物流与供应链管理课件
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物流及供应链管理课件(PPT5)
主生产计划法
针对关键产品或零部件制定详细的生产计划，确保关键资源的有效利用。
物料需求计划法
根据产品结构和库存信息，推算出所需物料的需求量和时间，以便及时采购和生产。
生产计划编制方法
优先级排序
根据订单紧急程度、产品利润等因素，合理安排生产顺序。
瓶颈资源识别
找出生产过程中的瓶颈环节，优先安排瓶颈资源的利用，提高整体生产效率。
物联网技术在智能物流中实践案例分享
人工智能技术应用
未来，人工智能技术将在物流及供应链管理中发挥更加重要的作用，如智能预测、智能调度等。
区块链技术应用
区块链技术可以提高供应链管理的透明度和可追溯性，保障数据安全和信任机制。
5G技术应用
5G技术的应用将推动物流行业的数字化转型和智能化升级，提高运作效率和服务质量。
促进产业升级
改善民生福祉
推动制造业与服务业融合发展，提升产业附加值。
保障物资供应，提高居民生活质量。
03
02
01
物流及供应链管理重要性
运用大数据、人工智能等技术手段提升物流及供应链管理水平。
数字化与智能化
推动绿色包装、绿色运输等环保措施在物流及供应链管理中的应用。
绿色化与可持续化
加强国际间合作与交流，构建全球物流及供应链网络体系。
运输方式选择与优化
根据物流需求选择合适的运输方式
提高运输效率和降低运输成本
分析不同运输方式的优缺点
优化运输路线和运输批次
02
03
04
01
库存控制策略制定
分析库存现状和存在的问题
制定库存控制目标和策略
设计库存控制模型和算法
实施库存控制方案并持续改进
03
现代物流与供应链管理ppt课件
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任定义
企业社会责任是指企业在追求经济效益的同时，积极履行对股东、员工、消费者、社区及环境等方面的责任和义 务。
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任是推动可持续发展的重要力量之一。通过积极履行社会责任，企业可以树立良好的社会形象，增强 品牌竞争力；同时也有助于吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度。此外，企业社会责任还可以促进企 业创新和发展，推动产业转型升级和经济社会可持续发展。
仓储要素
包括仓库、货架、装卸设备等 ，用于存储和保管货物。
配送要素
包括配送中心、配送车辆、配 送人员等，用于将货物送达客 户手中。
运输要素
包括运输工具、运输网络、运 输节点等，是物流系统的基础 组成部分。
包装要素
包括包装材料、包装技术、包 装标准等，用于保护货物、提 高物流效率。
信息要素
包括物流信息技术、信息系统 、信息平台等，用于实现物流 信息的传递和处理。
绿色运输技术应用
通过优化运输路线、提高运输效率、减少运输过程中的能 源消耗和排放等方式，实现运输环节的绿色化。例如，采 用智能调度系统、清洁能源车辆等。
绿色仓储技术应用
采用节能技术、减少仓储过程中的资源消耗和废弃物排放 等方式，实现仓储环节的绿色化。例如，使用LED照明、 太阳能发电、智能化仓储管理系统等。
现代物流与供应链管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
物流与供应链定义及关系
物流定义
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、 搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流与供应链PPT课件
颈资源。
利用技巧
针对瓶颈资源，制定合理的利 用技巧，如优化排产、提高设
备利用率等。
监控与调整
对瓶颈资源的利用情况进行实 时监控，并根据实际情况进行
调整和优化。
预防措施
制定预防瓶颈资源出现的措施 ，确保生产流程的顺畅和高效
。
精益生产理念在调度中应用
精益生产理念
强调消除浪费、提高效率、持续改进的生产 理念。
客户满意度提升举措设计
服务质量提升
加强员工培训，提高服务意识和技能 水平，确保为客户提供优质服务。
客户关系维护
通过定期回访、优惠活动等方式，增 进与客户的关系，提高客户忠诚度。
客户需求响应
建立快速响应机制，及时处理客户投 诉和反馈，满足客户的个性化需求。
06
库存管理与需求预测方法
库存分类管理策略制定
根据采购需求和供应商实际情况，制定合理 的供应商选择评价标准。
战略合作伙伴关系建立与维护
战略合作伙伴选择
选择具有长期合作潜力、互补 性强、信誉良好的供应商作为
战略合作伙伴。
合作协议签订
与战略合作伙伴签订长期合作 协议，明确双方的权利和义务 ，确保合作关系的稳定性和长 期性。
合作信息共享
建立信息共享机制，及时分享 市场信息、技术信息、生产信 息等，促进双方的合作更加紧 密。
订单分拣与打包
采用智能化分拣系统，提 高分拣效率和准确性，同 时根据商品特性进行合理 打包。
订单配送与跟踪
选择合适的配送方式，实 时跟踪订单状态，确保按 时送达客户手中。
配送网络规划及路径选择策略
配送中心选址
综合考虑地理位置、交通 状况、客户需求等因素， 选择最佳配送中心位置。
利用技巧
针对瓶颈资源，制定合理的利 用技巧，如优化排产、提高设
备利用率等。
监控与调整
对瓶颈资源的利用情况进行实 时监控，并根据实际情况进行
调整和优化。
预防措施
制定预防瓶颈资源出现的措施 ，确保生产流程的顺畅和高效
。
精益生产理念在调度中应用
精益生产理念
强调消除浪费、提高效率、持续改进的生产 理念。
客户满意度提升举措设计
服务质量提升
加强员工培训，提高服务意识和技能 水平，确保为客户提供优质服务。
客户关系维护
