授法：通过教师讲解的方式，向学生传授相关的理论知识和实践经验。
2.案例分析法：通过分析真实案例，引导学生思考和讨论，培养学生的问题解决能力和思维方式。
3.小组讨论法：将学生分成小组，让他们在小组内讨论和分享观点，激发思维和思考能力。
四、教学流程：1.引入（10分钟）：a.通过提问和讨论引导学生了解技术人员向管理岗位转变的必要性和重要性；b.通过实际案例的引入，引发学生的兴趣。
2.讲解（30分钟）：a.讲解技术人员在管理岗位上的作用和面临的挑战；b.讲解技术人员向管理岗位转变所需具备的能力和素质；c.讲解技术人员向管理者的过程和方法；d.讲解学生如何培养管理思维和解决问题的能力。
3.案例分析与讨论（40分钟）：a.提供一个实际案例，让学生以小组为单位进行分析和讨论；b.每个小组选择一个代表进行汇报，分享自己的观点和解决方法；c.全班共同讨论，并提供教师的意见和建议。
4.总结（10分钟）：a.回顾课程内容，提醒学生要持续学习和提升自己的管理能力；b.强调培养管理思维和解决问题的能力对技术人员转向管理岗位的重要性。
班组长从技术走向管理
班组长从技术走向管理课程简介：企业基层管理者（业务骨干及后备干部）大部分都在企业各专业部门从事生产、营销、运行、维护、检修、工程、安全……等，每一项工作都是一门专业。
在不同的工作岗位取得不俗的工作成绩或有良好的工作表现后方有可能晋升为企业和各部门的管理者。
然而，而从本质上来说，一个优秀人才有良好的部门技术（业务）工作的表现并不代表他们有良好的管理能力。
管理也是一门独立的工作，需要有一整套完整知识和技能体系，管理人员都必须学习和掌握这一套体系，而且在学习和掌握管理体系知识和技能之前，他们必须能够自然和自觉接受一种从技术人员向管理人员转变的角色变化。
课程时间：4天（24H）课程对象：班组长、工段长、领班、生产助理、品管员、工艺工程师、品质工程师、生产主管、车间主任、生产储备干部及生产骨干等课程特色：案例讨论+游戏互动+实战演练+讲师分享课程提纲：模块一：管理角色的转换与心理素质提升管理角色的转换与心理素质提升单元内容从技术骨干走向卓越管理角色转换1.为什么要从技术骨干走向卓越管理1)引子：企业通病——不想做管理的技术人才2)技术是节点、管理出效益3)技术人才成长模型4)互动讨论：技术人才管理瓶颈何在2.如何从技术骨干走向卓越管理1)引子：管理从什么地方开始？2)技术人才的优势与劣势3)管理接口与人际敏感性4)做个精明干练的管理者：从聪明走向精明5)EMS企业动力学管理模型6)技术人才管理知识架构模型7)互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈职业心态成就未来1.立足本职，爱岗敬业1)工作使命感2)优秀企业员工需要具备哪些意识3)正确理解企业和员工的关系4)把工作当成美好生活的一部分5)自我激发工作欲望的要素2.责任心1)做一个有责任心的人2)在其位，谋其职3)责任体现价值4)主动承担责任5)负责是获得尊重的前提6)把责任当成动力3.忠诚心1)忠诚本身就是一种能力2)维护企业的利益和形象3)认真做好本职工作。
《从技术走向管理》
第三部分：如何差异化领导员工情境领导力
一、员工的能力与意愿
、关于能力与意愿的分析
、建立准备度是动态的观念
、理解能力和意愿之间的相互作用
、问题：是什么决定了你的领导成效的高低？
、案例讨论：这个案例里，此时的员工表现出他的能力和意愿了么？
、决定准备度
、准备度提示
、准备度特别注意事项
案例分析：案例中员工的准备度问题
《从技术走向管理》
课程名称：从技术走向管理
课程讲师：贾君新
课程课时：
简单描述（课程效果）：
通过课程学习您将可以：
、系统的了解管理者应具有的综合知识与技能。
、培养技术型管理者应有的正确职业态度。
、调整技术型管理者的思维方式,发挥组织效能，以团队力量完成企业目标。
、使技术型管理者掌握沟通与激励下属的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过团队能力有效达成任务。
一、为什么需要激励
二、留人的心理动机
三、盖洛普
四、激励政策的制定
五、设计有效的激励体系
六、物质激励与精神激励
案例：如何平衡物质与精神激励
七、员工职业生涯规划
备注：
、使技术型管理者提高领导能力，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。
适合行业：不限
适用范围：中高层技术型的管理人员
课程大纲：
第一部分:技术型管理思维转变突破自我
一、蜜蜂与苍蝇
二、管理者的思维导向
三、个人概念障碍
四、决策的陷阱
五、管理者的人际关系社会取向的特征
六、人情与面子的理论模型
七、组织中中国人的心理与领导行为
第四部分:领导风格与员工成熟度
一、领导风格
、领导作风[]命令型
1-管理-从技术走向管理
从技术走向管理课程背景技术以严谨求进，管理以艺术求精。
一份权威的统计报告显示，现代职业经理人中有58%所学专业为工科或理科，而当今多数管理职位的内部提升对象，也均是业务或技术骨干，这就是我们统称的“技术出身”。
从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变。
能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。
