战略管理中文版第7章
邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
7战略管理讲义(幻灯片)中文版
企业文化是客观存在的。构成企业 文化一般有五个要素： 1、企业环境； 2、价值观； 3、突出人物； 4、典礼和仪式； 5、文化网——基层的沟通方式。
日本学者的观点： 1、经营观念； 2、高层的价值观和行为方式； 3、中层的价值观与行为方式； 4、一般职工的价值观与行为方式。
诺思德姆公司的文化
诺斯德姆公司是一家因对其顾客格外关注和负责 而闻名的百货零售店，他的文化是围绕公司的座右铭： “对顾客不合理的要求做出反应”而建立的。坚持公 司的座右铭已如此根深蒂固地浸透于行为之中，以至 雇员们学会了乐于面对一些由顾客要求形成的挑战。 通常，要令人愉快地满足顾客的要求需要比礼貌地依 从和一点额外的个人关注更多些的东西，但是这偶尔 意味着当对店内礼物的包装时间超过正常时间，或者 将一名有着紧急需求的顾电话购买的商品送到机场时， 代为支付顾客的停车费用。
企业文化力体系
1、导向力 2、优化力 3、凝聚力 4、激励力 5、约束力 6、调试力
对战略的支持
选择一种能够与现行公司文化中的 “不可侵犯”的或不可改变的部分相一 致的战略是战略制定者的责任。一旦战 略选定，变革公司文化中阻碍战略有效 执行的方面就是战略实施者的责任了。
高级领导人必须率先领导文化与战略 的结合；在文化中建立道德标准和价值观； ——不仅必须具体表明价值和道德标准， 而且还必须将之植入公司的文化中。 在文化中建立高绩效的精神；
对于那些真正喜欢零售工作和使顾客满意 的能干而有进取心的人，诺思德姆公司是很好 的、适于工作的大公司，但是公司的文化会清 除那些不能达到公司要求标准的人，奖励那些 准备成为公司所要求的雇员的人。 诺思德姆公司使新雇员，甚至是那些有着 高水平的雇员从底层的销售开始干起，在其中 获得晋升非常严格。每当开张了一家新的商店， 商店中的关键人物都从全国其他的商店招募以 帮助延续诺思德姆公司的文化和价值观，保正 新的商店按照诺思德姆方式运营。
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
战略管理第七章ppt课件
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
一、何时进行多元化经营
为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略 集中于一项单一经营的风险 多元化时机已到的标志
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
二、营建股东价值：多元化经营的根本原因
判断一个元化经营决策的三种检验
1、吸引力检验 2、进入成本检验 3、状况改善检验
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
七、剥离和清算战略
当公司的战略家们得出结论认为某项业务不再适合 或者剥离是一项有吸引力的投资时，就应当考虑剥离这 项业务。
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
八、公司转变、紧缩和业务重组战略
1、公司转变战略 2、公司紧缩战略 3、业务重组战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
九、跨国多元化经营战略
1、跨国多元化经营的出现 2、DMNC的竞争优势的源泉 3、进行协作式研究开发和技术转移的竞争力 4、相关多元化和使用共同品牌的竞争力 5、使用跨业资助以超过单一经营公司的竞争力 6、这些优势的联合效果是强有力的
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
十、联合相关—不相关多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
三、多元化经营战略
1、进入新业务的战略——购并、新建、合资 2、相关多元化战略 3、不相关多元化战略 4、剥离和清算战略 5、公司转变、紧缩和重组战略 6、跨国多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
四、进入新业务领域的战略
1、购并一个已经存在的公司 2、内部创业 3、合资
很少的多种经营公司多元化进入不相关领域，但在 其每一领域中有着很多相关业务——因此，使它们有了 包含着几个由相关业务组成的不相关的集团和业务组合 ，公司有足够的空间使他们的多元化传略符合自己的风 险偏好和最能适合某种战略展望。
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
第七章 战略管理
第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
公司战略管理 翻译 第七章
第七章战略实施：管理与运作问题在公司确定经营战略之后，战略管理过程并没有结束。
必须将战略管理思想转变为战略行动。
如果公司管理者和员工了解企业，将自己看做是企业的一部分，并通过参与战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作，这一转变就会更容易是实现。
没有员工的理解和投入，战略的实施就会遇到严重的困难。
战略实施将自上而下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。
考察对战略实施有重要意义的所有企业管理思想和方法将超出本教材的目的和范围。
本章集中讨论2003年的战略实施所涉及的一些重要的管理问题。
第八章将集中讨论重要的营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题。
即便是技术上最为完善的战略计划，如果不被实施的话，也只能是徒劳无功的。
很多企业投入了大量的时间、金钱和人力来制定战略计划，而却把实施战略的手段和环境置之脑后！导致变革的不是计划本身，而是计划的实施。
技术上不完善但实施良好的计划，要比那些完美却从未实施的计划更有成效。