通过定期回访、优惠活动等方式，增 进与客户的关系，提高客户忠诚度。
客户需求响应
建立快速响应机制，及时处理客户投 诉和反馈，满足客户的个性化需求。
06
库存管理与需求预测方法
库存分类管理策略制定
根据采购需求和供应商实际情况，制定合理 的供应商选择评价标准。
战略合作伙伴关系建立与维护
战略合作伙伴选择
选择具有长期合作潜力、互补 性强、信誉良好的供应商作为
战略合作伙伴。
合作协议签订
与战略合作伙伴签订长期合作 协议，明确双方的权利和义务 ，确保合作关系的稳定性和长 期性。
合作信息共享
建立信息共享机制，及时分享 市场信息、技术信息、生产信 息等，促进双方的合作更加紧 密。
订单分拣与打包
采用智能化分拣系统，提 高分拣效率和准确性，同 时根据商品特性进行合理 打包。
订单配送与跟踪
选择合适的配送方式，实 时跟踪订单状态，确保按 时送达客户手中。
配送网络规划及路径选择策略
配送中心选址
综合考虑地理位置、交通 状况、客户需求等因素， 选择最佳配送中心位置。
物流与供应链管理全书ppt完整版课件最全电子教案正本书教学教程
新形式,是使产品发生物理性变化(如大小、形状、数量等的变化)的物流方式。
发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。
发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。
物流与供应链管理PPT课件
物流与供应链管理ppt课件
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段 ，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动 与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时， 引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了 产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和 挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研 究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了 配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量， 提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实 现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个 复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战 。
物流与供应链管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过优化物流和供应链过 程，降低成本、提高效率， 增强企业的竞争力和盈利 能力。
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段 ，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动 与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时， 引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了 产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和 挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研 究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了 配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量， 提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实 现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个 复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战 。
物流与供应链管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过优化物流和供应链过 程，降低成本、提高效率， 增强企业的竞争力和盈利 能力。
物流及供应链管理PPT课件
企业战略带动各职能部门战略的制定。
8
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
选择好的物流战略和制定好的企业战略一样， 需要很多创造性过程。有创见的方法往往会 带来竞争的优势。
实例：
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝 贵时间迈出了大胆的一步：
9
物流及供应链管理课件
物流战略实例
倪卫红制作
按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维 修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人 员要在往返途中花费大量时间。
一体化物流管理系统的设计
•组织
总体绩效评估
15