本课程将针对企业中这种大量存在的状况，帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。
课程收益◆让技术型管理者检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，完成角色转换的过程◆挖掘学员的领导艺术源泉，了解自身优,缺点。
◆能够以科学化的思维及方法，发现问题，并提高分析问题与独立解决问题的决策能力。
◆学习组织沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务◆掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气培训对象企业技术型总经理、主管、业务骨干：技术副总/总工程师技术中心主任/技术经理研发总监/研发项目经理具有管理潜质的技术管理储备干部公开课培训时间2天技术VS管理1.角色定位◆技术型管理者的特点◆技而优则管的苦恼◆管理是什么？管理者做什么？◆当代管理者面临的挑战◆现代企业对职业经理人的要求◆管理者的心理定位与行为定位◆管理者的自我认知2.心态与思维◆心态决定行为，行为决定结果◆优秀管理者应树立的心态◆管理者成长的3个阶段◆管理者拥有的4种天赋◆管理者的3种价值◆关注圈与影响圈3.高效时间管理◆案例分析：张经理的一天◆管理者时间资源与利用率分析◆时间管理的黄金法则◆常见的时间管理问题及对策◆有效会议的组织流程团队管理，知人善用4.人格与管理◆工作中的四类人◆DISC职业人格分析◆管理与人格◆职位与人格◆不同人格的优缺点◆分析团队中成员的人格特质◆如何善用不同的人5.管理者的影响力与有效激励◆影响力的根本――品格与能力◆影响力三要素－－能力、权利与领导风格◆员工激励的基本原理◆塑造良好的内部激励机制◆日常工作中如何有效激励下属◆激励员工的各类技巧分享6.领导风格与授权◆什么是领导风格◆评估下属的成熟度◆领导风格测试与分析：您是哪一类的领导◆选择适当的领导风格◆授权的种类◆如何适度授权◆如何跟进评估7.沟通技巧◆如何建立畅通的沟通渠道◆如何与上司沟通◆水平沟通方式◆怎样进行积极的沟通◆如何与下属沟通协同与超越8.团队冲突与平行沟通◆什么是冲突？◆如何看待冲突？◆人际关系观点：接纳冲突◆相互作用观点：鼓励有效冲突◆团队冲突的5种方式◆团队冲突处理策略◆团队冲突处理技术。
从技术走向管理
《从技术走向管理》主讲：冉云帆培训目标：1.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题2.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变3.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）4.掌握与领导沟通的方法技巧5.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）6.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素课程大纲：一、案例分析1)讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1、为什么要从技术走向管理（背景、原因）2、技术人员的角色定位和素质模型3、管理人员的角色定位和素质模型4、技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5、技术人员与管理人员的特质6、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）三、从技术走向管理必备的好习惯1、习惯的价值与培养2、习惯与原则3、习惯之一：成果导向4、习惯之二：综观全局5、习惯之三：聚焦重点6、习惯之四：发挥优势7、习惯之五：集思广益四、如何与领导沟通1.何谓有效的沟通2.沟通中的语言与非语言讯息3.非语言讯息的使用技巧4.沟通中的倾听与说的技巧5.组织沟通的技巧1）上下沟通的技巧2）横向沟通的技巧3）双向沟通与单向沟通5.性格与沟通1）了解自己的性格2）解读性格3）如何与不同性格类型的人相处4）如何调整与克服性格的缺陷6、管理沟通要用心五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1、目标对我们的影响2、个人目标和团队目标的关系3、如何根据公司的战略要求制定部门和项目的目标4、部门和项目的目标如何分解到个人5、如何帮助下属制定工作目标6、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7、项目的目标为什么不容易SMART8、为什么培训了很多次SMART项目目标还是做不到SMART9、工作计划的PDCA循环10、产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11、流程与计划的关系12、项目计划制定的流程13、PERT、关键路径和GANNT14、计划与资源计划的管理六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1、常见组织形式及优缺点2、如何对工作进行分解3、给人员分派工作的原则4、给人员分派工作的步骤5、给人员分派工作中容易出现的问题6、如何给其它部门分派工作7、执行力缺失的原因分析？