人员招聘与甄选案例(掌中宝版)

•一则失败的招聘案例:

某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。

该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。

面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。

总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于

是乎人力资源部只有把学历不

符作为秘密保守。然而，过了新

人试用的甜蜜期后，公关部经理

在很多方面的表现很一般，总经

理对此颇有微词，但也表现得很

无奈。

该公司在公关部经理招聘面试

过程中至少存在以下三方面的

问题：

1、招聘前公司没有确立明确的

任职资格。

确定候选人胜任的关键素质模

型。总经理只是简单的要求“名

牌大学中文专业的研究生或者

本科生”。非常抽象，不具体。

2、没有制定科学的招聘甄选流

程。

（1）对简历的筛选没有标准，

简单、随意，没有科学的简历评

估体系。

（2）对于候选人的面试非常随

意，没有科学的甄选体系。没有

进行全面的测评，仅仅是以总经

理的感觉为主，人力资源管理人

员在候选人基本情况审核方面

完全失职，考虑到是猎头公司推

荐过来的人选，就没有对候选人

的学历、经历等基本情况进行考

察也没有填写登记表，审查证件

等。

（3）录用决策随意性

没有科学的录用决策体系，候选

人的合适与否是以总经理是否

满意为判定标准的，而不是按照

任职资格所需要的素质能力模

型进行判别。

（4）没有进行录用前的背景调

查，学历、资质验证，草率决定。

3、对猎头公司的选择和随意，

没有对猎头公司进行筛选和考

评。

猎头公司对候选人的学历、资历

进行了包装，但人力资源部门没

有进行认真的考察和核实。

那么如何建立科学的招聘甄选

录用决策模型呢？

1、进行需求分析。明确招聘的

目标，企业为什么要招聘人，什

么样的人可以满足目标岗位的

需要。目标岗位的职责是什么、

岗位创造的价值是什么？在此

基础上制定符合企业战略目标

的人才甄选模型。

2、制定企业的招人标准。包括

企业的用人观；目标岗位的任职

要求；通过职位分析确定岗位职

责及能力素质要求；制定岗位的

胜任能力模型；根据岗位职责及

胜任能力模型确定招聘测试的

内容与方法。

3、制定有效的简历识别和筛选

流程，以及目标岗位简历筛选的

标准。

4、设计和制定面试流程。包括

不同岗位类别面试官的确定，面

试官的分工以及面试执行标准、

实施流程等。通过流程保证面试

测评的全面性和面试结果的科

学性。

5、确定面试考察的项目及内容。

包括结构化面试的题目、笔试题

目，综合能力及性格测评的工具

和方法。

6、制定录用决策模型。分配各

种测评的权重，根据权重计算结

果，依据计算汇总的结果确定候

选人、对候选人进行背景调查、

确定录用。

案例：他们为什么离开公司？

一、背景案例

小张和小王同一天进入了

心仪已久的J公司的质检

部。………..（此处略去大概

150字）

看到这样的结果，无论是公

司的董事长或总经理，还是

人力资源部门的人员都会

感到惋惜，毕竟人才难求。

不过惋惜归惋惜，当务之急

是应该从该事件中寻求困

境的源头，避免这种结果的

再次出现。从全局上看，此

次困境的出现实际是必然

的结果，而非偶然的结果，

分析起来主要是由以下几

方面的原因所导致的：

（一）忽视了人事匹配的原

则。人事匹配，人职相宜是

人力资源招聘中的一条重

要原则，也是一条根本性的

原则。如果忽视了人事匹

配，即使是招聘成功了，反

而既有损于企业的发展，企

业中的人力资源的工作效

率低下，也有害于录用者个

人，这将影响到其个人职业

生涯的有序发展。从本案例

中我们可以看出，小张和小

王都是质检部的能手。但是

否到了采购部也是能手

呢？诚然，两个部门之间的

工作内容确有联系，但二者

之间的工作要求，人员的任

职资格更多的是具有差异