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
制定有效的物流客户服务战略无须特别的程 序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。
然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任 务就是实施，包括在各备选方案中做出选择。
选择的过程应符合你的物流理念，并通过分 析方法的检验。
该企业重新设计了物流系统：在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就 会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器 则被送往服务中心进行维修。
新的系统不仅节约了维修成本，而且提高了客户服 务水平。
10
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
物流战略有三个目标：
降低成本：战略实施的目标是将与运输和 存储相关的可变成本降到最低。通常要评 价各备选的行动方案，比如，在不同的仓 库地址中进行选择或者在不同的运输方式 中进行选择，以形成最佳战略。服务水平 一般保持不变。
5
物流及供应链管理课件
企业战略
倪卫红制作
首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱 项、发展方向和远景。
8
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
选择好的物流战略和制定好的企业战略一样， 需要很多创造性过程。有创见的方法往往会 带来竞争的优势。
实例：
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝 贵时间迈出了大胆的一步：
9
物流及供应链管理课件
物流战略实例
倪卫红制作
按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维 修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人 员要在往返途中花费大量时间。
一体化物流管理系统的设计
•组织
总体绩效评估
15
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
制定有效的物流客户服务战略无须特别的程 序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。
然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任 务就是实施，包括在各备选方案中做出选择。
选择的过程应符合你的物流理念，并通过分 析方法的检验。
该企业重新设计了物流系统：在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就 会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器 则被送往服务中心进行维修。
新的系统不仅节约了维修成本，而且提高了客户服 务水平。
10
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物流战略
倪卫红制作
物流战略有三个目标：
降低成本：战略实施的目标是将与运输和 存储相关的可变成本降到最低。通常要评 价各备选的行动方案，比如，在不同的仓 库地址中进行选择或者在不同的运输方式 中进行选择，以形成最佳战略。服务水平 一般保持不变。
5
物流及供应链管理课件
企业战略
倪卫红制作
首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱 项、发展方向和远景。
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精品课件
7.1.5 电子商务对物流的影响
随着电子商务的进一步发展，电子 商务将促进物流的改变，而物流体系的 完善将进一步推动电子商务的发展。电 子商务对物流的影响如下：
1）物流经营理念 2) 物流运作方式 3）物流经营形态 4) 物流供应链的变化
精品课件
7.1.6 物流的分类
（1）物流系统按商品运动方式分临困难的重要原因之一就是物流
成本过高，在我国大多数工业企业中，物流成本占总 成本的比重却高达40%左右。因此降低物流成本，有利 于企业提高市场竞争力。 2）减少库存 现代物流的发展，最直接的效益是有效降低累计 库存额，提高经济运行效率和质量。现代物流能使企 业更好地根据市场需求组织生产，建立起灵敏的物流 体系，努力减少库存。采用以销定产的方式，减少了 不需要的生产及降价处理损失，避免了货物积压。
（3）节约空间（Space Saving）目标：即有效地利用面积 和空间的目标，发展立体设施和有关的物流机械，以充分利 用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。
（4）规模优化（Scale Optimization）目标：物流网点的 优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。
（5）库存控制（Stock Control）目标：制定正确的库存方 式、库存数量、库存结构、库存分布。
精品课件
制造业物流 制造业物流是为了将各种物料、零件、配件
等物品从原始形态转成特定的产品形态而产生的 一种物品运动方式。制造业物流中，物品形态随 着生产加工的进行而不断变化，直至最后成为特 定形态的产成品。制造业物流中按其所发挥的职 能可分为： 1)供应物流
2)生产物流 3)销售物流 4)回收物流 5)废弃物流