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1、工作为什么难以控制2、工作的问题管理与风险管理3、工作追踪的步骤4、工作控制方法5、部门中的“因人而异”的管理方法6、费用和成本的控制要点7、关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）8、关于执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1、领导权威力的来源2、领导如何发展个人魅力3、如何针对不同环境和不同的人员进行情景领导4、讨论：如何增进团队的凝聚力和士气5、领导如何授权6、如何辅导下属和培养接班人7、的考核与激励（专题讲解）8、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法9、技术型人才的培育与任职资格管理10、技术型人才的非物质激励与物质激励方法。
《从技术走向管理内训》PPT课件讲义
技术人员转化为管理人员的背景
技优则管； IT业迅速发展，规模壮大； 客户需要多元化，技术专业多元化；
讨论
技术人员的一般特质？
管理人员的一般特质？
技术人员与管理人员的特质
图表
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
技术经理的三个好的个人习惯
专注结果； 眼观大图； 紧扣要事；
个人习惯-----专注结果
练习：用2分钟做题，共21题。
专注结果的要求
更关注产出，而非投入； 成果是指有成效的结果； 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。
个人习惯----眼观大图
三个泥水匠的故事
眼观大图要求我们
关注自己的价值贡献，而非工作本身； 改变专才成通才； 理解自己在整体中的位置及贡献； 整体的思考问题； 动态及系统思考问题。
个人习惯-----紧扣要事
王经理的一天；
技术部王经理明天的工作计划：
1、起草中实公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、天际公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成绩报告（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（2H） 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） 10、归档文件（ 0.5H） 11、明天的周例会（1H）
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
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《从技术走向管理》
《从技术走向管理》——技术升职记、点亮职场路！前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《从技术走向管理》——技术升职记、点亮职场路！课程收益：1、免走弯路、成功转型；2、勇往“职”前、自我突破；3、学会管理者常用的一些核心管理技能；4、学会管理者必备的一些管理表单和要求；5、掌握并解决从技术走向管理经常遇到的问题。
培训背景：调查结果表明：中国企业95%以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，技术以严谨求进，管理以艺术求精。
从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。
于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。
班组物资管理从技术走向管理(1)
•
班组长作为最基层的生产组织者, 如何管好现场物资资源，对企业有着
重要意义：
➢ 合理利用物资是减低安全风险，保证施工质量的重要手段； ➢ 合理利用物资是保证生产按计划实施的重要保证； ➢ 合理使用物资、降低物资消耗是降低企业生产成本重要途径。
第十六章 班组物资管理
• 班组长在日常施工管理中，常会遇见诸如物资未及时到位、工机具非正
第十六章 班组物资管理
1.3标识管理
标识管理是指企业在生产过程中，为了便于管理，提高效率及安全隐患在 相应的岗位或区域设立标识，便于规范管理。建立良好的标识管理，就能够维 护工作忙而不乱，变而有序：优化工作环境，提高管理水平，提高工作效率， 方便资产管理，减少质量隐患。
1.3.1标识分类 a、物项标识牌是表示物项检验状态的标识，分为待检、已检待定、合格和不 合格四种；
有力措施，所以企业物资管理工作一定要贯彻增产与节约并重的原则，从节
约中求增产、求速度，提高经济效益。
第十六章 班组物资管理
企业物资节约的途径归纳起来，主要有以下几个方面： ➢严格控制超计划进行物项的发放； ➢实行集中、套裁材料的下料办法； ➢采用先进工艺； ➢充分挖掘物资潜力，做好废旧物资的回收和利用工作。