性。将小张和小王推荐到采

购部去工作显然是不合适

的。

（二）缺少必要的培训。现

在有些企业为了提高员工

的工作热情，消除员工对工

作的厌倦感，采取换岗位或

轮岗的方式来使员工的工

作具有多样性和乐趣性。但

是这里要注意的一个问题

是无论是换岗、轮岗，还是

内部招聘。提拔都不要忽视

了必要的培训。尽管现在企

业中的部门都是协同作战，

彼此人员之间都有一定程

度的相识性，然而部门之

间，岗位之间的差异性仍然

是不可消除的。进行必要的

培训，让员工认识到差异性

所在以及加深对新部门和

岗位的了解，既有利于企业

的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在

录用之后立马工作，企业未

对其进行任何培训，当然也

只会让他在低落的摸索中

前进。

（三）有效的沟通未到位。

沟通无论是在人力资源管

理各环节还是在其他管理

中都占据着相当重要的地

位。可以说，如果管理缺乏

了沟通，那管理就是没有人

员因素参与的管理，而只是

机械般的管理。具体到内部

招聘来讲，沟通愈显重要。

在录用决策作出之后，无非

会产生两类人，一类是应聘

成功者即录用者，一类是应

聘失败者即落聘者。无论是

对成功者，还是失败者，此

时开展有效的沟通都是必

要的。对成功者应当给予祝

福和提供一些新岗位相关

事项咨询，对失败者更是应

当给予期望，激励和解答其

心中的困惑，消除失败之

感。若是J公司开展了有效

及时的沟通，我想小王应该

不会带着困惑离开原来心

仪已久的公司。

三、防范“士气危机”的三

步法

本案例中的内部招聘可说

是给企业引发了“士气危

机”，不利于企业稳定、有

序的发展，那如何在企业进

行内部招聘时防范“士气危

机”的出现呢？现在提供一

个三步法的处理方案：

第一步，未雨绸缪，寻找一

切可能导致“士气危机”的

源头。出现内部招聘的“士

气危机”从整体上说就是招

聘没有得到应聘者和录用

者的“心”的认可。具体来

讲，有四个可能的源头会产

生这种“危机”：源头一，

招聘不公，亦就是说招聘缺

乏公平性和公正性。源头

二，人职不相匹配。源头三，

必要的培训缺失。源头四,

妥善沟通未到位。

第二步，对症下药，堵住源

头。找到了“危机”出现的

源头后，我们要作工作就是

对症下药了，将这些源头堵

住，防止事件的再次发生。

第一味药：健全招聘制度，

完善招聘技术和方法。

第二味药：树立人事相宜的

理念。首先做好人员的测评

工作，了解员工的发展潜能

以及可适应的发展方向，其

次就是进行规范化的岗位

分析，知晓岗位需要怎样的

人才。最好将人员测评结果

与岗位分析说明书结合比

较研究，依据二者之间的相

关性的紧密程度作出最后

决策。总的说来就是人与岗

位相适宜，岗位与人相协

调，达到二合为一的境界。

第三味药：建立换岗、轮岗

和晋升型的培训体系。建立

换岗、轮岗和晋升型的培训

体系可以不同于外部招录

人员的培训，但要抓住关键

点进行培训，可以省略的大

胆省略。其主要是依据岗位

分析说明书，找准岗位的日

常事项和所需的关键能力

制定培训计划。再在岗位所

在的部门中寻求工作出色

者担任培训教师因岗位实

施培训。

第四味药：建立基于内部招

聘的沟通机制。开展这种类

别的沟通关键的一步就是

做好沟通对象的分类工作，

再依据类别进行有针对性

的沟通。就沟通对象来讲，

有成功欣喜型，成功平静

型，失败郁闷型，失败平静

型和失败愤怒型。通过依据

其类别，制定针对性的面谈

方案，一一解决潜在的问

题。同时，基于内部招聘的

沟通机制既可有效的化解

招聘引发的危机，也可增强

员工的组织归属感，提高对

企业的忠诚度。

第三步，密切跟踪，及时换

药。在企业运用了“四味药”

后就要进入药后观察阶段。

此阶段药对应聘成功者和

失败落聘者的工作绩效，工

作态度进行跟踪观察。具体

可由所在部门的负责人撰

写工作日志的方法及时获

取员工的工作动态，并从中

分析实施“四味药”的效果。

一旦发现问题，及时采取对

策，避免“千里之堤溃于蚁

穴”的后果出现。