③国际物流
国际物流是指原材料、在制品、半成品和制成品在 国与国之间的流动和移动。即包括各种形式的物资在国 与国之间的流入和流出，如进（出）口商品、转运物资、 过境物资、邮件、捐赠物资、援助物资、加工装配所需 物料、部件以及退货等在国与国之间的流动等。
7.1.5 电子商务对物流的影响
随着电子商务的进一步发展，电子 商务将促进物流的改变，而物流体系的 完善将进一步推动电子商务的发展。电 子商务对物流的影响如下：
1）物流经营理念 2) 物流运作方式 3）物流经营形态 4) 物流供应链的变化
精品课件
7.1.6 物流的分类
（1）物流系统按商品运动方式分临困难的重要原因之一就是物流
成本过高，在我国大多数工业企业中，物流成本占总 成本的比重却高达40%左右。因此降低物流成本，有利 于企业提高市场竞争力。 2）减少库存 现代物流的发展，最直接的效益是有效降低累计 库存额，提高经济运行效率和质量。现代物流能使企 业更好地根据市场需求组织生产，建立起灵敏的物流 体系，努力减少库存。采用以销定产的方式，减少了 不需要的生产及降价处理损失，避免了货物积压。
（3）节约空间（Space Saving）目标：即有效地利用面积 和空间的目标，发展立体设施和有关的物流机械，以充分利 用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。
（4）规模优化（Scale Optimization）目标：物流网点的 优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。
（5）库存控制（Stock Control）目标：制定正确的库存方 式、库存数量、库存结构、库存分布。
精品课件
制造业物流 制造业物流是为了将各种物料、零件、配件
等物品从原始形态转成特定的产品形态而产生的 一种物品运动方式。制造业物流中，物品形态随 着生产加工的进行而不断变化，直至最后成为特 定形态的产成品。制造业物流中按其所发挥的职 能可分为： 1)供应物流
2)生产物流 3)销售物流 4)回收物流 5)废弃物流
③国际物流
国际物流是指原材料、在制品、半成品和制成品在 国与国之间的流动和移动。即包括各种形式的物资在国 与国之间的流入和流出，如进（出）口商品、转运物资、 过境物资、邮件、捐赠物资、援助物资、加工装配所需 物料、部件以及退货等在国与国之间的流动等。
物流供应链管理ppt课件
物流供应链管理ppt课件contents •供应链与物流管理概述•供应链战略规划与设计•采购与库存管理策略•运输与配送管理优化•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•供应链风险管理及应对措施目录供应链与物流管理概述供应链定义及构成供应链定义围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链构成供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
物流管理目标与原则物流管理目标以最低的成本向用户提供满意的物流服务，达到用户满意、企业满意、社会满意。
物流管理原则服务性原则、通用性原则、合理化原则、系统化原则。
供应链与物流关系物流是供应链的重要组成部分供应链是物流、信息流和资金流的统一体，其中物流是供应链的物质基础，信息流和资金流是供应链的神经系统和血液系统。
供应链管理强调对物流活动的控制与管理供应链管理通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而有效提高整个供应链的竞争力。
供应链战略规划与设计供应链战略制定确定供应链战略目标根据企业整体战略和市场环境，明确供应链战略的目标，如成本优化、快速响应、提高灵活性等。
分析供应链现状对企业现有供应链进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈，为制定战略提供依据。
制定供应链战略基于目标分析和现状，制定符合企业需求的供应链战略，包括供应链优化、重构或拓展等方面。
综合考虑运输成本、设施成本、库存成本等因素，选择合适的设施位置。
设施选址网络布局运输方式选择设计合理的供应链网络结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商等节点的布局和连接。
物流与供应链管理课件(第2章物流管理发展)
员会关于农产品流通的报告》中首次讨论了影响农产品配送 的成本和影响因素，从而使人类对物流实践的认识开始走上 了科学化的道路。
➢1915年，一些学者首次提出市场营销具有产生需求和实物
供应（Physical Supply）两大功能，可以称为具有现代意义 的物流概念的早期萌芽。
1.物流观念的萌芽和产生阶段
（20世纪初至40年代）
➢1916年，萧（Arch Shaw）在他的《商业问题的对策》中 讨论了物流在流通战略中的作用。 ➢1916年，威尔德(L. D. H. Weld) 在《农场产品的市场营销 》中论述了市场营销的效用（包括时间效用、场所效用、占 有效用），并提出了营销渠道的概念，从而肯定了物流在创 造产品的市场价值中的时间价值及场所价值中的重要作用。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
➢1964年，日本池田内阁五年计划制定小组平原直谈到 “PD”这一术语时说，“比起来，叫做‘PD’不如叫做 ‘物的流通’更好。”1965年，日本在政府文件中正式 采用“物的流通”这个术语，简称为“物流”。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
3.物流管理现代化发展阶段
（70年代末至80年代中期）