➢ 非永久性材料：指使用后不构成工程实体的材料，如：杂品（破布、砂轮 片）、五金、电杂等；
➢ 施工工具主要包括：钳 、扳手 、螺丝刀 、钢字头、铅字码、皮带冲、锯条、 锉 、刀片 、拉铆枪 、电焊钳 、接地钳 、焊规 、钻头 、卡尺、锤 等；
➢ 劳保用品包括：安全帽、眼镜、口罩、耳塞、手套 、毛巾 、安全鞋、工作 服、水壶、眼罩等。
➢ 长期存放的阀门，应作定期检查，对外露的加工表面须保持清洁，清除污垢，存放时 球阀应两端堵塞并处于开启状态，闸阀、截止阀、止回阀，通道的两端应堵塞并处于 关闭状态，整齐地存放在室内通风干燥的地方，严禁堆置或露天存放，并对密封面进 行着重保护。
班组长从技术到管理
班组长从技术到管理生产现场干部在企业中扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，是公司战略实现的关键，地位越来越重要，多数由技术工人提升的主管都感到了前所未有的工作压力和无头绪。
衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。
企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。
因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。
日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视。
中国在21世纪将成为世界的制造中心，塑造具有高竞争能力的制造企业，更需要有一流的现场管理队伍。
如何提升现场干部的管理技能，以及建立应有的管理理念和思维，就显得尤为重要。
【课程受益】◆了解现场管理人员的工作框架及领导方法◆了解生产干部应具备的管理能力与技巧◆了解生产干部应具备的心理素质及工作压力的应对办法◆有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；◆掌握必备的技能，帮助生产干部提升领导能力成为一名出色的主管【课程特点】◆理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。
本次培训是让学员在实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；◆操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的◆生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
【课程特色】真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。
深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。
特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。
【授课方法】理论讲授+视频赏析+数据分析+图片案例分享+工具解说+实际操作演练+分组讨论+结果发布+讲师点评+问题答疑课后作业+内容考试与标准答案+改善计划+课后工具包【课程大纲】（授课时间2天）第一部分、生产干部的角色认知◆新时期下主管面临的挑战和机遇◆人为什么要工作◆生产干部的地位和使命◆生产干部的重要作用◆生产干部的管理水平现状分析◆认识企业管理中的各种角色◆了解所在的班组（部门）◆自己为什么担任生产干部◆生产干部的权力和管理原则◆角色认知——对自己和环境的分析◆如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握◆案例讨论：一个人为什么为公司工作?◆案例分析：生产干部是做郎中还是做木匠？第二部分、生产干部应学习的技术、技巧（一）、管理概念与方法◆作业技术、管理技术及方法◆怎样提高人际技术◆什么是理念技术◆什么是PDCA◆PDCA问题解决流程◆什么是重点管理◆什么是5WIH◆头脑风暴实务演练（二）、目标管理◆什么是目标管理◆目标管理的基本原则◆如何分解目标◆企业如何才能把个人的目标引导到企业的大目标上来？◆个人如何才能将自己的目标融化到企业的大目标中去？（三）、如何发现问题和解决问题◆问题原因的冰山理论◆头脑风暴法应用◆特性要因图的使用技巧◆简单问题的处理技巧◆异常问题与解决问题的思考点◆问题改善的思考步骤◆挖掘问题的类型和问题的再认识◆问题的分析方法及解决问题方法。
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班组长要做到三勤—勤提醒、勤指导、勤检查。 班组长要以“技能引领”向学习型班组努力。
班组长管理基础
从技术走向管理
目录
第一节 班组长管理概述
1.1班组管理的基本内容与特点 1.2班组长管理的类型 1.3班组长管理的主体 1.4班组长素质是影响班组管理的关键因素
第二节 班组长管理的主要理念
2.1管理服务理念 2.2以人为本的诚信理念 2.3技能引领理念 2.4质量第一理念 2.5竞争理念
第一节 班组长管理概述