7·1 战略实施的性质图7-1给出了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。
成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。
实际做一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难得多！尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区别。
以下便是战略制定与战略实施两者之间的区别：·战略制定是在行动之前部署力量。
·战略实施是在行动中管理和运用力量。
·战略制定注重效能。
·战略实施注重效率。
·战略制定主要是一种思维过程。
·战略实施主要是一种行动过程。
·战略制定需要有好的直觉与分析技能。
·战略实施需要有特殊的激励和领导技能。
·战略制定只需对几个人进行协调。
·战略实施则要对众多人进行协调。
小企业与大企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想与方法上并没有太大的差别，然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却有很大的差别。
战略管理7
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
■由于Skype的创始地和总部均不在美国， 因此，微软公司的现金无需经过美国就 可以直接用于收购交易，这样做可以使 微软公司免于向美国政府缴纳所得税。
■微软对Skype的投资是实惠的，因为 85 亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美 元。与此相比，2005年eBay收购Skype时 相当于为每一个用户支付了45.6美元。
● 如果微软不收购Skype，微软将有 可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者 会消灭微软来改善它们的生态环境
进攻战略
● 与微软不同的是以16亿美元将YouTube收购
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
• 在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
合并和收购战略的流行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2013年中国十大并购案例
•3.阿里巴巴战略投资新浪微博
•2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元) 战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总 股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。此外，新浪授予阿里 巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将 其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。
战略管理7
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
战略管理过程
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
企业战略管理第7章收购与重组战略
2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。
（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。
整合物流、信息流。
（3）制度整合：管理制度上的取长补短。
（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。
业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。
制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。
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7 | 14
发挥先发优势的战略
1. 开发和销售创新本身，一切靠自己 2. 战略联盟或合资企业，与其他企业一起
开发和销售创新 3. 将创新许可他人，让别人开发市场
选择战略时的基本问题:
• 创新企业是否具备互补性资产 将创新转化为先发优势。
• 模仿者复制企业创新的难度如何？ (模仿的壁垒高度如何？)
• 新的破坏性技术
已经进入市场，在运用现有技术的企业服务品质不高的 利基市场中生根
7 | 17
技术发展的S形曲线
Figure 7.5
7 | 18
现有的技术和后继技术
Figure 7.6
7 | 19
后继技术集群
Figure 7.7
7 | 20
破坏性技术
破坏性技术指的是一项技术在起步时脱离市场主 流，然后通过长时间的功能性改善侵入主流市场 ❖ 对产业结构和竞争发生革命性影响 ❖ 带动技术范式的转移
第7章
高技术产业中 的战略
高技术产业
产业中企业所使用的主要技术进步极快的产业。
同样，产品和服务的属性也呈现快速的改进
技术是:
• 用于生产产品或服务的科学知识体 • 在经济活动中所占的份额越来越大 • 正在掀起传统上不被认为是高技术的产业中
产品和制造系统的革命
7|2
技术标准和规格大战
技术标准是一组生产产品和配件时必须遵守的 技术指标
规格大战
• 通常情况下只有一种标准能够 主导市场
• 高技术产业中的许多斗争围绕着争夺产业标准的主 导权
在高技术产业中，产品差异化和竞争优势 基于技术的标准
7|3
个人电脑的技术标准
Figure 7.1
7|4
标准的好处
标准的出现是为了获取与其相关的经济效应