➢1984年，西尔曼（Graham Scharmann）在《哈佛 商业评论》中发表了“物流的再认识”（The Rediscovery of Logistics）一文，指出对企业高层管理 人员来说，认识到物流在公司中的重要性是很必要的 ，应重视物流在企业规划和战略决策中的重要作用。
2.物流理论体系的形成阶段
（50年代至70年代末）
➢1956年，刘易斯、克里顿与斯蒂勒（Howard T. Lewis、 James W. Culliton、Jack D. Steele）等人出版了《物流中 航空货运的作用》一书，首次介绍了物流总成本分析的概 念，指出物流总成本由多个环节的成本组成，它们是相互 影响的。由于物流管理的最终目的之一是从节省成本出发 来提高企业利润，因而，总成本分析的概念对物流管理有 着重要的指导意义。
➢1915年，一些学者首次提出市场营销具有产生需求和实物
供应（Physical Supply）两大功能，可以称为具有现代意义 的物流概念的早期萌芽。
1.物流观念的萌芽和产生阶段
（20世纪初至40年代）
➢1916年，萧（Arch Shaw）在他的《商业问题的对策》中 讨论了物流在流通战略中的作用。 ➢1916年，威尔德(L. D. H. Weld) 在《农场产品的市场营销 》中论述了市场营销的效用（包括时间效用、场所效用、占 有效用），并提出了营销渠道的概念，从而肯定了物流在创 造产品的市场价值中的时间价值及场所价值中的重要作用。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
➢1964年，日本池田内阁五年计划制定小组平原直谈到 “PD”这一术语时说，“比起来，叫做‘PD’不如叫做 ‘物的流通’更好。”1965年，日本在政府文件中正式 采用“物的流通”这个术语，简称为“物流”。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
3.物流管理现代化发展阶段
（70年代末至80年代中期）
➢1984年，西尔曼（Graham Scharmann）在《哈佛 商业评论》中发表了“物流的再认识”（The Rediscovery of Logistics）一文，指出对企业高层管理 人员来说，认识到物流在公司中的重要性是很必要的 ，应重视物流在企业规划和战略决策中的重要作用。
2.物流理论体系的形成阶段
（50年代至70年代末）
➢1956年，刘易斯、克里顿与斯蒂勒（Howard T. Lewis、 James W. Culliton、Jack D. Steele）等人出版了《物流中 航空货运的作用》一书，首次介绍了物流总成本分析的概 念，指出物流总成本由多个环节的成本组成，它们是相互 影响的。由于物流管理的最终目的之一是从节省成本出发 来提高企业利润，因而，总成本分析的概念对物流管理有 着重要的指导意义。
物流与供应链管理课件中文版(同济大学)全套课件
物流管理
管理组织 成本管理 效率管理 服务水平
以商品为单位 以产业为单位
个别企业 个别消费者
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
8工厂
流通中心
顾客
供应物流
生产物流 (厂内物流)
销售物流
社会物流
机场/港口
产地
国际物流
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
区间物流 国内物流
市场 (消费地) 区内物流
其他
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
运输 保管 交易
场所间隔 时间间隔 社会间隔
填
补
生
产
与
消
费
之
流
间
的
通
空
间
的
经
济
功
能
6
•场所价值
从集中生产场所流入分散需求场所创造价值 从分散生产场所流入集中需求场所创造价值 从甲地生产流入乙地需求创造场所价值
时间价值
缩短时间创造价值 弥补时间差创造价值 延长时间差创造价值
营销与物流界面
10
物流活动的主要环节
1、网络设计
确定企业物流设施的数量、地理位置及各自承标担的工作。网络设计是整个企业 物流作业的基础。
２、信息技术
快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代物流技术中以时间为导向的物流作 业基础。信息技术是连结各项物流活动的纽带，通过信息这根纽带，各种物流活动被 视作物流信息系统的一个组成部分。
物流研究是对物流过程进行规划、管理与控制，以达到在满足用 户要求前提下物流总费用最小的目标。
物流活动包括运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工以及相关 的信息活动等 。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
管理组织 成本管理 效率管理 服务水平
以商品为单位 以产业为单位
个别企业 个别消费者
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
8工厂
流通中心
顾客
供应物流
生产物流 (厂内物流)
销售物流
社会物流
机场/港口
产地
国际物流
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
区间物流 国内物流
市场 (消费地) 区内物流
其他
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
运输 保管 交易
场所间隔 时间间隔 社会间隔
填
补
生
产
与
消
费
之
流
间
的
通
空
间
的
经
济
功
能
6
•场所价值
从集中生产场所流入分散需求场所创造价值 从分散生产场所流入集中需求场所创造价值 从甲地生产流入乙地需求创造场所价值
时间价值