班组是企业完成生产建设和各项工作的基本单位，班 组管理水平的高低将决定企业的各项经营指标的完成情况， 决定了企业管理水平。管理是班组长的重要职责。一个班 组的工作绩效、工作质量、执行能力、整体素质以及班组 的职业道德水平和团队精神良好与否，与班组长的管理水 准密切相关。希望通过培训使各位班组长了解班组长管理 的内容和要求，从而提升班组的管理水平。
尊重员工
坦诚、信任和有效沟通，是建立在相互尊重的基础 之上。只有与组员面对面沟通，才能了解其所思所想，所 喜所忧。尊重员工，可以提高班组长的威信，提高班组凝 聚力。现代管理心理学表明：借助经济措施只能调动员工 积极性的60%，而40%的积极性要靠领导的“威信”调动。
第二章 班组长管理基础
2.3技能引领理念 班组长是第一线生产的管理者、组织者，同时又是操
第二章 班组长管理基础
1.1班组管理的基本内容（对象）与特点
班组管理是通过管理措施组织班组人员实施与完成 各项工作任务。因此，班组管理的对象是人、财、物、信 息、时间这企业生产经营的五个要素。但根据企业生产经 营活动的性质不同，管理的具体内容及其重点有所区别。 如某些企业安全、质量管理放在第一，商业企业则把客户 满意度放在第一。总之，班组管理不仅要明确自己的管理 对象，也要明确自己管理的重点，更不能忽视管理中的每 一个小的细节。在班组管理“人”是第一要素，管理过程 要紧紧抓住“人”这个核心，管好人即能管好事。
班组管理所涉及内容有方方面面，但管理的主体或决 定因素是“人”，即班组内员工。人的素质提高了，管理 就有了保障，对人的管理应该从思想素质和专业技能力两 个方面同时抓，对员工管理最有效的方法是教育培训。
第二章 班组长管理基础
1.4班组长素质是影响班组管理的关键因素
班组长作为“兵头将尾”，其素质状况将直接影响到 班组管理水平。一个懒散、无纪律的班长，不可能使班组 纪律严明。一个技能欠佳的班组长也不可能带动班组员工 提高技能水平。因此，班组长不仅要成为管理能手，也要 成为技能带头人，通过班组长的示范作用来影响与带动班 组素质建设和能力的提升。
第二章 班组长管理基础
2.2以人为本的诚信理念
班组成员由于工作、生活、休息、娱乐长处一起，相 互间其情趣爱好、脾气秉性等各有所异，管理难度较大。 因此，作为班组长要以班组员工的角度去多思考问题，从 关心爱护员工的角度分析问题，体现以人为本的管理理念， 就会得到员工行沟通
目录
第三节 班组长管理的基本原则
3.1职工本位原则 3.2系统性原则 3.3激励原则 3.4效益原则 3.5目标管理原则 3.6质量第一原则
第四节 班组管理的重点及工作方法
4.1班组管理的重点 4.2班组管理的工作方法 4.3班组长取得下属信任的诀窍 4.4如何提高班组长的个人影响力
第二章 班组长管理基础
第二章 班组长管理基础
1.2班组管理的类型 管理是一门科学。掌握并运用好管理知识和技巧，才
能使管理有效。班组管理概括为三大类型：即制度管理、 情感管理、制度与情感结合管理。班组管理中班组长要重 视班组的情感管理，制度无情人有情，在某些事情上，情 感管理比制度管理更能鼓励职工奋进。
1.3班组管理的主体
何为管理？ 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，
结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组 织目标的过程。
第二章 班组长管理基础
管理要因人而异 班组成员来自五湖四海，各有个性与特长。班组长首
先要善于了解和发现各成员的特长，在布置安排工作任务 时尽可能做到用其之长，使各成员在工作实践中施展自己 的才能，提升自己的能力。 做事要尽量公平
第二章 班组长管理基础
2.4质量、核安全第一理念 工程建设“质量”是核电厂安全、可靠运行的
重要保障。
班组是工程质量/产品质量直接创造者，是 “质量”实施的前沿阵地。班组长是施工质量管理、 质量控制的实施者。在核电施工中班组长必须树立 “核安全”意识，树立质量第一的理念，从我做起， 从班组做起，建立质量信誉要靠班组做起。
在班组管理中，班组长对待班内成员要尽可能的一碗 水端平，做到公平公正，对事不对人，只有这样才能让班 组成员心服口服，杜绝不必要的猜疑，减少内耗，形成合 力。
第二章 班组长管理基础
第二节 班组长管理的主要理念
2.1管理服务理念 班组长首先要树立服务理念。在履行其管理职责时，
班组长就像针鼻子，“上面千条线，下面一根针”，什么 线都要往里穿，各项工作与任务从上而下都要落实到班组 长头上。班组长管理的特点是：管得宽、管得细、管得直 接、管得具体等。诸如生产、技术、安全、分配、生活、 思想政治工作等，班组长都要管。因此，班组长要树立为 组员服务的理念，且具备事业心、责任感和耐劳的实干精 神，带头做好班务工作。
班组长要常做到换位思考，要多站在员工的位置去考 虑问题，做到设身处地，这是实现真诚沟通的基础。同时 要在沟通过程中，既要有原则以理服人，也不要打击对方； 既要讲究方法，又要实事求是。通过沟通让对方真正感受 到你对他诚恳的态度。
第二章 班组长管理基础
要增强信任感
班组长要在工作中充分信任员工，使员工们各自产 生“信心”，做到不偏不倚，防止员工间产生隔阂；此外， 班组长要依身作则，努力做到“正己才能正人”，才能赢 得员工的信任，生活、工作中承诺的事情要尽量兑现，即 使暂难实现，也要说明原因，不失信，不敷衍了事。