标准可以帮助企业: ❖ 保证产品与配件间的匹配 ❖ 减少消费者的疑惑 ❖ 通过大规模生产降低成本 ❖ 降低供应配件的风险
承担转移成本(除非转移收益大于转移成本)
7|6
VCR市场的正反馈
Figure 7.2
7|7
打赢规格战的战略
成功的战略围绕着找出有利自己而不利于竞争对手 的网络效应:
❖ 保证互补品的供应
• 在保证产品的基础上
❖ 巧用杀手应用
• 新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争 规格的需求
❖ 攻击性定价与营销
标准能够为企业带来低成本和差异化的优势
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标准的建立
标准以三种方式出现:
1. 企业可能游说政府强制制定产业标准 2. 通过企业协作或产业论坛制定产业标准
可能成为公共标准
3. 通过市场竞争选择标准
• 网络效应 – 互补产品的网络规模决定产业需求 • 正反馈回路 – 需求的增长提高了拥有产品的价值 • 市场封锁 – 当企业推广其他标准时消费者可能不愿意
如果新产品满足了过去未能满足的顾客需求 并且需求很大:
• 先行者获得了垄断地位，能够实现巨大的收入和利润 • 强劲的收入和利润信号可能吸引潜在对手 • 如果壁垒不高，模仿者可能进入市场，
导致市场回报降低
成为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略
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模仿对先行者利润的影响
Figure 7.4
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先发劣势
1. “领先成本”
开发技术和分销渠道以及教育 顾客的成本
后来者可以“搭便车”
2. 犯错误的机会更多
新市场中存在不确定性
后来者可以吸取先行者的教训
3. 建立错误的资源与能力的风险
大规模市场的需求可能与早期使用者不同
先行者落入断层的风险
4. 错误地投资于二流或落伍的技术
在产品创新主流技术进步很快时
• 低定价以增加用量，对互补品实行高定价以获取利润
❖ 与竞争对手合作
• 加快技术的应用
❖ 标准授权
• 减少竞争对手发展自己的标准的财务动力
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高技术产业的成本结构
Figure 7.3
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知识产权的管理
知识产权适用于所有智力的和创造性工作的 产品
专利、版权和商标令个人和企业有动力承担创造智力财产
• 是否存在能够快速模仿创新的有能力的竞争者？
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创新企业的战略
Table 7.1
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技术范式转移
当新兴技术:
• 革命性地改变了产业结构 • 彻底改变了竞争的性质 • 要求新企业只有采用新战略才能生存
范式转移在以下情况下更容易发生: • 技术的自然限度
产业中现有技术成熟，接近自然极限
破坏性技术往往导致现有企业的衰落----因为顾客 告诉企业他们不需要这种技术
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技术范式转移：对于现有企业的战略建议
❖ 掌握破坏性技术革命性影响的知识本身就 是一项有价值的战略资产
❖ 投资于最终可能成为破坏性技术的新兴技 术
❖ 新的破坏性技术的商业化意味着价值链的 激烈变化和完全不同以往的成本结构
的费用和风险
❖ 数字化和盗版率
• 大规模的盗版现象 • 需要法律和技术的解决方案
❖ 管理数字产品产权的战略
• 复制和分销的低成本 » 可以转化为企业的优势 » 降低购买媒体的成本
• 加密软件 • 对知识产权的积极保护
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获取先发优势
先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品 的领导者转化为持久的竞争优势
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先发优势
先发优势的五项主要来源:
1. 探索网络效应和正反馈回路
将顾客锁定在本企业的技术中
2. 建立重要的品牌忠诚
后来者很难打破
3. 实现规模经济和学习效应
先行者拥有成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额
4. 建立顾客转移成本
竞争对手很难夺走顾客
5. 积累有价值的知识
关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代 价才能获得
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消除隐患，确保安全，保障稳定，促 进发展 。20.9.3020.9.30W ednesday, September 30, 2020
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人民消防人民办，办好消防为人民。09:57:0909:57: 0909:579/30/2020 9:57:09 AM
内部因素压制变革
将破坏性技术的开发和商业化分离出去成立一个独立 的组织，则成功的机会可能增大
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
技术范式转移：对于新企业的战略建议
新进入者，或称攻击者对于现有企业的几项优势:
❖ 不存在延续过时商业模式的压力 ❖ 不需要考虑现有的顾客基础、分销渠道或供应商
新进入者也面临着自己的问题:
❖ 缺少资本 ❖ 需要处理快速成长中出现的组织问题 ❖ 需要找出从利基市场向大规模市场扩张的方法 ❖ 需要决定自行发展还是与现有企业结成联盟