缩短时间创造价值 弥补时间差创造价值 延长时间差创造价值
营销与物流界面
10
物流活动的主要环节
1、网络设计
确定企业物流设施的数量、地理位置及各自承标担的工作。网络设计是整个企业 物流作业的基础。
２、信息技术
快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代物流技术中以时间为导向的物流作 业基础。信息技术是连结各项物流活动的纽带，通过信息这根纽带，各种物流活动被 视作物流信息系统的一个组成部分。
物流研究是对物流过程进行规划、管理与控制，以达到在满足用 户要求前提下物流总费用最小的目标。
物流活动包括运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工以及相关 的信息活动等 。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
《供应链与物流管理》PPT幻灯片
管
理
缺乏准确的交货状态信息
模
式
低效率的信息传递系统
下
的
忽略不确定性对库存的影响
库
存
缺乏合作与协调性
控
制
库存控制策略简单化
问
题
忽略了产品流程设计的影响
16
供应链中的需求变异放大原理
需求量
需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
供销商计划量
时间
17
需求变异加速放大的原因
需求预测修正 订货批量决策
配送中心利用送奶线路送货
供应商
零售商
配送中心
12
不同运输网络的优点和缺点
网络结构
优点
缺点
直接运输
利有送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心库 存的运送 所有货物通过配送中心对 接运送 通过配送中心利用送奶线 路的运送
量身定做的运输网络
· 无需中间仓库 · 简单的协作
· 小批量货物较低的运输成本 · 较低的库存水平
· 通过联合降低了进货运输成 本
· 必备库存水平很低 · 通过联合降低了运输成本
· 小批量货物有较低的送货成 本
· 运输选择与单个产品和商店 的需求十分匹配
· 库存水平高（由于货物批量 大） · 巨大的接收费用
· 协调的复杂性加大 · 增加了库存成本 · 增加了配送中心的处理费用
· 协调的复杂性加大
成本缩减 服务改善 产品更新更方便
1. 建立顾客情报信息系统 2. 建立销售网络管理系统 3. 建立供应商与分销商/ 4. 批发商的合作框架协议 5. 4.组织机构的变革
26
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• 正常交易
– 短期或暂时的需求 – 无战略优势而言
• 战略联盟
– 风险与收益共享 – 多方位、目标导向的长期合作关系 – 有长期的战略利益
选择战略联盟的框架
• 增加产品的价值 • 改善营销运作 • 强化经营管理 • 增强技术力量 • 促进战略成长 • 增进组织能力 • 加强财务实力
增加产品的价值
– Distribution Integration
第三方物流的概念
• 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要
– 物料、库存管理 – 配送职能
• 特征
– 建立在合同基础上 – 长期的协议
• 合作承诺 • 多功能的 • 参入业务流程
– 大公司使用的比较多 – 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方物流的优劣势
增进组织能力
• 学习机会
– 了解自己 – 获取新能力
• 例子
– 中国保险业的业务扩张
加强财务实力
• 降低总系统成本 • 让利取双赢 • 扩大销售量 • 共担风险一起投资
– 汽车工业的海外扩张
战略联盟的劣势
• 核心能力可被削弱 • 资源从核心能力上分散开来 • 共享关键技术导致竞争者进入
战略联盟的核心问题
配送战略的比较
配送战略 直接运输
仓储
直接转运
优点
-节省了经营配送的费用 -短缩提前期 -库存小
-利用风险分担 -多产品一起配送，运输 整担程度高
-无保管成本 -多产品一起配送，运输 整担程度高
缺点 -无法利用风险分担 -零担运输多，成本高
-库存成本高
-管理复杂，难度高 -信息技术投资大
中心设施与地方设施
• 认清自己的核心能力 • 保护自己的核心能力 • 例子
– IBM个人电脑的发展
供应链战略联盟的三种形式
• 第三方物流 (3PL)
– Third Party Logistics
• 零售商－供应商伙伴 (RSP)
– Retailer-Supplier Partnership
• 经销商一体化 (DI)
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 安全库存水平 管理成本 经济规模 提前期 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
中心设施
地方设施
较低
较高
较低
较高
大
较小
一般较大
一般较小
一般较大
一般较小
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
制造
1
3
8
30
5
2
中心仓库
6
2
配送仓库
3
4 零售
推动型与拉动型供应链的比较
供应链驱动战略 反应能力 库存过时的风险 库存水平 提前期 服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
推动型 较差 较大 较大 一般较大 一般较小 好 较高
拉动型 较好 较小 较小 一般较小 一般较大 差 较低
战略联盟
4. 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 决策中心 决策有效程度 在多组织下的实施难度 信息共享的难度 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
• 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率
增强技术力量
• 例子
– 技能互补
• 微软与Sybase在数据库上的合作
– 获取新技术
• 中国保险公司的产品扩张
促进战略成长
• 例子
– 集中资源进入新市场
• 新的市场机遇有较高的进入壁垒 • 合作降低了进入的风险和难度 • 微软与Sybase在数据库上的合作物流与供应链ຫໍສະໝຸດ 理龙军生 北京大学光华管理学院
主要内容
• 配送战略 • 战略联盟
配送战略要解决的问题及手段
1. 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
2. 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
3. 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
较小
较大
驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策 – 利用定单来预测需求
定单
• 拉动型供应链
制造商 产品
– 生产由需求驱动的
• 顾客需求而不是预测决定生产
零售商 信息
制造商 产品 零售商
外部需求 外部需求
看板式供应链
• 看板供应链是拉动型的一种
– 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量
• 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链
– 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板
43 21 供应
42 15 制造
35
21
需求
10
9
分销
零售
配送需求规划（DRP）
• DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统
– 根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量 – 然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量 – 原理与MRP近似
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力 – 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性
• 例子
– 改善上市时间
• 缩短提前期
– 增加分销次数 – 互补产品线 – 有利増强产品的品牌
• 超级商店里的外来服务
改善营销运作
• 例子
– 利用新的营销渠道 – 提高促销效率
• 供应商销售增加
– 大量的订单
• 零售商销量增加
– 缺货减少
强化经营管理
• 例子
– 降低系统成本
• 双赢
– 减小提前期（周期） – 提高资源利用率
集中决策
分散决策
一个
两个
系统最优
局部最优
较难
容易
容易
困难
高于同样库存的分散型 较低
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
较小
较大
配送战略
• 直接运输的配送战略
– 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
• 通过仓储的配送战略
– 仓库保持库存 – 根据顾客所需从仓库向顾客配送
• 直接转运的配送战略
– 仓库为配送协调点，不是储存点 – 产品到达仓库，然后转运往顾客 – 库存期不长于12小时
• 战略联盟的概念 • 战略联盟选择的框架 • 战略联盟的三种型式
– 第三方物流 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how – 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 – 成功的风险大，成本高
– 短期或暂时的需求 – 无战略优势而言
• 战略联盟
– 风险与收益共享 – 多方位、目标导向的长期合作关系 – 有长期的战略利益
选择战略联盟的框架
• 增加产品的价值 • 改善营销运作 • 强化经营管理 • 增强技术力量 • 促进战略成长 • 增进组织能力 • 加强财务实力
增加产品的价值
– Distribution Integration
第三方物流的概念
• 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要
– 物料、库存管理 – 配送职能
• 特征
– 建立在合同基础上 – 长期的协议
• 合作承诺 • 多功能的 • 参入业务流程
– 大公司使用的比较多 – 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方物流的优劣势
增进组织能力
• 学习机会
– 了解自己 – 获取新能力
• 例子
– 中国保险业的业务扩张
加强财务实力
• 降低总系统成本 • 让利取双赢 • 扩大销售量 • 共担风险一起投资
– 汽车工业的海外扩张
战略联盟的劣势
• 核心能力可被削弱 • 资源从核心能力上分散开来 • 共享关键技术导致竞争者进入
战略联盟的核心问题
配送战略的比较
配送战略 直接运输
仓储
直接转运
优点
-节省了经营配送的费用 -短缩提前期 -库存小
-利用风险分担 -多产品一起配送，运输 整担程度高
-无保管成本 -多产品一起配送，运输 整担程度高
缺点 -无法利用风险分担 -零担运输多，成本高
-库存成本高
-管理复杂，难度高 -信息技术投资大
中心设施与地方设施
• 认清自己的核心能力 • 保护自己的核心能力 • 例子
– IBM个人电脑的发展
供应链战略联盟的三种形式
• 第三方物流 (3PL)
– Third Party Logistics
• 零售商－供应商伙伴 (RSP)
– Retailer-Supplier Partnership
• 经销商一体化 (DI)
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 安全库存水平 管理成本 经济规模 提前期 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
中心设施
地方设施
较低
较高
较低
较高
大
较小
一般较大
一般较小
一般较大
一般较小
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
制造
1
3
8
30
5
2
中心仓库
6
2
配送仓库
3
4 零售
推动型与拉动型供应链的比较
供应链驱动战略 反应能力 库存过时的风险 库存水平 提前期 服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
推动型 较差 较大 较大 一般较大 一般较小 好 较高
拉动型 较好 较小 较小 一般较小 一般较大 差 较低
战略联盟
4. 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 决策中心 决策有效程度 在多组织下的实施难度 信息共享的难度 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
• 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率
增强技术力量
• 例子
– 技能互补
• 微软与Sybase在数据库上的合作
– 获取新技术
• 中国保险公司的产品扩张
促进战略成长
• 例子
– 集中资源进入新市场
• 新的市场机遇有较高的进入壁垒 • 合作降低了进入的风险和难度 • 微软与Sybase在数据库上的合作物流与供应链ຫໍສະໝຸດ 理龙军生 北京大学光华管理学院
主要内容
• 配送战略 • 战略联盟
配送战略要解决的问题及手段
1. 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
2. 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
3. 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
较小
较大
驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策 – 利用定单来预测需求
定单
• 拉动型供应链
制造商 产品
– 生产由需求驱动的
• 顾客需求而不是预测决定生产
零售商 信息
制造商 产品 零售商
外部需求 外部需求
看板式供应链
• 看板供应链是拉动型的一种
– 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量
• 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链
– 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板
43 21 供应
42 15 制造
35
21
需求
10
9
分销
零售
配送需求规划（DRP）
• DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统
– 根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量 – 然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量 – 原理与MRP近似
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力 – 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性
• 例子
– 改善上市时间
• 缩短提前期
– 增加分销次数 – 互补产品线 – 有利増强产品的品牌
• 超级商店里的外来服务
改善营销运作
• 例子
– 利用新的营销渠道 – 提高促销效率
• 供应商销售增加
– 大量的订单
• 零售商销量增加
– 缺货减少
强化经营管理
• 例子
– 降低系统成本
• 双赢
– 减小提前期（周期） – 提高资源利用率
集中决策
分散决策
一个
两个
系统最优
局部最优
较难
容易
容易
困难
高于同样库存的分散型 较低
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
较小
较大
配送战略
• 直接运输的配送战略
– 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
• 通过仓储的配送战略
– 仓库保持库存 – 根据顾客所需从仓库向顾客配送
• 直接转运的配送战略
– 仓库为配送协调点，不是储存点 – 产品到达仓库，然后转运往顾客 – 库存期不长于12小时
• 战略联盟的概念 • 战略联盟选择的框架 • 战略联盟的三种型式
– 第三方物流 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how – 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 – 成功的风险大，成本高